鑽石舞台

作者：崔曉劍

走進不忘初心的「國家之隊」

1989年，張旭從南開大學畢業進入中技公司工作時，對自己的未來和公司的發展都充滿信心，「窮並快樂着」是他對剛加入公司那段時間心路歷程的總結。為了更好地開展業務，張旭和他的夥伴們遠赴海外，在馬來西亞、菲律賓、印尼等地都開設了機構並收集項目信息。在缺乏經驗又沒有電子化辦公手段的當時，以張旭為代表的中技人用手繪的方式整理了數以百計的項目信息，成功開拓了中國成套設備出口的國際道路。

1998年，外經貿部組建中國通用技術（集團）控股有限責任公司，中技公司成為通用技術集團旗下的全資子公司之一。中技公司繼續落實國家產業政策，提高國內裝備水平，充分發揮專業化、集約化優勢，陸續承辦了一系列電力能源、基礎設施建設、工業建設和技術改造項目，為加快推進我國先進技術裝備國產化、提升工業化技術水平和產業結構發揮了重要作用。同時，在集團國際化經營的戰略部署下，中技公司也吹響了向專業化國際工程承包商和專業化工程項目管理商轉型升級的進軍號角，在轉型發展的道路上邁出了堅定步伐。

2004年，中技公司簽署埃及製鹽項目合同，這是中國公司第一個以EPC方式在北非地區承建的七水硫酸鹽工廠。

2017年，中技公司完成改制，公司名稱由 「中國技術進出口總公司」正式更名為「中國技術進出口集團有限公司」。此時公司已經連續多年入選美國《工程新聞記錄》（ENR）全球最大250強國際工程承包商排名榜。

過去的30年，在張旭看來是一個與時俱進、持續變革的時代，更是一個奮發有為、大有可為的時代。從計劃經濟到市場經濟，從技術進口到設備出口，從技術到成套設備再到 EPC，市場不斷向中技公司發出一份份考卷，而像張旭這樣的一代代中技人就是用自己不變的初心和勤勞的工作，交上了一份精彩的答卷。

走向海外，建功立業正當時

在國家積極鼓勵企業「走出去」政策支持下，國際工程承包市場呈現了新的局面。張旭敏銳意識到，要抓住這一機遇促進企業發展，就必需要突破傳統業務思維。於是他主動請纓帶領團隊創新開拓國際市場，為公司帶來新的增長點。

2007年3月，中技公司簽訂了自己第一個以EPC總承包方式承建的大型火力發電項目——印尼蘇娜拉亞6 0萬千瓦燃煤電站8號機項目。此時，通用技術集團作出了「全力推進轉型升級、建設具有國際競爭力的科工貿一體化大型企業集團 」的戰略決策，並針對蓬勃發展的海外國際工程市場，提出了「向國際項目管理商和國際工程承包商轉型」的目標。這為中技公司的國際工程業務發展指明了方向，也讓印尼蘇娜拉亞項目部找到了工作目標。

2008年2月，張旭接手了這個項目。對於當時在中技公司已經做了近2 0年進出口貿易的張旭來說，這是他第一次「觸電」。公司向他提出了 「按時、按質、按進度、按成本成功實施項目，並培養一批項目管理人才 」的要求，而此時張旭手中只有一支人員平均工齡僅為3年的項目團隊。他非常清楚這個項目對於中技公司未來發展的意義，他必須無條件地完成任務。

張旭說，對於國際工程承包領域的探索，過程雖然有些艱難，但只要用對了心思，走對了方向，辦法總比困難多。無論是對張旭和他的項目團隊，還是對中技公司來說，蘇娜拉亞項目既是試水探路，也是練兵實戰。在前期，項目部用一年半的時間完成了對所有人員的崗位設計和現場輪訓，到後期，基本實現了主導和自主，不僅在設備材料採購方面實現了由「跟着走」到 「自己干」的轉變，在項目管理中也逐漸從被動走向主動、從後台走向前台，團隊成員由學員變成了協調員和指揮員，可以在業主、分包商、合作夥伴之間遊刃有餘地開展工作。在這群年輕人的努力下，印尼蘇娜拉亞電站在2011年成功併網發電。

前後經過1600多個日日夜夜的艱難曲折，張旭帶領團隊從國際工程總承包領域的「空白」中殺出了一片天地，並以在項目質量、管理、專業能力等方面的出色表現為中技公司在印尼電力市場的後續開拓奠定了堅實基礎。最關鍵的是，項目部從採購、土建、安裝、調試、索賠等方面系統地總結了工作經驗，為中技公司今後開展EPC項目業務發展提供了寶貴的經驗。

行穩致遠，擦亮中國品牌

如果說蘇娜拉亞電站的成功實施為中技公司叩開了印尼電力市場的大門，那麼2010年底開工的阿迪帕拉項目和西蘇項目則進一步為中技公司在當地樹立了良好品牌及形象，從而讓中技公司在印尼真正站穩了腳跟，彰顯出了中國企業建造精品工程的實力。此時的張旭已經擔任中技公司副總經理，雖然離開了工程建設第一線，但有着豐富海外E PC項目管理經驗的他，對這兩個項目的推進起着至關重要的作用。在他的主張下，兩個項目部都樹立了建設平安工程和建造精品工程的目標。

張旭對於打造精品工程向來不遺餘力，因為他非常清楚，這關係到未來中技公司在東南亞市場乃至整個海外市場的發展，關係到集團國際化戰略的布局。所以在阿迪帕拉和西蘇項目的建設進程中，張旭始終堅持 「精益求精、打造精品 」的管理理念，採用「制定措施、穩步推進、過程控制、嚴格把關、明確責任、獎罰到位 」的原則和方法，多次強調在施工過程中要制定嚴密的專項質量策劃，編制技術含量高、經濟合理的工程施工方案，加強對關鍵工序和設備的檢查監督，建立完善的質量檢查制度。張旭對項目團隊提出要求：不但要好，也要快。因為市場不等人，時間不等人。所以每當項目面臨任務重、難度大、意義重大的關鍵節點，張旭總會深入項目施工現場，提出了許多具有針對性的建議，及時地解決施工過程中的諸多難題，確保施工循環緊湊，銜接快速，得到了業主方的高度讚揚。

為了增強凝聚力和團隊精神，提升項目班子的領導管理水平，張旭提出了「抓黨建工作，建先鋒工程」的理念，要求班子成員要統一思想，凝聚合力，切實加強理論武裝，深入開展學習教育，牢固樹立「四個意識 」，持續提高黨建工作站位，抓實黨建工作任務，夯實黨建工作組織基礎，把黨建工作與業務工作深度融合，推動項目的高質量建設。

隨着走出國門的中國企業越來越多，積極履行企業社會責任，在項目當地建立良好的信譽和口碑非常重要。張旭認為，中國企業走向海外，與當地人打交道是必上的一課，必須學會站在對方的立場考慮問題，要通過項目建設給當地人帶來切實利益，同時還要重視並尊重當地風俗和宗教信仰。張旭說，中資企業與當地雇員、居民的融洽關係，並非從天而降，而是通過一點一滴的切實行動才能從信任中建立起來。

千里源自跬步，行穩方能致遠。以蘇娜拉亞、西蘇和阿迪帕拉三大電站成功經驗為基礎，張旭帶領團隊積極開拓國際電力市場，陸續開發了菲律賓普丁巴圖燃煤電站、孟加拉國古拉紹300MW-450MW聯合循環燃機電站和阿蘇甘傑東4 00MW聯合循環燃機電站等項目，並積極向北非、南美拓展市場，開發執行了阿爾及利亞2 5MW光伏電站項目和 SCADA項目、巴西 61.2MW柴油電站項目等一大批海外工程項目，讓中國企業品牌在 「走出去」中越走越遠，越擦越亮。

踐行「一帶一路」，展現中國企業擔當

全球化趨勢的不斷發展，國際市場上呈現出了各國企業「百花齊放」的景象。為了進一步提高公司在海外市場的優勢，更好地服務國家戰略，作為中技公司最高決策層成員，張旭在苦苦探索中尋找着突圍方向。2 013年9月、1 0月，習近平主席在出訪中亞和東南亞國家期間，先後提出共建「絲綢之路經濟帶」和「2 1世紀海上絲綢之路」的重大倡議，得到國際社會高度關注。對東南亞市場向來敏感的張旭再次察覺到了其中蘊含的商機，發現了可以讓中技公司在海外市場迅速崛起的機遇。彼時，地處「中孟印緬」經濟走廊的古拉紹300MW-450MW聯合循環燃機電站項目剛剛簽約。這是孟加拉國當地單機容量最大的燃機項目，是母公司— —中國通用技術集團在該國第一個F級重型燃機項目，也是中技公司在海外第一個燃機電站EPC項目。

「以項目帶公司，以執行帶戰略，從而在 『一帶一路』沿線市場打下一片藍海，為公司在轉型升級的過程中探索出一條高質量發展之路」。善於把握髮展大勢的張旭立即向項目部提出「服務國家戰略，將古拉紹電站打造成為公司『一帶一路』樣板項目 」的要求，並不遺餘力地為公司員工分解戰略目標、闡述項目意義和未來規劃。他將中技公司 「走出去 」的信心，以及緊抓「一帶一路 」機遇加快提升公司發展質量、推進公司轉型升級的緊迫感、責任感和使命感一一傳達到一線，極大地激勵並帶動着公司廣大員工投入到業務一線，投入到公司發展當中。

古拉紹項目執行期間，正值全球經濟形勢動盪，國際匯率起伏不定。張旭從公司發展戰略層面進行了系統的管理，雖不身臨現場，但對項目月報都會認真分析、批閱，對項目的每一個環節、每個進度都提綱挈領地給予指導和建議。期間，他更是數次親赴施工現場，每每到來都為項目工作帶來具體而實用的指導建議、解決重點難題。項目現場團隊，甚至項目分包商都會期待他的每一次到來。

2018年1月底，古拉紹項目突破性地實現了工期內提前完工，項目的建成使孟加拉國電力容量提高了 4%，對彌補孟加拉國電力缺口、緩解電力危機發揮了重要作用。此外，項目在建設期間為當地提供了500多個就業崗位，累計為孟方培訓3 000餘人，有效推動了當地經濟社會的發展，為中技公司在孟加拉國市場的滾動開發打下了堅實基礎，為中國企業在孟加拉國乃至「一帶一路」沿線國家樹立了良好的社會形象。

在古拉紹項目的基礎上，公司團隊又順利開拓了阿蘇甘傑東400MW聯合循環燃機電站項目。2020年，正當現場工作如火如荼進行之時，突如其來的新冠疫情席捲全球。此時阿蘇甘傑東項目剛剛進入安裝高峰期，項目現場團隊成員和各參建方不顧艱難、共同堅守現場。但疫情的影響導致了國內設備廠家交貨延期、人員到場困難，項目部面臨着疫情防控與復工復產雙重壓力的嚴峻考驗。

面對全球疫情發展勢頭不可預知的風險和海外項目復工復產的阻力，身為中技公司疫情防控工作組長的張旭一方面抓細抓實各項防疫工作，組織建立健全公司各項疫情防控工作制度，親自督導落實疫情防控責任；另一方面精準做好疫情防控常態化工作，科學安排項目復工復產，督促各項目部按照公司疫情防控工作方案，將各項防疫舉措落實、落細、落地；同時協調安排項目人員輪換回國進行疫苗接種，努力實現境外疫情防控「兩穩兩爭兩保」的目標。

從疫情爆發以來，阿蘇甘傑東項目現場無一人出現疑似感染情況。通過妥善合理的安排以及與分包商和業主不斷的溝通，疫情期間項目部各項工作有序推進，並獲得了前來項目現場視察工作的孟國電力部高層領導的讚揚和認可。

融入當地社會，服務美好生活

2019年3月，張旭擔任中技公司黨委副書記、總經理。從業務主管領導到負責整個公司的經營發展，張旭的擔子陡然沉重了許多。

張旭認為，中國企業海外拓展，不能光靠 「走出去 」，必須實施深度屬地化，有效地「走進去」甚至是「融進去」，從而讓企業在當地實現本土化。中技公司在海外建設項目的同時，應該加強企業與當地政府機構的聯繫，僱傭當地員工，參加各種有影響力的商業活動，不僅能夠幫助公司迅速建立商業網絡，對於理解當地法律和人文信息也將大有裨益。「只有這樣，才有可能實現在當地持續經營、深根植入。」張旭的這一認識和理念在緬甸900MW分布式發電項目上得到了驗證。

緬甸 900MW分布式發電項目是中技公司投資建設運營的全球裝機容量最大的 LNG TOPOWER分布式發電項目，是緬甸政府為提高2020年夏季電力供應的重點項目，也是緬甸首個以進口LNG作為燃料的發電項目。項目採用全球領先的分布式發電技術，能夠為仰光及周邊地區 2000萬人口提供清潔能源，極大緩解緬甸夏季電力短缺的狀況。這是中技公司自提出「專業化、屬地化、國際化」戰略以來的第一個投建營一體化項目，是公司積極響應「一帶一路」倡議和有關國際產能合作政策，在傳統市場實現滾動發展的成果，是公司積極布局新業務，創新業務模式，在國際產能合作投建營業務領域邁出的第一步。所以在項目伊始，張旭就提出項目建設要在為當地提供環保電力能源的同時，注重自覺履行對當地建設的責任。

張旭把對當地建設的責任歸納為「六個屬地化」，即人員屬地化、關係屬地化、合作夥伴屬地化、資產屬地化、責任屬地化、文化屬地化。他說，通過屬地化將市場開發、人力資源、管理決策向市場一線前移，深度參與屬地經濟社會發展，通過要素資源屬地化配置，將中技公司「促進技術進步，服務美好生活 」這一理念融入到屬地化經營中，從而將屬地化走深、走實，促進當地的經濟社會發展，加快當地工業化和城鎮化進程，服務當地人民的美好生活，實現經濟效益和社會雙贏。而這也在很大程度上保證了中國企業能夠通過投建營一體化模式在海外越走路越寬，雙邊貿易合作的前景也會更加光明。

正是基於這種理解，在緬甸900MW分布式發電項目上，中技公司極大限度地聘用了當地員工，積極為當地創造就業機會；支持教育，改善社區醫療健康水平，積極投身當地社會公益事業；在項目所在地開展了形式多樣的跨文化交流活動，獲得當地民眾的支持和信任。2020年底，緬甸900MW分布式發電項目已經實現分階段併網發電並正式進入運營期，項目發電能力達到緬甸併網發電量的30%以上，極大地緩解了緬甸日益增長的能源短缺壓力，造福了當地人民。

「在『一帶一路』倡議中，企業是主要的承載者，也是推進的主體，『走出去』的企業更是責無旁貸，必須展現大國擔當，在『構建人類命運共同體，實現共贏共享』的中國方案中做出自己的貢獻，這是新時代『走出去』企業的重要責任。」張旭說，「促進技術進步，服務美好生活——這是中技公司的使命」。作為一家負責任的央企，中技公司自成立之初，就將企業發展融入國家富強、民族振興、人民幸福的偉大事業中，特別是近年來隨着「走出去」的發展大潮，中技公司身體力行，通過項目開發運營，踐行公司使命，促進了項目所在地的技術進步，為當地的美好生活助力。

從 EPC到投建營一體化，從 「走出去 」到 「走進去」再到「融進去」，在積極服務國家戰略使命的征途上，以張旭為代表的一位又一位中技人始終秉持着誠信、責任、創新、和諧的經營理念，用專業化的業務模式構建能力、產業鏈集成能力、全球資源配置能力、項目管理能力，積極完成國家與時代賦予的光榮使命。在下一個一百年的偉大征程上，中技公司將繼續與眾多國際優秀合作夥伴攜手，共同深度參與所在國國家工業化和城鎮化進程，用更多的可持續發展、環境友好、造福當地的高質量項目，踐行公司「促進技術進步、服務美好生活」的初心使命。