鑽石舞台

HR要走進業務已經成為一種大勢所趨，那麼必然也帶來一個問題：HRBP應該站在哪個視角看問題，是偏業務還是偏人力資源？

這或許是一個偽命題。戴維·尤里奇在1996年曾提出一個詞叫做：「Alignment」，也就是「一致性」的意思，它代表的是業務和人力資源雙向奔赴，一致來達成公司整體的戰略目標。

所以HR永遠只有一個視角，即：怎樣從人力資源的角度更好地和業務同頻共振，以實現公司的戰略目標。

近期，北森「「HR×業務」公開課」欄目邀請到美國國際集團（AIG）國際市場首席人力資源官張偉宏女士，基於和業務同頻共振，以實現企業戰略目標，分享了優秀SHRBP必須具備的五大能力。以下內容是本次分享的文字實錄。

對HR價值定位的

清楚認知能力

#平衡長期目標和短期目標的衝突#

一個合格的HRBP，是需要參與業務的整個過程，並對業務做出貢獻的。而不是照本宣科地控制一個流程、做一做「表哥表嫂」，把一些HR工具生搬硬套到業務所需要的解決方案上。

我舉個例子，在AIG國際，我們有一個高潛人才培訓項目，就是利用我們全球40多個國家運營的平台，做中低等高潛人才的交換，並針對人才所需要提升的技能進行針對性的培訓。

在這個項目中，業務部門是要承擔人才培養的花費的。如果用常規的人力資源的思路來看，這是一個長期的培養項目，三年之後人才會有很大的蛻變，也會有很好的產出，是很好的。但對業務部門來說，卻有兩個重要的問題。

首先，把人調走了，他的工作誰來做？每年的業績目標誰來完成？其次，這麼大一筆費用要怎麼去負擔？

我們在處理這個難題的時候，就調整了解決方案：首先因為是培訓發展項目，所以為他們提供比外派人員更經濟的待遇；其次，基於人才最核心欠缺的能力，在項目培訓中做精準的配比，同時把培訓時間縮到半年以內，這樣人才回來之後就可以馬上用到他學到的新技能，並發揮效用。

這樣就很好地解決了短期的業務目標和長期的人才培養需求之間的矛盾和痛點。也不會存在HR太前置，搞出來的東西業務不買單、不認賬的情況，業務也願意跟HR一起去推動人才發展的項目。

對企業發展戰略和

核心業務的興趣和探究能力

#更好地承接戰略和協同業務#

拉姆·查蘭在2019年的時候提出過一個概念，叫做：「消滅HR部門」。

這讓很多HR感到震驚又困惑，那一兩年大家都會瑟瑟發抖地討論說：我們這個部門難道真的沒有價值，沒有意義嗎？他為什麼會拋出這麼激進的觀點呢？

在業務的市場競爭業態中，人力資源部門的職能已經發生了很大的變化，對於人力資源從業者的要求也越來越高，由此也產生了兩個關鍵的痛點：一是跟公司戰略的脫節，二是跟公司業務的脫節。

人力資源從業者可以問問自己，以下這些問題你能回答得上來嗎？

你能清晰地說出公司的中長期發展戰略是什麼嗎？

你知道公司的核心業務是什麼嗎？它的關鍵流程是怎麼樣去執行的？

你知道公司的盈利模式是什麼樣的嗎？靠什麼賺錢？你的工資到底是怎麼發出來的？

你知道公司的財務狀況如何嗎？現在是在業務上升期，還是在高的投入期？

你了解外部的市場環境嗎？競爭的業態是什麼？誰是你的主要競爭對手？你的重要客戶有哪些？他們對公司是怎麼評價的？

......

這些問題並不需要HR對業務有非常深入和專業的了解，但是在戰略層面上，卻是每一個HRBP以及人力資源從業者，都應該去思考和了解的問題。

但興趣是最好的老師，首先需要HR有這個興趣去探究，否則的話HR其實很難跟業務部門找到共鳴點，也很難發現他們真正的痛點和需要解決的問題。

對業務相關知識/信息

的學習掌握能力

#把握HR懂業務的度#

現在的商業環境變化太快了，也太不可預測了，ＨＲ必須要構建成長型思維，並提升學習的敏捷度。

對於ＨＲ具體要如何提升業務學習的能力，我將以自己的經驗來和大家進行分享。

首先：我到底要懂什麼？

ＡIＧ屬於保險行業，在進入這個行業之後，我做了幾個動作：首先我得看得懂財務報表，我要知道這個公司的財務狀況、經營的穩健程度，以及衡量業績的一些重要指標。那我就是通過向CFO請教的方式，學會了如何讀懂報表。

除了財務之外，保險行業還有一個核心的業務就是承保，然後就是理賠，以及精算。

作為一個文科生，我對這些東西可能永遠也做不到專業。但是我要知道它底層的邏輯是什麼，我們在做模型建模的時候，考量的主要因素是什麼，承保的時候考察的關鍵點是什麼，承保的流程和理賠的流程是什麼樣的。

甚至如果客戶的索賠單進來之後，我應該怎麼判斷它是不是一個欺詐的行為，怎麼根據它的條款進行理賠……所有這些我都有比較系統地學習過，所以對於核心業務、關鍵流程、盈利模式、財務狀況等，我都是瞭然於胸的。

其次：我要懂到什麼程度？

在公司機制運轉上，我要知道它整個運作的流程，尤其是對於我特別支持的那個部門的流程。

我曾經也在沃爾瑪工作過，支持的是全球採辦的驗場和驗貨團隊。但我自己跟着業務員去過很多珠三角的廠家，像什麼鞋廠、玩具廠都去過，這跟我本身的工作職能其實是完全沒有關係的，因為我只是負責管理驗場和驗貨團隊嘛。

但是每次跟他們去驗場後，我就會很清楚他們的工作流程，我也會觀察他們是用什麼樣的態度在工作，也觀察工廠老闆的態度，我就會了解到所有關鍵的控制點，回來之後我就可以去制定更詳細的、更有針對性的，解決他們人才管理痛點的一些方案。

綜合而言，我們需要對公司的財務狀況、盈利模式有整體的寬泛了解；而對自己負責的業務部門，則一定要知道它的關鍵流程、核心業務以及管理痛點。

在這個過程中，業務前期可能是會有一些壓力和抗拒的，但因為我都是跟他們一起去驗場、看貨什麼的，從而讓他們有了一定的觸動，他們也會感覺到人力資源確實對他們的業務流程非常有興趣，也是真心實意的想幫他們去改進這些流程。

這就跟業務部門建立了非常良好的互信，那之後ＨＲ提出解決方案的時候，就會更有信服度。

對主要業務持份者

的溝通、協作和輔導能力

#確保HR和業務之間的良好協作#

現在人力資源的各種工具特別多，但如果你不知道業務的痛點，不了解他們所面對的困難，你就很容易閉門造車，你的工具也是象牙塔里的陽春白雪，於業務毫無用處。

如何去解決這個問題？

HRBP要跟業務真的同頻共振，要主動地去溝通、去了解業務的痛點，並從人力資源的專業角度去幫助他們解決這些痛點。

再分享一個我自己的經驗，我們現在比較專注做的一個項目，是「健康和意外險」這個險種。

在過去這些年，保險業的分銷渠道發生了很大的變化，最開始很多都是銀行和保險一起做。但現在因為很多高科技企業數字化的發展，比如騰訊、阿里這些平台都開始進軍或者涉足保險業務，以至於所有這些平台，現在都可以作為保險的分銷渠道，大家在構建一個生態系統，在這個系統上，一方是有龐大用戶量的平台，一方是有專業承保能力的保險公司，兩者的結合是強強聯合，雙方的業務都能得到長足進展。

之前的渠道合作，客戶的增長是很有限的，但現在通過平台渠道之後，獲客量實現了指數級的增長。

廣開這個思路，我們能怎樣儘可能多地去拿到客戶渠道和合作夥伴？

我就跟我們全球健康和意外險的領導建議，我說我們有40多個國家的分公司，每個國家都有一個CEO，CEO是我們在這個國家的代表，從他的職位上來講，他在這個國家一般都有很好的資源能夠接觸到其他公司的一把手。如果讓他們來推動幫我們去找合作夥伴，而不是僅僅利用自己的團隊在各個國家去尋找，這個效果肯定是不一樣的。

這個領導就覺得我的主意很好，後來我們就真的做了這樣的一個項目，讓每個國家的CEO來推動整體分銷夥伴體系的建立，同時我們也從人力資源的角度介入，設計激勵機制。

我們設計了一個「合作夥伴業務大競賽」的活動，每個月我們都會開大會，公布進度和成功，比如說中國多了六個、新加坡多了七個等，因為他們找到的合作夥伴都是在相應國家範圍之內的，大家並沒有利益衝突，也就在所有CEO中形成了一種良性的競爭。

這個項目是我們非常成功的一個渠道獲客的模式，所以我自己也蠻自豪的。但它其實跟人力資源的工作沒有什麼直接的相關性，是基於我對業務的興趣、對整個市場外部競爭態勢的興趣和了解，我給到了業務這樣一個建議，從而實現了人力資源促進業務成功，並建立起了良好的溝通、互信和協作的關係。

業務人力資源戰略的owner應該是誰？很多人可能會回答說，自然是人力資源部門。

然而這並不正確，業務人力資源戰略的真正owner應該是業務部門，是每一個業務管理者。

每一個帶團隊的業務經理，他首先應該是一個人力資源管理者。而HR的定位則是用專業的知識和工具，去幫他們梳理框架，指導他們用專業的方法構建人力資源戰略。

我們都知道，99%的戰略失敗並不是戰略本身的問題，而是執行的問題，而往往導致這個問題的核心就在於HR與業務權責不清。如果業務從一開始就主導戰略制定，HR來提供框架並幫忙梳理，然後將戰略一層層地落實下去，同時運用我們項目管理的一些能力，做好月度、季度的回顧，同時還能跟績效考評等系統結合起來，必然能夠保證戰略落地的成功。

但很多時候我們會聽到HR部門說，給業務做了這麼好的計劃，他們也不聽、也不用，最後又沒有做好，然後反過來說人力資源部搞的東西都是沒有用的。會造成這樣的情況，也是因為你的定位錯了，你覺得這是你的東西，但這其實並不是你的東西。所以HR一定要有一個認知：從一開始制定戰略的時候，就應當由業務來主導這件事情。