鑽石舞台

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網友關於報表的兩個問題

3月28日，華為發布2021年年報，全年營收6368億元，同比下滑28%；利潤1137億元，同比增長75.9%。

有網友表示驚疑，為什麼營收下滑這麼多，而利潤卻增長那麼多呢？

這是因為企業的活動分為經營性活動和非經營性活動，體現在報表上就是經常性項目和非經常性項目。

比如非經常性損益就是指公司發生的與經營業務無直接關係，以及雖與經營業務相關，但由於其性質、金額或發生頻率，影響了真實、公允地反映公司正常盈利能力的各項收入、支出。

華為這次報表的「其他淨收支」高達607.97億元，其中處置子公司及業務574億元，為出售榮耀業務以及超聚變數字技術有限公司所得。剔除處置資產收益，華為利潤比2020年下降約13%。

有網友說，一個高科技企業經常靠出售資產做高利潤，是不是不妥？這個說法對某些所謂上市高科技企業適用，對華為並不適用。

一是，華為並不是經常出售資產，它已經很久沒有出售資產了。

二是，華為並不需要做高利潤，它並不是上市公司，不需要「市值管理」。實際上任正非一直反對上市，認為資本市場的短期逐利行為會戕害希望長期發展的企業，他說「如果華為的競爭對手有一個不是上市公司，就沒有華為的今天」。

三是，如果它要做高利潤，也完全不必靠出售資產，研發少支出一點就可以了，每年大好幾千億的營收，少一個點的研發支出，利潤就可以增加好幾十億。

令人欣慰、振奮的是，華為的研發支出並沒有減少，反而增加了。2021年研發投入達1427億元，再創歷史新高，占營收的22.4%，十年研發累計投入超8450億元。

2016年以前，沒有一家中國公司進入全球研發十強榜；2016年，華為排名第八；2021年，華為排名第二，僅次於谷歌。

這是一家真正的科創公司，三十年如一日堅持做研發，每年研發支出占營收比例高達15%以上。在最嚴酷的環境下，就是賣資產，也不砍研發。因為研發是它的核心能力，是它競爭力的來源。在最冷的時候，一定要保護好核心軀幹。

回國後首次公開亮相的華為公司副董事長、CFO孟晚舟表示，2021年是華為「承重」第3年，華為的發展更穩更有韌性。

華為三大主營業務之一的運營商業務營收2815億元，同比下滑7%，不算嚴重，在全球疫情下，友商的下滑幅度大得多；企業業務營收1024億元，還略有增長，同比增長2.1%；對華為造成重創的是消費者業務，營收2434億元，同比下滑49.6%。

不過華為的經營利潤（扣除非經常項目後的利潤）下滑只有13%，遠低於營收的降幅28%。本來，給定固定成本占比，營收下滑對利潤的下滑有放大作用，也就是利潤降幅會遠高於營收降幅。好在華為的產品科技含量高、質量好，服務於全球客戶，有一定的市場議價能力，在美國極限打壓、供應鏈受阻情況下可以合理漲價，以度難關。

誠如華為輪值董事長郭平在業績會上所言，華為面臨的問題還沒解決，目前依然無法獲得全球先進芯片。2022年華為還要繼續求生存、謀發展。

華為能否突破美國芯片限制，實現重啟，再創輝煌？相信華為能。

華為過冬的經驗一：棉襖

任正非創辦華為公司35年，九死一生，憂患意識已經植入了華為文化基因。關於華為歷史的最權威的一本著作、華為顧問田濤老師所著的《下一個倒下的會不會是華為？》把這種基因寫得十分透徹，從書名就可以看出這個企業的危機意識無時不在。

華為在「承重」「過冬」方面有着相當豐富的經驗。22年前，2000年，互聯網泡沫破裂，老任對員工發表了題為《華為的冬天》的講話，這篇演講稿後來被無數企業家稱道、推薦、學習，成為中國管理學思想的不朽之作。

在這篇講話里，老任說：「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。」他接着還說了一句：「也許是這樣才存活了10年。」

他進而指出了過冬的方法：「沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。」針對棉襖的問題，他回答：「大家總說『華為的冬天』，那棉襖是什麼？就是現金流。」

假設不是企業自己要關閉清算解散，那麼死亡就是因為沒有現金流了。現金好比人的血液，如果沒有了血液，器髒肌體可以完整無損但是生命是保不住的。

企業的血液就是現金流。注意是現金，不是利潤。利潤是權責發生制下的概念，比如按照權責發生制，銷售收入按照發貨確認，不是按照收到客戶現金確認，按照收到客戶現金確認是現金收付制。

一個高速增長的企業，賬面上顯示利潤很多，可是如果沒有現金，就很危險了。你不能用賬上利潤數字去支付工人工資、供應商貨款、銀行利息、政府稅費。如果沒有安排好融資，往往增長得越快，死得越快。

這方面的例子太多了，每次泡沫就會有大量這樣快速把自己增長到死的企業，他們成批壯烈死去之時就是泡沫破裂之際，世紀之交的互聯網泡沫也是一樣。總之，企業的血液是現金流，不是利潤。

企業的血液也不是資產。資產好比人的器髒肌體，器髒肌體可以好好的，但是失血過多，命就沒了。企業的資產可以是好好的，廠房、設備、辦公樓等都好好地在那兒，但是現金流沒了，沒錢付工資、付貨款、付本息、付稅費，那就要被迫破產。

如何獲得現金流呢？除了提高經營活動的效率外，還有一個辦法是賣掉非核心的資產。2001年5月，華為以7.5億美元將承載通信電源業務的安聖電氣100%賣給了美國艾默生，這是當時國內最大的一筆交易，也為華為後來渡過危機儲備了足夠的現金流。

老任在《華為的棉襖就是現金流》的講話中講到：「我認為大家要幫助安聖的工作。我認為以後這種市場分析會應該通知安聖每個辦事處都來一個主任培訓、培訓。我們現在賬上還有幾十億現金存着，是誰送給我們的，是安聖，人家給我們送來棉襖夠我們穿兩年的啊！我們如何能在穿着棉衣暖和的時候忘了做棉衣的人，這怎麼行啊！」

目前的安聖電氣以及曾經的高管從業者，直接造就了10個以上的A股上市企業。

2006年初，華為將華三H3C公司2%的股份轉讓給了3Com公司，後又於2007年3月份將其所持的華三49%的股權也賣給了3Com公司，轉讓價為8.82億美元。在隨後的2008年全球金融危機中，華為順利度過。2009年，3Com公司被惠普以27億美元的價格收購，華三進入惠普大家庭，新華三誕生。

華為過冬的經驗二：堅持研發

在提高經營效率、處置資產獲得現金流過冬的同時，華為從未放鬆過做研發。這是核心能力，如果把核心能力給「凍死」了，冬天過後就無法恢復生機了。

早年老任就說：「公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。」

10年前，華為又構建了第二組輪子：基礎研究與技術創新。代表着華為作為一家全球一流公司的使命提升與重構。

基礎研究是一個企業從優秀走向偉大的標誌，為人類做出貢獻的偉大公司，比如IBM、谷歌，無不有着很強的基礎研究能力。

老任說：「我們為什麼要延伸到基礎研究領域，因為這個時代發展太快了，網絡進步的恐怖式發展，使我們不能按過去科學家發表論文，我們理解後去做工程實驗，然後產品，這樣緩慢的道路。我們現在就要選擇在科學家探索研究的時候，探進腦袋去思考如何工程化的問題。」

這兩組輪子協作推進，使得華為躋身於世界最偉大的公司之列。

堅持做研發、善於創新的企業必定有以下幾個特點：

首先，它不急功近利、不投機取巧。

想一夜暴富的企業不會去做研發，甚至都不怎麼做管理，它會去找資源，拉關係，往風口上擠。一個風口沒了，就去擠下一個風口。最近很多房地產企業搞新能源汽車就是一個例子。

華為文化的四大要素中第3個要素就是長期堅持艱苦奮鬥。老任說：「我們為什麼能穩定，就是我們長期掙小錢。」深淘灘，低作堰。

有一次歐盟副主席問老任，全世界的經濟都這麼困難，你怎麼敢大發展？老任回答說：「第一點，我們的消費是小額消費，經濟危機和小額消費沒關係，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費；第二點，我們盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。」

還有一次內部交流時，老任說：「我們掙小錢怎麼死呢？我們這麼努力，比不上一個房地產公司，上帝先讓我們死，就有點不公平。」

其次，堅持做研發、善於創新的企業戰略思維能力強，知道往哪裡投研發資金。

有的企業賬上趴着幾百億資金，不知所措，就是缺乏戰略意識的結果。

老任說：「如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍。將軍就要有戰略意識，沒有戰略意識怎麼叫將軍呢？」

英文有句諺語，錢就像肥料，撒出去才有價值。用老任的話說，就是耗散結構，把現階段的優勢耗散掉，形成新的優勢。他說：「不敢用錢是我們缺少領袖，缺少將軍，缺少對未來的戰略。」

華為能從當年三十門、四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光是不可能的。

這種將軍的長遠眼光中很重要的一項是不惜犧牲經營效率不斷提高戰略靈活性。不要為了心疼幾百億美金的收益，最後導致幾千億美金的損失，甚至就因為那一個點，被人卡住，最後死掉。一定不能出現戰略漏洞。

老任打個比方說：「你知不知道什麼時候打核戰爭？現在沒有，那就應該停下來核的研究嗎？你說我們的核科學產生了多少科學家，你看那些功勳一大排一大排都是。不要說鄧稼先，活着的也還有很多，但什麼時候甩過原子彈呀？」

再次，堅持做研發、善於創新的企業必定有開放、合作、包容的文化。

老任反對「自主創新」這個說法。一則，創新都是在全人類已有的研發成果基礎上進行的，本來就站在前人的肩膀上，不能說是自己獨立搞出來的；再則，創新只要做自己有優勢的部分，別的部分通過開放合作進行，這樣效率才高。

老任指出：「我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的，我們是一個開放的體系，向全世界開放，而且通過互聯網獲得巨大的能力，華為也獲得巨大的基礎。」

老任說：

「自主創新就陷入熵死裡面，這是一個封閉系統。」

「不開放就是死亡。」

除了開放、合作，善於創新的企業必定有包容的文化，一是包容別人比你強，二是包容別人犯錯誤、失敗。

老任說：「今天和專家座談，你們的問題我答不出來，不是我的羞恥，而是我的偉大。為什麼呢？我容忍你比我厲害，就是我偉大。如果我認為自己是最高，華為是一個寶塔結構，那麼我只有晚上不睡覺，我一睡覺華為就矮了嘛，睡平了嘛！站着我才高一點。我能永遠不睡覺麼？」

這個道理看似簡單，真正能做到的企業家少之又少，需要頭腦，需要胸襟。更多的企業家是武大郎開店。

還有就是要包容研發人員犯錯誤、失敗，創新本身成功率就很低，因為它面臨的環境是易變的、不確定的、複雜的、模糊的（所謂VUCA，是這幾個詞的英文首字母縮寫）。如果一個事情十拿九穩，也不叫創新了。所以準確地說，失敗是創新的一個有機組成部分，失敗是成功之母。如果不允許失敗，也就得不到成功。

當然，正如老任所指出的那樣：「寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區域更多。有一些區域並不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。」

最後，堅持做研發、善於創新的企業必定有一套科學的組織、流程、激勵機制。

有的企業以為研發就是高薪聘請一堆優秀科學家、工程師。打個未必恰當的比方，科學家、工程師是藥材，不是藥，再名貴也要經過君臣佐使的配方製作才能成為藥。當然也有單方藥，但是極少。

而這組織、流程、激勵機制無法照搬照抄，必須經過企業自己長期探索、改革、打磨。這就是管理。正如老任所說：「管理是企業的終極競爭力。」

有預見，有預防，隨時準備好棉衣，安然過冬。保護核心軀幹，等待春天的到來。華為的核心能力就是研發、創新，成功的四要素是不急功近利，不投機取巧，堅持長期艱苦奮鬥；要有戰略思維、長遠眼光；要有開放、合作、包容的文化；要有一套科學的組織、流程、激勵機制。

最後用老任去年的講話《江山代有人才出》中的最後一句來結束本文：

「我們的道路是非常寬廣的，但有時也十分曲折、艱難和波瀾起伏。我們要充滿信心。總會迎着朝陽的。」

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