鑽石舞台

因為疫情反覆，很多企業，尤其是中小企業，被迫按下暫停鍵。

有同學說，

疫情這隻黑天鵝，讓很多企業措手不及。

如何才能未雨綢繆？

最近，我專門請教了王淅老師。她是日本中小企業診斷士，日本貿易振興機構上海代表處的海外事業拓展顧問。

王淅老師建議，企業一定要有防災意識。這是目前不少中國企業欠缺的。

她向我介紹了，日本企業是如何做防災管理的。

今天，我把它分享給你。希望能給你一點啟發。

2011年3月11日，日本發生大地震，並引發海嘯。

全日本3座核電站、6座燃煤電廠和11座燃油電廠，均受損關閉。

一下子，全日本11%的電力來源，丟失。

加上工廠摧毀，交通中斷。供應鏈，不堪重負。

拿不到物料，許多廠商生產、營業被迫中斷。

日產汽車，超過230輛即將要銷往海外的新車，被捲入了大海。

本田汽車，3月31日，日本境內所有製造工廠，全部停產。直到12月，才勉強恢復地震前的生產水平。

豐田汽車，在日本的12家工廠被迫停產。到4月，依然有150多種零部件短缺。5月，還有30多種短缺。直到11-12月，才全面恢復生產。整整過了10個月。

慘澹，慘澹，還是慘澹。

更別提小企業了。

宮城縣（當時受損最嚴重的地區之一）氣仙沼市一家主要出口香港的魚翅加工公司里，電腦中的資料，全部毀於海嘯。

積年累月維繫下來的客戶信息，一夜之間全沒了。

災害，是極小概率的事件。可是，一旦發生後果慘重。

它警示着人們，未雨綢繆應該是一種底線思維。

日本是個島國，多發地震、海嘯等自然災害。

始於危機的防災意識，早已像光刻機一樣刻進他們腦髓，變成了膝跳反射。

幾乎每個日本的家庭或者辦公室里都會準備應急包（箱），裡面備着：

起碼夠維持三天的水和食物、睡袋、安全帽、照明、臨時廁所等等。以應對隨時可能發生的災害。

（圖片來源：網絡）

甚至，還有專門為寵物準備的應急包。照顧到了「毛孩子」們的吃喝拉撒。

（圖片來源：網絡）

而在企業中，防災意識更是一項關乎生死的投資，一份長期主義者的高瞻遠矚。

沒有任何人能夠預知未來。

明天和意外，不知道哪個會先來，我們能做的，唯有好好利用智慧和經驗，做兩手準備。

所謂，居安思危，思則有備，有備無患，敢以此規。

那麼，怎麼做好災害預防？

除了運氣，就是溝通、溝通，還是溝通。怎麼理解？

—2—

災害預防是為了，儘可能減少損失，保存核心資源。為災後重建，積攢能量。

可以分為3步。

（1）防災評估：找到切入點。

問自己2個問題。

用一張表格來看。

（圖片來源：東京海上日動火災保險公司演講資料）

縱軸是可能發生的災害種類，橫軸是核心資源。

×表示，會受到嚴重損害。△表示，可能一部分會受損。而○表示，不會受損。

以第一行的「大地震」為例，預計受損嚴重的有，人員、物品、信息通訊和水電網。但是，資金相對安全。

不同災害，各項資源的受損嚴重度不同。

企業有哪些重要資源呢？

根據德勤的劃分一共有5項，被稱為FIBER。分別是Facility（設施）、Informations（信息）、Business（業務）、Employee（員工）和Reputation（聲譽）。

這就是評估的切入點。可以拆分成很多小問題：

防災評估就是，提前理清企業各項關鍵資源，及其面臨不同災害時的風險。

（2）第二步：即時溝通，建立共識。

組織制定防災策略，應該不斷通過溝通，建立在共識的基礎上。

它是自上而下、自下而上的雙向奔赴，而不能作為事務性任務，層層執行。

防災管理，還可以是一項很好的團建機會，是打造學習型組織的契機。

日本東京都市圈有一家醫院，在制定防災策略時，成立了「災害對策委員會」，面向全院徵集建議。

原本按照官方的防災要求，如果發生6級以上地震，全體醫護人員都要集合，參與當地災民的救助。

但是，大家都認為不合理。因為地震後，存在危房和餘震等因素，強行集合，一是很難及時趕來，而且還會有危險。

採納了大家的意見，醫院修改了這條規定。改為醫護人員可以就近參與其他醫療機構的救治，本院按照存量人手，高效分工協作。

只有開放的溝通，才能上下一心，達成共識。

共識，恰恰是防災管理的定海神針。

最後，這個決定連同討論的過程，一併被寫進了防災手冊。

（3）第三步：寫進手冊，把突發化成預演。

防災管理的最後一步，就是清單管理。把決定寫進手冊，並定期演練。

唯有反覆演練，才能聊熟於胸，才能把突發災害化為緊急應對時的寵辱不驚。

企業防災管理有一些基本清單：

除此之外，還有一個手冊非常重要。叫做BCP，即Business Continuity Plan（業務持續性計劃）。是從災害評估、防災準備到災後重建的一整套行動指南。

它誕生於1970年代的歐美，日本企業開始普遍引進，正是2011年東日本大地震發生之後。

—3—

大地震後，很多企業受到重創。

但即便如此，也有成功倖免的案例。

同樣是在宮城縣（當時受損最嚴重的地區之一），石卷市一家罐頭製造廠。

在震後，果斷把業務外包給了臨近受災不嚴重的岩手縣工廠。賬面收入有了起色，重啟就容易了很多。

這就是，BCP式的對策。

它最顯著的特點就是，鼓勵企業事前做系統的準備，為緊急問題找出替代方案。

主要解決兩個問題：

重點在於後者。重建，如何讓業務延續下去。

那麼，怎麼制定BCP呢？

日本官方機構中小企業廳和一些專業機構，沉澱了一套流程。

BCP，不僅僅是幫助企業未雨綢繆的工具。更是打開了一扇企業優化的窗戶。

震後引進BCP的企業，有不少意外開闢了新渠道，實現了業務轉型。

比如，一家零部件加工廠，國內主要客戶受災嚴重，不得已開拓海外市場，不想無心插柳柳成蔭。

比如，一家做2B業務的食品加工廠，災後3個月2B業務還是沒能恢復，嘗試2C後，發現了轉機。

當然還有豐田汽車。

原本它引以為傲的是即時製造（ just-in-time）策略。零庫存管理，可以最大限度地降低成本，提高效率，縮短工時。

但是大地震，讓豐田的供應鏈受到了近乎毀滅性的打擊。

原來銜接過於緊密的原材料交貨時間，無法應對突發災害。

痛定思痛，豐田決定引進BCP實踐。分散供應鏈，並要求供應商儲備一定的庫存，至少2-6個月。

這一次轉身，讓豐田成為了去年半導體短缺時，唯一不受影響的車企。

並不一定翩然驚鴻，卻也是一場令人嘆服的重生。

在日本，疫情後許多企業都將BCP上升到戰略高度，摸索管理模式和產品的創新。

最後的話

特別感謝王淅老師的傾囊分享。

丘吉爾說過，不要浪費一場危機。疫情已然發生，但我們還來得及自救。

通過防災管理，制定BCP，練就對變化的敏感度和柔韌性。

王淅老師說，唯有變化永存。特別對。

未來從來都難以預測，世界是不確定的，哪有什麼基業長青，只有不斷改變的自己。

希望今天的分享能夠給在不確定環境中，一絲迷惘的你，一點確定的方向。

共勉。

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