如果中國有一個SaaS賽道能先跑出來，一定是HR SaaS賽道。2022年1月，北森遞交港股上市招股書，讓行業再次看到HR賽道SaaS的價值。HR賽道有另一家公司，叫CDP，於2004年成立，作為全場景化HR SaaS廠商，通過「SaaS+服務+生態」的商業模式，為企業提供HR SaaS基礎運營（招聘、預入職、考勤、薪資佣金、彈性福利、用工管理、全球員工主數據管理）、共享服務中心建設、企業出海、靈活用工、員工福利健康等人力資源服務。什麼是全場景化？這個概念對HR SaaS賽道會有什麼影響？我們與CDP集團總裁呂威聊了聊CDP集團的全場景化HR SaaS+與 HR SaaS的區別，以下為採訪內容：36氪：CDP集團所提供的HR SaaS+與傳統的 HR SaaS有什麼區別？CDP集團與單純提供HR SaaS系統工具的廠商不同，我們擁有更整合的解決方案，是「SaaS+服務+生態」的商業模式。我們的SaaS+是一個員工視角的工作、管理和生活的一站式平台，我們叫它「WorkLife」，區別於HR SaaS，它覆蓋了HR全鏈條生命周期。比如，銷售可以通過WorkLife登錄CRM，並看到誰是優秀銷售，他的情況是怎樣以及自己的業績怎麼樣，差別在哪裡，他不止是管理的角度，還是一個員工的角度。我們更關注與OA、微信端的整合，跟騰訊的整合，關注在工作當中如何提高效率和創造更多的便捷。2021年，WorkLife的API全年調動量超過11億次。在流程管理上，我們會去幫客戶盤點風險點。比如，客戶說我的審計出現問題了，我出現問題在哪裡？我馬上要跟他看這個流程當中，有個點是有人能夠改數據的，這是不對的，應該數據從源頭開始改。面對想做數字化轉型，聚焦於員工體驗的企業，CDP集團有其獨特性和唯一性。員工在WorkLife上跟企業的觸點和激活點進行銜接。在這個過程當中，比如說在面試期間，企業就可以首先向員工宣導企業的使命、定位和文化價值觀，然後再通過面試過程當中告訴他在能力上面企業是如何去分析TA的，通過企業現有優秀員工的畫像，與面試對象進行匹配，這樣就提高了人才選拔效率。企業怎麼激勵員工，我們提出了敏捷組織的概念，比如說最簡單的績效的循環，可以從hr的視角去看它的場景。我們通常的做法是年初給目標，每個季度給員工一個反饋，到年底再給一個年度反饋，但是這裡邊直接掛鈎的是個人的物質獎勵，但如何進行非物質性的激勵，通過與企業文化聯動行為的激勵，加深員工對企業文化的認同感，和進一步提高員工的自驅力，進而提升員工的歸屬感。比如員工做了一件事情，很多人去點讚，他做了一件幫助別人的事情，別人會給他感謝卡，他就會產生榮耀時刻，這個榮耀時刻與物質獎勵無關，而是員工的自我成就感。2021年，WorkLife上有近300萬用戶，分布於6大洲58個國家。員工相互點讚數量超過了3.5億。這就是產品創新帶來一個價值。我們剛剛上線的醫藥龍頭企業，給他們的WorkLife取了一個很好聽的名字叫link you，員工之間的聯動、員工與企業之間的連接，對於一個未來的工作模式是如此之重要。員工還可以在WorkLife上自發建立興趣小組，做了同樣事情的員工在系統推薦下互相認識，在組織當中找到志同道合的人，這是我們以前無法想象的。數字經濟時代最突出的特點就是大家的商業模式都變成了體驗式的商業模式，大家的企業文化價值觀都變成了為客戶（用戶）創造極致的體驗。在這樣的環境下，HR也開始思考如何為他們的「客戶」打造數字化的體驗，只有員工體驗到數字化的價值，才有可能創造出極致的體驗，所以打造員工的數字化體驗在大型企業當中是第一要務，這就是未來的企業。36氪：提到數字化轉型，CDP集團是如何幫助客戶做數字化轉型的？每個SaaS產品都有它的視角，我們是全場景化HR SaaS，也是一種Work SaaS，我們幫助HR部門一起服務企業的員工，促進他們工作方式的革新性改變，真正在企業里實現戰略夥伴的核心作用，這是HR部門數字化轉型的過程和結果。對比HR部門使用了一個HR SaaS而言，他們只是進行了業務的信息化、數字化。36氪：所以在這種模式下，CDP集團的客群定位是怎樣的？CDP集團的定位非常清楚，我們服務未來的企業，服務企業的未來。只要是跟未來經濟緊密掛鈎的，比如碳中和，他們更多的是社會責任的驅動，他們保護地球資源，他們注重員工體驗，這就是我們喜歡的企業，這就是CDP集團追逐的企業，而且這種企業往往發展還特別好。未來的企業不光有大型的，也有現在只拿了A輪B輪的。未來的企業有幾個顯著特點，第一是以用戶體驗為核心的，關注數字化的；第二是在全球經濟的發展上要走出去的；第三是他們的HR部門聚焦戰略人才、戰略組織，而不是只關注如何運營的。36氪：CDP集團客戶您可以再分類描述一下嗎？服務大客戶和小客戶有什麼不同嗎？CDP集團的大客戶集中在行業龍頭，包括泛零售、奢侈品、醫療健康、生物科技等行業。其中康師傅是人力資源打破內外部邊界創新模式，入選了哈佛商學院經典案例，是HR管理領域國內唯一入選的企業和案例。小客戶是成長度極高的高潛企業。在服務大小客戶上，我們的理念是陪伴企業成長。這種陪伴的來源是對企業在不同階段，從人的管理視角的深度解讀。企業創辦初期會用我們的輕量級產品，初創期企業的需求就是服務必須是快，即插即用，必須今天就有勞動合同的模板，明天就有整個薪資的流程，而且是合規的，哪些是可以激勵員工的，股票期權要建立信託，是用激勵方式還是保障方式等等。企業發展的第二個階段就是吸引人才，HR部門對自己的定位思考得非常清楚，他們把自己變成業務的合伙人，只關注企業發展的核心問題，比如說我要的人能不能招進來，又能不能留住？我的組織架構應該是怎麼樣的，人才競爭壁壘、組織競爭壁壘是什麼，怎麼能幫助經營者在搭建商業模式和技術壁壘的同時，變成第二道護城河。而不是忙於說今天怎麼又發錯薪酬，明天怎麼該上稅卻沒上稅，後天稽查來了，審計又出點問題，這個不是他們應該關心的問題，專業的公司已經按照SaaS+的模式把它全部變成了插件式的服務。當企業員工數發展到四位數以上時，這時會產生更深度的組織管理的問題，比如說區域管理的風險。我們觀察到很多企業1000人的時候，就已經在全球有十幾個布點，企業面臨的是數字化管理，全球化管理的挑戰，那時HR部門真正的發力點在賦能組織上，CDP集團的SaaS+不同於HR SaaS的原因是我們沒有把HR作為終端用戶，而是和HR一起把企業的員工作為我們的終端用戶，和HR一起賦能組織、賦能員工是我們的終極目標，我們不止是HR的工具之一。所以CDP集團的定位是客戶數字化轉型的陪伴者，我們是以結果為導向的。去年的數據顯示，我們客戶的生產力平均提升15%~25%。36氪：這種員工生產力的提升具體是通過什麼實現的？從底層邏輯來說是我們「SaaS+服務+生態」的商業模式。HR管理鏈條有三個層面，最下面是運營，包括員工的入離調轉、主數據，還有與企業其他分析系統的打通。中間層是搭建人才管理的閉環，如何找到目標畫像的員工，如何幫助他們最快的融入企業，如何幫助他們發揮潛能，然後如何幫助他們找到與人才畫像的差異並進行培訓，給他們創建成長地圖。最上面是我們倡導的組織目標、使命和文化，我們把它叫做HR戰略、HR管理和HR運維。全場景化服務就是在上述三個層面的立體維度的同時，再增加一個員工視角的維度。這兩個實際上是不同體驗的鏈條，它們價值鏈條、體驗鏈條都是不一樣的。我們更注重的是員工的價值鏈條、體驗鏈條，也就是全生命周期的部分。這裡面的本質區別是HR把自己定位為支持部門還是戰略的合夥部門。從執行落地來說，它來源於兩個方面，一方面是員工工作模式的變化。我們的SaaS+是綠色環保的，員工們通過WorkLife發起的拼車活動，總里程相當於繞地球6圈，由此減少的碳排放合計約64.1噸；包括電子合同、工資單、在線證明等的無紙化電子文檔等同於保護了1379棵樹不被砍伐。另一方面我們可以看到在員工體驗上，他們是在現實和虛擬當中並行工作着。36氪：不同行業員工的體驗維度是不一樣的，這部分的標準化怎麼做？在大客戶戰略上，我們把客戶成功作為重要的使命，所以產品的模式設計實際上是有標準化核心、行業化場景應用以及定製化的三個圈。面對大型企業的需求，基本上是50~60%的標準化，20~30%的行業化，還有20%的定製化。標準化的部分就是這個企業多年來固有的做的很好的地方。行業化場景應用的部分是基於行業特點延展而來，比如製造業的考勤流程非常複雜，如何準確核算員工薪資就是一大難點。醫藥大健康行業普遍有科學家文化，如何服務這些「科學家」，成為他們的智能助手就是一種挑戰。還有00後員工則更注重自己的個性化表達，如何滿足企業的特性和行業特性，我們都把它變成場景不斷進行迭代和打造。36氪：之前您提到很多次全場景化，對CDP集團來說具體是指什麼？全場景化不是產品的某一個功能。因為哪怕一次晉升或一次崗位調動，都可以造出100種場景來。以崗位調動為例，如果從一個國家到另一個國家，它的處理方式和從一個部門到另一個部門，或者僅僅只是在部門內部調動，這些都是不同的。但薪資調整與否，類似的這些場景在不同的行業當中卻是有很高的類似性的。所以哪怕是一個行業、一個要求點上，我們在整理這些類似性的時候，就發現這個行業它大部分都是這5種場景，換一個行業可能就又是另5種場景，但也可能有相似的場景，我們客戶成功的中台每天都在傾聽客戶們的需求和反饋的問題，然後再去提煉行業化的場景。如果標準化和行業化場景應用都解決不了，最後的解決方案就是定製化，這部分占比20%。在核心競爭力方面，首先就是我們的商業模式，其次是我們對大客戶的運維能力。從第一天起，CDP集團就不是在立足在一個功能點上，而是要基於員工視角，做全場景化的解決方案，覆蓋HR全鏈條生命周期。其次是團隊基因方面，我們的CEO創始人王煒畢業於復旦計算機系，畢業後他又在美國硅谷待了十五六年，他對ERP及整個企業服務在技術創新層面有深度的理解。我本人也是在四大做了十幾年，對組織的運營模式如何支撐戰略落地、組織的協同性和對數字化未來行業需求的理解也非常深刻。最後的壁壘就是我們的文化壁壘。我們秉承客戶成功的理念，他們在每一個環節上都能體會到CDP集團對他們用戶體驗和成功的高度專注。正是因為這樣，我們自己的員工也非常的穩定，他們有人在公司已經10年、15年了，他們也見證了客戶們的成功，與他們有着共同的回憶，正是他們把這樣深度的價值認同感一次又一次傳輸給客戶們，讓客戶感覺CDP集團不是在打造一個冰冷的機器和系統，而是一種文化+模式。
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