鑽石舞台

建築業本身就是本土化要求很高的行業

本土化包括法律要求的本土化和非法律要求的本土化。法律要求的本土化指法律強制要求的本土化，比如南非的BEE政策以及很多國家對當地成分和本土員工比例的法律要求等，法律要求的本土化還包括稅收政策等貿易壁壘迫使企業必須當地採購或使用當地資源等。非法律要求的本土化就更加複雜，包括政治、經濟、文化、宗教和習慣等多方面差別導致的對企業本土化的要求。

相對於其它行業，建築業的本土化更加重要，一是工程產品都是定製產品，執行所在國有關工程開發、建設和運行的相關規定；二是工程產品的生產過程必須在當地進行，而且無法在車間和圍牆內完成，企業不但要執行當地法律法規，還必須要和政府、警察、企業、社區和居民打交道，要適應當地文化和慣例；三是基礎設施對一個國家的國計民生至關重要，基礎設施工程通常會受到當地各方高度關注，所有國家政策都要求和支持本土化；四是建築工程要使用大量的地材和當地勞務，而且易受當地天氣、水文、地貌、地質等影響，也就是說建築業本身就是一個本土化要求很高的行業；五是工程產品生產周期長，受外部影響嚴重。

中國企業本土化進程要慢於市場份額進程

中國國際工程1.0版時代的本土化進展主要反映在當地勞務的使用上，中國企業逐步掌握了管理當地勞務的能力，中方勞務人員逐步減少。2.0版時代的本土化建設主要反映在兩個方面，一是和當地政府的溝通和公關能力有很大提升；二是大型企業建立了全球網絡，區域化管理開始起步。但2.0版時代的中國國際工程以F+EPC為特點，由於採用中國資金，大多項目具有利潤高、合同條件好和履約環境友好等特點，對本土化的要求不高，這個時代的中國國際工程企業的本土化建設進步不大。

隨着中國資金對國外基礎設施項目支持力度的減少和許多發展中國家債務觸頂，中國國際工程的2.0版時代倉促結束，被迫進入3.0版時代。3.0版時代的中國國際工程市場發生了很大變化，一是發展中國家基礎設施開發模式完成了從政府主導向商業主導的轉變，迫使工程企業參與投資；二是F+EPC時代的過去，私人項目大大增多和現匯項目的競爭慘烈，中國國際工程企業進入生存困難時代；三是全球化進入以區域化為主的時代，區域外企業壁壘增高、生存難度增加；四是大項目大幅減少，已無法支撐企業生存，迫使國際工程企業進入中小型項目，進入建材和運營領域；五是中國國際工程「舒適區」（撒哈拉以南+周邊國家）項目大幅減少，迫使中國企業進入「非舒適區」市場（新興和發達經濟體）。所有這些變化，要求中國工程企業國際化能力要上一個大台階。

國際化能力提升的核心是本土化能力提升

這個時期中國工程企業國際化能力提升的核心是本土化能力的提升。其原因包括，一是基礎設施投資業務是一項長期融入當地社會經濟發展的業務，本身就需要很強的本土化能力；二是本土化能力是外國企業在中小型項目具有競爭力的關鍵；三是域外企業要想在自由貿易區生存，就必須讓自己成為一個本土企業；四是當一個企業從大中型項目轉變為大中小項目都做並進入產品及運營領域，這種商業模式的變化迫使企業採取更加分權（去中心化）的管理方式，迫使企業組織更加本土化；五是「舒適區」之所以「舒適」，是對我們習慣的管理方式和組織結構比較寬容，進入「非舒適區」將迫使企業更加本土化，即便是在所謂的開放的市場經濟市場，本土化依然非常重要。

近年來，西方國際工程承包商悄然發生了很大變化，一是收縮發展中國家業務，向發達國家集中；二是建築行業相關多元化，進入特許經營、建材生產從工程運營領域；三是「出口」型國際工程大幅減少，以併購當地企業進入國別市場；四是重視氣候變化和碳減排對企業可持續發展的重要性；五是大部分西方國際工程企業採取了去中心化（分權）的管理模式。

由於中國資金的作用，讓中國國際工程企業感受國際市場變化比西方企業延後了幾年，中國國際工程企業競爭力進步遠遠落後於市場規模的進步。總體上看，中國國際工程企業的競爭力要落後於西方企業不少。筆者認為，差距主要反映在本土化能力方面。由於本土化能力不足和市場變化，迫使大家在「舒適區」（撒哈拉以南和周邊國家）拼殺；也是由於本土化能力不足，造成中國企業在新興經濟體經濟效益堪憂，在發達經濟體步履維艱。頭部企業加大了新興經濟體的營銷力度，由於履約方面本土化能力存在明顯不足，使中國企業在新興經濟體的經營效果亟待提高。

中國企業本土化能力差在哪

最大差別表現在海外併購和對併購企業的管理方面，其次表現在對當地職員的使用和管理方面。近年來，大部分西方企業已經擯棄了「出口」國際業務的做法，甚至已經很少企業採用將海外分支機構進行本土化建設和改造的做法，而是通過併購當地企業深度開發當地市場。由於併購的是當地企業，對於被併購當地企業而言，它做的就是本土業務。這樣，西方企業就把國際工程變成了本土業務，或者說把本土業務變成了國際工程，實現了徹底的本土化。反觀近十年中國工程企業的海外併購，成功的案例並不多。筆者認為中國工程企業海外併購不太成功的原因有以下幾點，一是併購對象大多是西方企業，文化差別巨大；二是中方企業體量巨大，希望被併購方能融入中企體系，其實這種融入對雙方難度都很大；三是併購對象多是存在某種問題時主動出售，中企施救和改造併購對象的能力嚴重不足。

使用和管理本土員工（管理和技術崗）能力嚴重不足，一是體制上的問題，比如我們對某些崗位的員工提出政治要求；二是觀念上的問題，錯誤認為本土職員道德水準和業務能力低於中國籍員工；三是我們自身國際化能力不足，管理和使用本土員工的能力不足，外籍員工和總部、甚至和當地中方管理人員溝通困難。

如何加速本土化建設

通過併購當地企業來實現中國工程企業本土化建設，顯然不是一個坦途，中國工程企業還不具備大規模海外併購的能力。但國際市場的變化迫使我們必須在短期內將我們的本土化能力提升一個大台階，否則，企業可能不得不退出國際市場。我們該如何加速本土化建設？

首先應明確企業的商業模式，是堅持非大中型項目不做，還是大中小項目大小都做，而且要進入產品和運營領域。如果堅持只做大中型項目，本土化建設相對簡單，以提升僱傭和管理本土或國際職員為主。筆者曾處理過一個我們承包的西方企業在拉美的BOT項目，業主的西方雇員或當地雇員在HSE方面不顧一個BOT項目的根本利益，對我們到了吹毛求疵的地步，動不動就停工。在痛苦中我們認識到中外在HSE的認識方面存在巨大差異，我們提出中方員工要靈魂深處鬧革命，但最後解決這個問題還是僱傭了5個當地工程師在管理HSE，管理中國員工，才得以解決問題。和西方國家工程企業相比，中國企業的本土化有很大差距。如果是大中小項目都做，尤其是希望進入產品和運營領域，企業就必須立即啟動全面本土化建設。

作為全面本土化建設的關鍵步驟，建議分區域對國際業務進行管理，即在海外成立區域總部。分區域管理的原因，首先是管理跨度問題，大型建築企業集團層面市場都是覆蓋全球，子公司層面大多也是覆蓋亞非拉，總部直接管國別的管理跨度太大；二是決策前置，邁開本土化建設關鍵一步；三是分區域管理可以打造區域間的良性競爭，每一個區域相當一個分公司作戰；四是工程承包業務不太適合分行業管理，更適於分區域管理，包括不同區域文化和宗教差別大考量；五是區域部可以按較高級別配置，有利於國際團隊幹部團隊建設。建議區域總部實行事業部制管理，一是總部對事業部能有效加強戰略和風控等方面管理，比較適合國企的管理理念；二是事業部建制具有向區域總部充分放權的基礎，打造區域總部從團隊建設到制度建設、從市場營銷到履約管控的一體化能力。從已有的實踐看，區域總部在大型建築企業具有可行性，效果顯著。但區域總部建設也存在不少問題，一是放權和管控的關係問題，避免一放就亂、一管就死，合久必分、分久必合的魔咒；二是總部的國際化能力和管理能力是區域管理成敗的關鍵；三是子公司國內國外業務混業經營問題，一個子公司面臨多上級的問題；四是具有組織管理能力的國際化人才的短缺，這需要企業解放思想，接受並鼓勵和國內辦公室文化有差距的國際文化，加大國際化幹部的培養和晉升力度。

與區域總部配套的是國別機構的本土化建設。建議國別機構採取子公司機制，子公司具有營銷和履約功能，大於一定金額或者商業模式創新的項目可以由區域乃至總部直接負責，其它項目的營銷和履約都應該由國別子公司負責，區域和總部給予支持。由於國別子公司的責任就是開發該國別市場，它自然就會深度開發市場，深度融入該國別，加強本土化建設。加之區域和總部對本土化的要求和考核等，國別子公司的本土化建設會進步很快。

一個集團往往有多家子公司在一個國別，該如何解決這個問題？一是可以聯營的方式，當然內部聯營並不是一個很容易的事情。二是大的國別可以分區和分行業註冊多個子公司。第二種方式在西方大型承包商中很普遍，比如，德國Hochtif在澳大利亞有8個品牌，眾多分子公司；法國Vinci在加拿大有30個品牌，150家機構。這顯然是當地併購的結果，而且併購後並沒有統一品牌。西方企業這種做法很大程度顛覆了我們的認知，也看到我們在本土化和管理上的差距。

前面提到西方企業國際業務有明顯向西方發達國家市場集中的趨勢，西方企業和這些東道國在文化上都屬於歐洲文明和基督教文明，有很大相似之處。即便如此，西方企業仍採用以併購當地公司這種徹底本土化的做法。由此可見中國大型工程企業的差距，也可以遇見中國國際工程未來可能存在的困難。照搬西方模式，顯然不適合我們，但本土化的必要性顯而易見，我們唯有加大創新力度，找出一條適合中國國際工程企業自己的路出來。

加強本土化建設，核心是提升總部國際化能力和國際化視野，總部的國際化能力和國際化視野決定一個企業國際業務本土化能走多遠。而國際化能力和國際化視野的提升取決於國際業務幹部隊伍的建設，國際優先首先應該反映在國際化幹部培養和晉升中。只有總部、區域和國別中國籍幹部的國際化能力和國際化視野上去了，才有可能創新組織結構和加大力度使用本土員工的力度。此外，隨着中國工程企業改進新興經濟體經營狀況和進入發達經濟體市場越來越必要，海外併購就是一個躲不開的話題。

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