年底到了，職場人都開始期盼着拿年終獎。
同時，也有不少人會懷揣着拿完年終獎就跳槽這樣的心理，似乎這也是我們中國式職場的一大特色。
上周我和一位做HR的朋友吃飯，聊起年終獎這事。
我問他：「看你狀態很焦慮，是不是在擔心員工拿完年終獎就跑路啊？」
朋友嘆了一口氣：「唉，你要這麼說也沒錯，但我更怕的是有些人偏偏連年終獎都不要，非要在年前離職，而且這類人基本還是公司的骨幹員工，這讓我年前哪裡去招人替代啊！」
我想想確實也是，對那些連年終獎都無法「約束」住的員工，HR真的很無奈。
01
若是機會好
年終獎也可放棄
說一個真實的例子，我有個大學同學，以前在A公司做技術部經理，前段時間他收到了B公司一個offer。
相比較在A公司的工作，B公司是上市企業，給的職位還是技術總監，收入大概翻了一倍，同時額外提供股權激勵。
由於B公司給他的入職時間是12月底，而A公司的年終獎一般都要在年後3月份發放，前前後後就差了一兩個月，可就是這一兩個月的時間決定着他能否拿到5萬元的年終獎。
我這位老同學深思熟慮以後，不想放棄這麼好的機會，最終還是選擇辭職，加入B公司。
當他在我們同學群里說這件事的時候，很多人都說他蠢，為啥不和B公司再商量下，是否可以等到拿完年終獎再入職呢？
他說明了自己的理由：
我也想過去提要求，但是人家給offer時已經說的很明確了，12月底入職是公司整體組織架構調整的需要，希望能克服困難，所以我再去協商恐怕不妥。
而且，真要算這筆經濟賬，放棄年終獎其實並不虧。
對同學這個決定，一開始我也是抱着不理解的心態。
後來冷靜分析了情況，我覺得他做的非常正確。
第一，單純從跳槽時機而言，年後拿到年終獎再走未必就是好選擇。
因為很多人都是一樣的心態，所以年後釋放出來的崗位，很可能比較「雞肋」，畢竟原來崗位的人員就是這樣拋棄它的。
反倒是年前有些公司因為業務擴張，或者組織調整，需要有新增崗位，機遇往往更好。
第二，從職業規劃考慮，B公司比A公司提供的平台更大，職位更好，是更有利於他個人職業發展的，如果想迎接挑戰、嘗試不一樣的人生，放棄年終獎只是一種必須投入的代價。
當你獲得這樣的機會並得到成長後，回過頭來看，當初這點年終獎也許根本微不足道。
第三，從經濟衡量的角度，B公司給的收入翻倍，還有非常誘人的股權回報，我想損失的這幾萬元年終獎，一年內也許就回來了。
所以，從這些因素來看，機會好的時候，年終獎真的不再是跳槽的攔路虎。
02
別讓年終獎成為一種「雞肋」
年終獎，顧名思義是到了年終企業給予員工的一種物質激勵，也是對員工一年來工作的肯定。
可最近我發現，年終獎卻成了不少員工心目中的「雞肋」。
為什麼會出現這種情況呢？我大致分析了幾點原因：
1.經濟環境的影響
記得去年年底，有則新聞上了熱搜，說的是美國電子煙創業公司宣布掏出20億美元作為年終獎發放給旗下的1500名員工。
這麼分下來，每個人平均分到的年終獎高達130萬美元！
當時有位互聯網公司的程序員就評論說：
羨慕嫉妒恨，那都是別人家的年終獎！我們公司今年業績下滑，年終獎有沒有都不知道……
從2018年開始，資本在互聯網出現退潮，不少企業的生存都出現了問題，網友們沒有高額的年終獎可曬，在朋友圈裡越來越多是關於裁員和獎金縮水的消息。
年終獎都沒有指望了，員工又有啥留戀的呢？
2.公司領導的影響
在很多中小企業，年終獎的多少，往往是由公司領導來確定的。
碰上開明的領導，發年終獎是員工的一大幸事；而碰上無德的領導，年終獎啥的都別太放在心上了，洗洗睡吧。
我有個親戚，在一家生產企業上班，年初老闆從外部引進了一位職業經理人來當總經理。
結果這位新領導一來就開始給員工縮支節流，到了年底，人事部公布出來今年員工的年終獎就是一箱蘋果（水果），而去年起碼還有一個蘋果（手機）的標準。
這一對比，反差太大，所以員工們都炸了鍋！有些人乾脆連「年終獎」也不要了提出辭職，畢竟給這樣摳門的領導留下來繼續干，太不值得。
3.年終獎發放缺乏明確的標準
有一些公司缺乏科學、合理的績效激勵體系，在確定不同員工年終獎發放額度時沒有相應的依據。
比如憑着管理者個人印象來發放，或者乾脆所有員工都一刀切，反正干多干少、干好干壞都差不多，實際上沒有起到任何的激勵作用，反而「劣幣驅逐良幣」，傷害了那些工作高效、不斷給企業創造價值那些員工的積極性。
綜上所述，當年終獎已變成了「雞肋」，員工跳槽時還會在乎嗎？
03
HR該如何留住
不要年終獎就離職的優秀員工
對於員工的留存和離去，企業HR既是主動的，也是被動的。
年底了，遇到那些不要年終獎都會提離職的優秀員工，你千萬不要覺得人家傻。正如馬雲所言，員工離職的原因林林種種，但歸根到底就兩條：
一是錢給少了；二是心受委屈了。
所以年底了，面對這一波「離職潮」，HR要幫企業留住這些優秀員工，一定得從物質和精神等多方面着手。
1.年終獎的設計要具有激勵性
大凡優秀的企業都會以差異化的方式來制定員工年終激勵方案。
金錢往往只能滿足人物質層面的需求，而個性化的激勵措施還能滿足心理層面的需求，只有二者完美結合，才能讓年終獎產生最大的激勵效果。
對公司高層的年終獎，可以採用現金與股權、期權相結合的方式，讓高層領導的個人利益與企業長期發展緊密結合在一起；
對公司中層及業務骨幹，他們除了渴望高薪以外，更關注自己事業發展和職業能力的提升，比如提供多元化的晉升渠道和培訓深造的機會等；
對基層員工來說，年終獎發放則儘可能體現「多勞多得」原則，而不是「普惠制」。
2.做好員工的職業規劃
我做了這些年HR，發現許多員工從入職開始到工作幾年，都會存在這樣的疑問：我能在公司里獲得怎麼樣的發展？
其實這個問題的內涵有很多，包括對企業整體發展預期的一種感知，還包括公平性、組織氛圍、個人期望等等。
解決這個問題，就需要我們HR和各級管理者一起，對員工在企業中的職業成長負責，給予給他們貼切的願景，描繪其個人職業發展的藍圖。
當一個員工對自身在企業中的發展充滿信心，目標感清晰，那麼也就不容易為外界的各種誘惑所動。
3.加強企業文化「三力」
馬雲曾說過，「別人開4倍工資都挖不走阿里人」。
我想他有如此底氣，是與阿里優秀的企業文化分不開的。
要加強企業文化建設，需發揮好「三力」：
一是引導力，即要用正確的觀念形態引領員工去實現預期的目標，比如華為提倡的「狼性文化」；
二是凝聚力，即通過改變組織氛圍，改善員工之間的溝通方式，同時增強員工的集體榮譽感和歸屬感；
三是提升力，即對員工的全面發展和組織文明程度起到提升作用，一個組織能通過自己的文化孕育一代又一代的優秀員工，這才是文化的最高境界。
俗話說：招人難，留人更難。
年底到了，HR要解決留人難題，需要考慮的並不是個體的問題，更應該系統地建立起留人機制，包括年終獎怎麼發、職業通道如何設計、企業文化怎樣建設等等。只有打造一個完整的體系，我們才能從宏觀層面上把優秀的人才留得更久。
來源：環球人力資源智庫（ID:ghrlib)
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