鑽石舞台

作者：滕達伊·維基（Tendayi Viki），Strategyzer諮詢公司副合伙人，著有Pirates in the Navy: How Innovators Drive Innovation一書。

最近，一些管理思想家和實踐者都在慨嘆：人們常把「創新」掛在嘴邊，但實際內涵已蕩然無存。這個詞的使用頻率如此之高，以至於人們已經不確定它的真實含義。

這其實並不奇怪，因為人們給太多行為冠上了「創新」之名，從披薩之夜、黑客馬拉松、技術搜索、創意比拼、設計衝刺、企業創業合作到火力全開的加速器項目等，不一而足。

然而，只要對這些所謂的「創新」進行探究，我們就會注意到其中絕大多數不過是「創新劇場」——這個說法可以追溯到史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）2019年在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上發表的文章。

誠然，許多精益創業和設計思維所倡導的創新做法一旦得到合理應用，便能創造出實實在在的價值。隨着企業領導對創新能力的培養越來越感興趣，他們就會面臨這樣的挑戰：

區分什麼樣的創新可以真正創造價值，什麼樣的創新只是作秀。他們要辨別出，誰是真材實料的創新者，誰又是裝模作樣的演員。

毫無疑問，企業創新的終極目標是創造價值，無論是優化當前業務，還是開闢全新的收入來源和利潤。創造價值應當是企業所有創新活動指向的唯一目標。

在明確了目標後，企業領導可以向創新團隊提出更加尖銳的問題。

既然目標是創造價值，團隊就應該明白僅有突破性想法和技術還遠遠不夠。成功的創新需要企業把突破性想法轉化成顧客認同的價值點，創新的商業模式要有贏利，並且可以規模化。

在清楚了創新的本意在於創造價值之後，我們就可以給「創新劇場」下個定義，那就是看上去是創新，但最終不會給企業和社會創造任何價值。

麗塔·麥格拉思（Rita McGrath）指出，所謂「創新劇場」就是過度聚焦於創意的產生，而不去關注如何將創意轉化成能夠創造價值的產品或服務。因此，企業領導應該一針見血地問：團隊的活動究竟能有多少真正指向價值創造。

比如，創新團隊常常執着於尋找突破性技術，但研發突破性技術並不等同於創造價值點。

任天堂（Nintendo）Wii遊戲機的成功就很能說明問題。這款遊戲機並沒有去和索尼（Sony）的PlayStation、微軟（Microsoft）的Xbox競爭遊戲功能是否強大。任天堂沒有把產品聚焦在遊戲功能上，這款產品的核心宗旨是好玩。

在2006年Wii問世後，任天堂針對偶爾打遊戲的玩家推出了Wii簡化版。雖然產品的技術含量下降，但由於為顧客提供的價值點頗受歡迎，任天堂收復了一大塊市場份額。

既然創新的目的是要創造價值，那麼接下來我們要問的就是創新團隊應當如何實現這一終極目標，以及企業領導該如何去評估創新工作，判斷它們是否創造了價值。

企業領導可以通過兩種途徑來避免創新作秀。首先他們要營造出環境氛圍，讓團隊從創意構思過渡到創意測試，隨後讓成功測試的團隊進入到規模量產階段。

我記得有一次，某位領導對團隊說，希望他們多提創意，要把創意數量提高到當前的10倍。有些企業還通過舉辦創意競賽或黑客馬拉松等活動，來鼓勵人們提出新點子。

這樣做在原則上也沒錯，只是如果一直停留在創意階段，此類活動就成了創新劇場。

我到過一些企業，他們舉辦了類似創意活動後，竟然沒想過如何給脫穎而出的創意提供資金支持，幫助它後續發展。

如果不想只停留在創意階段，企業領導需要關注三件事情：

1. 控制創意數量

企業領導需要對創新團隊的工作做出明確的戰略指示。不管怎麼說，壞點子一直都存在，它們無助於企業戰略目標的達成。

就我的經驗而言，當團隊工作只有興趣這一個標準時，等到要大規模推行創意時，他們通常會覺得領導支持力度不夠。有了清晰的戰略指示，團隊就可以以此為基礎來進行創意階段的工作。

2. 激勵團隊測試創意

一旦團隊有了創意，想繼續推進下去，首要的事情不是繪製一張實施路線圖，路線圖是最後的事情。他們首先要做的是找到風險最大的假設部分來做測試，看看想法要在現實中成功實施需滿足哪些條件。

作為支持，企業領導可以設計一些方案，讓團隊獲得必要的時間、資源和培訓來測試創意。

例如，拜耳（Bayer）的「催化劑基金」就為創新團隊提供了種子資金以及必要的時間用於測試創意。

3. 決策要有依據

讓團隊測試創意不只是為了讓他們做實驗，它的真實用意是讓團隊能夠把創意轉化成可以創造利潤的商業模式。

為此，企業領導需要一個框架，幫助他們判斷團隊距離找到可行的商業模式還有多遠。

幾年前，我所在的團隊為全球教育機構培生集團（Pearson）構建了一個榮獲嘉獎的創新評估框架。框架的名稱是「精益產品生命周期管理系統」（Lean Product Lifecycle）。

系統的前三個階段是創意、探索和驗證。這三個階段重在找到能夠產生利潤的商業模式，終極目標是讓產品在市場上適銷對路。

最後三個階段分別是增長、維持和退出。這三個階段關注的是如何將已知的商業模式落地，並高效利用，直至最後退出市場。

精益產品生命周期管理系統能夠讓企業領導掌握創新團隊的工作進度。團隊何時從一個階段進入下一個階段都有明確的標準。

比如，在測試創意時，只有當他們能夠提供有關顧客需求的確鑿證據，方可從探索階段進入驗證階段。

這個實用框架也讓每個團隊都清楚創新的終極目標：最後，他們要進入產品或服務大規模上市的階段。

可是我認為，即使在做測試工作，有些創新實驗室和加速器也只是創新劇場而已，形式不同罷了。這可能會讓讀者感到意外。

但問題是，很多人往往沒想明白測試之後該做什麼。即使創意經過測試被證明有潛力，但他們並沒有跟進的計劃或流程。

如前文所述，創新團隊並非為了測試而做測試。他們實驗的目的是要找到可以規模化的商業模式，終極要點是讓新產品上市銷售，達到足夠規模。

2017年，我在一家全球快消品公司工作，公司在全球範圍內為150多個團隊為期三個月的孵化過程提供投資。在這樣的安排下，團隊獲得了時間和資源來測試他們的商業創意。

剛開始的時候，我非常讚賞這個孵化計劃，可是在了解了孵化完成之後的項目進展後，我改變了看法。

因為我了解到，創新團隊後來又回到了各自的業務單位，做起了原本的日常工作。他們的創意得不到後續支持和跟進。團隊得自己想辦法把創意做成功。

這一點出人意料，因為創新孵化器不是擁有就可以了，它的作用是找到有潛力的創意，然後幫助它們規模化。

如果不想只停留在測試階段，企業領導需要關注三件事情：

1. 不要讓創新團隊單打獨鬥

領導者需要確保不把創新活動歸入一個封閉機構進行集中化管理，哪怕給它取個諸如實驗室、加速器或孵化器等酷炫的名字也沒用。

因為創新團隊需要和母公司保持聯繫，這一點很重要。在創新團隊需要資源和支持來大規模實施創意的時候，與母公司的聯繫尤為重要。

2. 鼓勵創新團隊和關鍵職能部門開展合作

要確保企業內部其他部門（如銷售、市場、法務、合規及財務等）一起參與進來，幫助創新團隊大規模實施創意。

很少有創新團隊能夠憑一己之力把創意做成產品並實現規模化。當他們需要其他職能部門協助時，如果公司高層領導能夠對跨部門合作給予明確的支持和鼓勵，那麼創新團隊的工作就會容易很多。

3. 提供後續資金支持

要確保團隊在完成首期測試後能夠得到後續資金支持，以便大規模推廣。

從拜耳的經驗來看，公司旗下的催化劑基金在創新團隊完成後三個月還會繼續投入。

如果創新團隊已經表現出向前動力，那麼該基金會保證追加投入。為了確保團隊能夠在第二階段測試里取得成功，其他形式的後續支持也會跟上。

如今，企業領導對創新的興趣日漸濃厚，這樣的出發點很好。內部創業者能夠有機會改變我們所在的企業，但是我們需要做到讓創新活動能夠帶來實際成果。

我們需要確保所有的創新行為都能夠為企業創造價值。企業領導可以從為創新團隊提供必要環境着手，讓他們擁有時間和資源來測試創意並大規模實施。這是對創新活動的重要支持。

創新表演到此結束，現在該把劇場的幕布給拉上了。

本文原載於Dialogue，經LID出版公司授權刊登。如需閱讀更多相關文章，請登錄www.dialoguereview.com。

本內容有刪節

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