鑽石舞台

從報審、問詢、獲批到今天正式發售，紅土深圳安居、中金廈門安居、華夏京保三單保障性租賃住房公募 REITs 的每一步動作都引發了住房租賃行業及金融界的高度關注。

這種關注，是自然的，亦是必要的。

以紅土深圳安居、中金廈門安居、華夏京保公募 REITs 發售為標誌，我國住房租賃產業的「投-融-建-管-退」閉環正式合攏。對保障性租賃住房（後期很可能擴大到市場化租賃住房）的投資可由金融途徑退出，而 REITs 回收的資金按證監會規定只能用於保租房建設，從而形成一個「增量正循環」，增加有效供給、平抑租金、平抑房價。

另一個不容忽視的行業事件，是 40城如火如荼開展的保障性租賃住房籌建工作。去年以來開工、認定、籌建的保障性租賃住房，形成了一股新的供給增量。隨着供給的上涌、金融的打通，我們認為住房租賃行業的重心已經向「投-融-建-管-退」的後生命階段——即資產「管」理——移動。行業的底層邏輯，也隨之發生變化。

可以這樣概括目前我國住房租賃企業面臨的景況：導向清晰、政策充分、供給充足、融資及退出渠道皆具備。眼下，要從這個潮平岸闊的時刻脫穎而出，考驗的就是企業資產管理的能力——能否合理、高效運營租賃住房資產以達成租金現金流。或者更「簡單粗暴」一些，能否確保資產或資產包產生4%的分派率？

租金現金流，一般取決於項目定位、區位等因素。4%的分派率涵蓋的財務指標則更廣一些，降本與增效的細項都能影響這一數字的達成。在行業實踐里，我們觀察到不少住房租賃企業通過擴展非租金收入來提高盈利。

作為與房地產類似的低頻消費，租賃的獲客成本雖不至於像購房一樣高，但同樣占據了成本大頭。一些企業便通過聚焦續約率這一指標的優化來降低成本，同樣可以達到優化分派率的目的。而這些手段，都指向租賃住房作為持有型不動產（新房則屬於銷售型不動產）的運營面。

因此，企業的能力向資產運營管理轉向，是公募REITs 落地後住房租賃行業將要目睹的最深刻變化。我們認為，保障性租賃住房公募REITs的發售標誌着我國住房租賃的底層邏輯換軌成為了資產管理邏輯。我國租房租賃行業進入了品牌崛起的資管時代。

為何要在此時提出「品牌」？與銷售導向的品牌理論不同，租賃住房作為一種體驗型產品，其品牌有如一座漂浮在海洋中的冰山。更加顯性的是品牌符號、名稱和視覺傳達體系。但具有決定性的，則是潛藏在海平面之下的產品定位、政策響應、流程管理、人員儲備等等資產管理的能力。以資產管理能力拔升品牌，成為住房租賃企業在行業的底層邏輯轉換之後，亟需破解的命題。

換軌之際的新命題、新探索，也許值得向另一個臨近行業取經。同為體驗型產品，酒店早已進入較為成熟的資管階段，從前期的市場定位到後期運營提效，國內外酒店管理集團積累了豐富的方法論。這也是為什麼，普通消費者無須對酒店品牌有深入的背景知識，也不能從大堂香氛、沐浴用品乃至電梯間的音樂等等細節識別出一家酒店的定位。我們認為，酒店資產管理與品牌運營的經驗對我跟住房租賃行業而言有極大借鑑意義。

比如，四季酒店經典的「空心香皂」案例。很多人入住酒店短租的一兩天用不完所贈香皂，造成浪費。空心香皂便是四季酒店在不改變服務品質的情況下，想到的一個的折衷辦法。此外，四季酒店還將用不完的香皂回收，經過消毒處理後製造成新的香皂供後勤人員使用。

這僅僅是降本方面的例子。在如何構建品牌擴充盈利，酒店行業亦有諸多成型方法論。略舉幾端——大堂吧的消費、公區的租賃、洗燙護理等客房服務，都是住房租賃企業可以借鑑的非租金收入來源。因此，ICCRA住房租賃產業研究院聯合北京第二外國語學院旅遊科學學院發布了《中國住房租賃品牌價值藍皮書》。我們將「品牌價值」作為提升資產管理水平的抓手，首次提出中國住房租賃品牌價值「5S」 評估模型：

從全維視角，構建了一套操作性強的品牌價值研究體系，以期全面、客觀、真實地反映品牌的資產管理能力。

在行業發展的新階段，對於租賃住房的資產所有者、市場各參與方來說，其關注的核心已經從「建」轉移到「管」。金融閉環的全鏈路打通，要求行業以全生命周期的視角，在「投」的環節便用「以終為始，以退為投」的思路來理清產品定位、多元營收、體驗管理等等深層次的品牌建設命題。這樣，住房租賃企業才能迅速調整適應行業全新的底層邏輯，才能享受政策、金融的紅利，進一步鞏固規模和市場。