哈佛商業評論 - 像科學家一樣行事的領導者，有多少都不嫌多－鑽石舞台

Jun 09 Thu 2022 11:00
哈佛商業評論 - 像科學家一樣行事的領導者，有多少都不嫌多

小佛爺說

儘管幾十年來管理者一直在被告誡直覺的危險性，但他們仍然會在決策過程中過度依賴直覺和個人經驗。在動盪的時代里，這並不是一個明智的選擇。像科學家那樣思考或行事，可以幫助企業提高成功率，減少判斷錯誤，並發現創新和增長的源泉。它應該在我們的決策過程中發揮核心作用。

對於領導者而言，像科學家一樣行事有一定難度，因為這可能會挑戰他們的權威。毫無疑問，這是因為一個人在公司層級中的地位，通常被認為是經驗及過去成功的行為與想法使然。高管生活在一個正強化的反饋循環中，這使得他們不太可能質疑自己決策的基礎。相比之下，科學方法要求在面對困難問題時，保持思想上的謙遜，並依靠客觀、建立在證據基礎上的程序來制定和處理決策，而不是主要依靠個人見解。

當我們在科學地思考時，我們會認識到人類會犯認知錯誤和判斷錯誤，並可能不知不覺陷入一種基於錯誤假設的自滿情緒。以科學方式行事時，我們會堅持不懈地探究假設，如果有證據表明它們是錯誤的，我們會改變假設。採取科學的決策方法對今天的企業來說至關重要，尤其是考慮到新冠疫情帶來的巨大動盪。

我們將在本文討論科學方法的五個要素，這些要素在管理實踐中非常有用。

做一名有學識的懷疑論者

企業領導保持這種心態時，偏見和錯誤就不會影響他們看清真相。他們會利用理性，要求實證，並對新想法持開放態度。在科學實踐中，這意味着尋求獨立確認事實，更加重視專業知識而非權威，並檢驗相互矛盾的假設。最重要的是，懷疑論者會質疑假設。他們會問：「我們為什麼要相信這個東西？」或「有哪些證據證明這是真的？」歷史上充滿了這樣的例子：懷疑主義幫助推翻了普遍存在的觀念，並促成了重大的科學進步。當管理者是學識淵博的懷疑論者時，就可以改變公司的運作方式。來看索尼的例子。當平井一夫（Kazuo Hirai）在2011年受命負責索尼的消費電子業務時，公司正舉步維艱。多年來，曾經十分成功的電視業務陷入了越來越深的財務虧損。這是因為平井的前任們有一個核心假設：為了恢復盈利能力，這項業務需要增加電視的銷售數量，以拉平索尼高額的經營成本。平井2012年成為索尼的CEO時對此表示懷疑，並委託進行一項分析。分析顯示，這項業務需要每年銷售4000萬台電視機才能生存。可是在2010年，該公司只售出了1500萬台電視。更麻煩的是，為了實現銷量目標，以前的領導一再實行價格折扣，繼而引發了新一輪虧損。平井一夫命令索尼的銷售機構減少電視機的銷售並提高價格，於是公司將其在發達國家銷售的液晶電視數量減少了40%左右，並將美國的型號數量減少近一半。與此同時，公司為降低固定成本進行了重組，為了名正言順提價而要求工程部門提高畫質，並推出了可以讓產品別具一格的零售模式：百思買（Best Buy）的店中店。2015年，索尼的電視業務報告了11年來的首次盈利。懷疑論者的干預已經奏效。

調查反常現象

在科學領域，分辨有問題的假設時，對反常現象的研究一直在發揮作用。反常現象是意料之外的事情，看起來不合理或很奇怪。它們之所以引人注目，是因為它們與所追求的結果不一致或不契合。管理者應該密切注意它們並進行探究，因為它們可以帶來新的業務見解。尋找反常現象並採取行動的企業領導，同樣可以發掘出可以帶來重大機遇的見解，還可以預見即將給企業帶來打擊的重大問題。相信這點的一個人是樂高集團（Lego Group）的執行主席及前CEO 約根·維格·克努斯托普（JørgenVig Knudstorp）。他向斯特凡表示，即使抱怨某一產品的客戶比例極小，企業也應該「真正傾聽，並且非常積極地傾聽」。他是在一種公司已售出15000套缺少關鍵部件的樂高玩具，但只聽到了不到5%的購買客戶抱怨的情況下，明白了這一點的。「這說明了一個重要的教訓，」他表示，「當你聽到有人抱怨時，我認為正確的做法，是假設有更多人不開心。」

明確可檢驗的假設

為了接受有效挑戰，假定想法的表達方式，必須是可以通過量化來證實或證偽的假設。「當你可以衡量你所講的東西，並用數字表現出來時，你就對它有所了解。」19世紀科學和工程領域的領軍人物開爾文勳爵（Lord Kelvin）表示，「可是，當你不能衡量它，無法用數字來表現它時，你知道的東西就是微乎其微，也不盡如人意的。」一個實驗如果產生了與假設矛盾的證據，就可以讓我們認識到自己在思維和判斷中的錯誤，修正假設，然後重新對其進行驗證。這種反覆的驗證和完善過程，最終會產出更強的假設。在美國銀行，一個負責在各分行改善客戶體驗的團隊就使用了這種方法。該團隊力求解決的一個問題，是客戶在等待服務時的煩躁。一項涉及約1000名客戶的內部研究［研究結果得到兩個焦點小組和蓋洛普（Gallup）的一項分析證實］顯示，當一個人排隊約三分鐘後，實際等待時間和感知的等待時間之間，就會存在很大差距。比如，兩分鐘的等待通常感覺過去了兩分鐘，但五分鐘的等待可能就像過去了10分鐘。有研究表明，當你分散一個從事乏味工作的人的注意力時，時間似乎快得多。意識到這一點後，團隊明確提出了一個簡單假設：在一排銀行櫃員的上方放置電視顯示器，會減少感知的等待時間。為了驗證這一假設，團隊進行了一個實驗：他們在亞特蘭大一家分行的櫃員上方安裝了電視，頻道調到CNN，並將排隊客戶的感受，與在另一家無顯示器的同類分行等待的客戶進行比較。一周後大眾對電視的新鮮感逐漸減少，團隊在接下來兩周的時間裡對客戶估計的等待時間進行了測量。在有電視的分行，高估率從測試前的32%下降到15%；而在對照分行，高估率從15%上升到26%。在商業領域，假設的想法可以來源於很多地方。可以從定性研究，比如焦點小組、可用性實驗室等，或分析，比如從致電客戶支持部門的電話中，收集數據。以及我們看到的，假設也可以從反常現象中得到啟發，這些反常現象存在於各種情景，包括從無意中聽到的對話，到其他公司不按常規的成功做法。

拿出真憑實據

1964年，理論物理學家理查德·范曼（Richard Feynman）在康奈爾大學的一次講座中解釋科學的核心時宣稱：「你的猜測有多漂亮不重要。你有多聰明、誰做出的猜測，或者他叫什麼名字也不重要。如果它與實驗不一致，它就是錯的。就是這麼一回事。」企業高層領導應該謹記這條建議。一項工作背後的假設，不應該僅僅基於持有這些假設的人的感覺、經驗、猜測或地位，假設還應該源於確鑿證據。如果還沒有證據，嚴格的實驗可以提供證據。這一原則應該成為公司文化的支柱。

探究因果關係

依靠因果假設對管理者來說十分危險。我們通常看到的是不相關的行動與結果之間的聯繫——將相互關係與因果關係混為一談——並在做決策時，對不相關的「噪音」作出反應。我們通常還樂於接受可以證實我們因果假設的「好」證據，質疑和調查與之相悖的「壞」證據。科學家會以不同的方式探究因果關係。在傳統實驗中，他們會改變一個或多個變量（假定的因），觀察結果的變化（果），同時保持其他變量不變。當他們不能保持所有其他變量不變時，他們就依靠隨機性，這樣可以防止有意或無意引入的系統性偏見影響實驗。隨機性會將結果的所有潛在原因，均勻地分散在測試組和對照組之間。當傳統實驗不可行，比如無法觀察到變量之間的相互作用時，模擬通常十分有用。找到「A導致B」的證據，可以讓科學家相信，他們觀察到的並不只是一種相互關係。可是，對因果關係更有力的驗證是使用反設事實，比如「如果不是因為A，B會發生嗎？」對於企業領導來說，這意味着不僅要尋找證據，證明10%的優惠券增加了銷售額，而且要探查，即使公司不提供折扣，銷售額是否也會增加。提出假設推斷問題和思考反設事實，是一種強有力的方法，用以研究不同假設下的情境，並得出涉及因果關係的見解。領導者應該用這種方法，來驗證推動公司成功的基本因素的假設。克努斯托普在2004年成為樂高CEO後就是這樣做的。他接帥印時，公司正舉步維艱，銷售低迷、增長停滯，而在接下來的十年裡，他把這家公司變成了玩具行業的領軍企業。取得這樣的成果需要徹底改革業務系統，並不斷提出「確實是這樣的嗎？」以及「我們真的相信這個嗎？」類似問題。管理團隊也重新考慮了將業務外包給偉創力公司（Flextronics）的決定。當初的假設是，此舉會簡化樂高的供應鏈並降低成本，但結果證明，它實際上導致交貨時間變長，採購費用更高，以及注塑模具壽命更短。樂高的領導層認識到，讓生產回到公司內部會提升公司的競爭力。比如，通過投資尖端的注塑技術，樂高能夠為用戶提供更好的搭建體驗，這是競爭對手無法比擬的。樂高的磚塊的連接力必須可以將部件固定在一起，但又不能結實到小孩子拆不開的程度。此外，新磚塊必須與幾十年前生產的磚塊兼容。只有非常嚴格的模具界值才能實現這一點。探究的過程還包括傾聽產品粉絲群體的聲音，這可以讓公司認識到，樂高的搭建說明比公司意識到的更重要，因為它們使普通用戶能夠創造出非凡的構造。作為回應，樂高擴大了用於創建說明的資源，並改善了質量和風格。今天，許多說明都是數字化和3D的。全球疫情把我們帶到了一個充滿危險，且不確定性大得多的世界。對我們工作和生活方式的假設已經被顛覆。供應鏈似乎不再發揮作用，最緊迫商業問題的答案似乎難以捉摸。比如，當人們不再在辦公室工作時，組織文化會發生什麼變化？製造商能否在沒有人的情況下經營工廠？我們能否通過激勵員工採取行動，改善他們的健康狀況，來降低飛漲的保險費用？不過，充滿不確定性的時代也是一個機會，我們可以重新思考企業領導的假設。僅僅依靠經驗、直覺和判斷來指導我們度過這個動盪的時代，並不是一個明智的選擇。科學方法可以幫助企業提高成功率，減少判斷錯誤，並發現創新和增長的源泉。它應該在我們的決策過程中發揮核心作用。關鍵詞：領導力

斯特凡·托姆克（Stefan Thomke）加里·洛夫曼（Gary W. Loveman ）| 文

斯特凡·托姆克是哈佛商學院的威廉·巴克利·哈丁工商管理學教授。加里·洛夫曼是哈佛商學院的高級講師，衛生技術公司Well的CEO，此前曾擔任凱撒娛樂公司董事會主席及CEO。

永年 | 譯孫燕 | 校李源 | 編輯

本文有刪節，原文見《哈佛商業評論》中文版2022年6月刊。