前端印象 - 死的明白：大廠裁員的邏輯與操作，如何決定了裁掉誰？－鑽石舞台

一問幫讀者搞清楚，大廠「咔嚓」、「咔嚓」、「咔嚓」的裁員機制是如何運轉的。

到底如何選擇裁員的時間、人員規模、業務線，以及如何決定「咔嚓」具體哪個人的。

(說明：本文並非以具體某一家大廠為具體描述對象，每家公司有其特殊的流程，因此所描述的流程不一定適合所有公司。只是提供一個大廠裁員的邏輯框架，具體操作上可能存在流程和操作上的節點增加以及前後順序變化)

【正文】

京東，阿里，美團。。。各個大廠相繼開啟了裁員，幾乎涉及所有崗位，裁員的情況都是五花八門，小P裁，高P也裁；績效不好的裁，績效好的也裁；盈利的業務線裁，不盈利的也裁；非核心的裁，核心的也裁；年輕的裁，年齡大的也裁；校招也裁，十幾年的也裁；有一年內剛完成晉升的、有一年半連升3級的明日之星、還有無固定期限合同以及超過15年的老員工等等情況不一而足。

裁人的選擇也是匪夷所思，有部門走2個人，走的全是績效為A，而C的留下，有部門走的是晉升的、有部門走的人是獲獎的，留下的是績效差的。

面對這些詭異的現狀，作者從公司的體系，團隊管理以及人性拷問的層面，進行梳理，給出大廠裁員到底如何操作的，最終如何確定誰要被裁掉的。

所以希望本文能給讀者帶來的東西是：

【如果是中小企業管理者】幫助了解幾十萬人的大廠，戰略執行體系是如何幫助企業快速反應，伸縮自如，退而不亂。裁員是大廠在戰略制定或者復盤環節將戰略由擴張調整為收縮，而進行收縮裁員的體系和擴張招聘增員的是同一套執行體系。可能本文會對公司規模在200-7000人大小，公司的管理者可能會更有用一些。

【如果是大中小廠打人工】幫助系統性的了解日常聽到的東西：財報、業務盤點、人才盤點、團隊管理等，是如何一環扣一環，從最終決定具體裁誰的。知其然，知其所以然，能夠在以後工作中多留心注意。

其實大廠的裁員是有章法、有步驟、有體系的，一次裁掉成千上萬人，有銷售、運營、采銷、產研、物流、HR、財務等部門，裁的人還需要有協同性，高管、HR、業務與產研的大領導、小領導、法務等相互配合，業務還要不受影響，這還是挺複雜的一個過程，之所以能非常高效、利索的進行，是因為有成熟的戰略執行體系進行支撐（雖然不是專為裁員設計的，但裁員也是戰略執行的一部分）。

【裁員時間點安排與裁員的大體流程】

大廠裁員的幾個時間點：

第一個年度戰略規劃後2-3個月：一般在年度、季度復盤時間點以後，2-3個月，一般在Q4開始年度規劃，在下一年的1月或者2月完成戰略解碼，粗略的確定業務，進行預算PK，如果要裁員，可能會的人才進行一次可快速盤點，也可能不會，直接使用以前的盤點結果。整個過程大約需要2-3個月，所以如果根據上一年的經營結果決定裁員，到通知到員工，很可能發生在3月左右，慢一點的會在4月。

有些同學覺得4月份的裁員是因為Q1的公司經營結果，大部分都不是，更可能是因為上一年度的經營結果，但是大廠人多，各個部門裁員執行進度不一，所以會有一些人在4月份才通知到。但是對很多小公司可能就是因為Q1的經營結果。

因為Q1的經營結果導致的裁員，大部分在需要在5月份才會被通知到。

第二個，年中戰略復盤後1-2個月，季度戰略復盤後1-2個月。年中戰略復盤一般在前6個月的經營結果確定的差不多後進行，在7月或者8月，這是一個可能產生比較大調整的節點。如果發生比較大調整，需要重新進行戰略解碼，進行業務盤點、預算盤點，大約在8月、9月完成，但由於下半年是業績高峰期，一個是需要更多人，另外一個原因是需要觀察下半年的增長情況，因此更可能採取的策略縮減、凍結招聘，這也是很多獵頭會覺得為什麼大公司凍結招聘大多都是下半年的原因，特別是10月份左右。

那大廠裁員的流程，大體上是怎麼的呢？

大廠裁員，可以理解為現在公司戰略由擴張變為收縮了，然後需要啟動戰略執行體系，去執行這個新的戰略目標，所以一些動作還是要做的，依然需要盤點業務、盤點預算、盤點人員，進行上下、左右對齊。

裁員大體流程：

【裁員的主要因素】

裁員最大的因素是老闆們對未來更樂觀，還是更悲觀，悲觀了就要瘦身過冬。其次的因素是公司賺取的速度有沒有降下來，有沒有虧損也是被重點考慮的因素。再次，對組織進行調整，通過汰換激活組織活力，也是考慮的原因之一。賬上有沒有錢，對小公司是裁員與否的最關鍵因素，但是對一線大廠，跟公司賬上有沒有錢(資產，現金，現金等價物等)有點關係，但不一定有那麼大。

以京東為例，京東在2022年的狀況是「增收不增利」，第一季度營收增長26.3%，虧損30億，去年同期淨利潤為36億，其中新業務虧損23.9億，占大頭，新業務是指京喜，國際等，也是裁員重災區。這很可能是導致京東第二波裁員的主要原因。而影響最大的裁員是331裁員(3月31日前)，331裁員的主要原因應該在於京東2021年Q4的利潤表現，2021年Q4虧損了52億，Q3虧損28億，合計有80億，所以裁員應該在春節前已經開始醞釀，節後不過是在做多方博弈和制定如何裁員的計劃。而第二波的裁員，推測很可能是在觀望第一季度利潤情況之後的行為，很可能在決策331時是待觀察項，或者未考慮項。

說京東沒有錢嗎？也不必然，根據財報，截至2022年3月31日，京東持有的流動資產為2996.7億，其中現金，現金等價物和受限制存款為766.9億。所以賬上有多少錢，並不是關鍵。

可能有同學還會問一個問題，就是京東這麼大的公司，虧損一點也不一定要裁員，這話是沒錯的，如果再考慮兩個原因，就好理解了，第一個是京東是一個非常注重成本的公司，之前在各個BGBU間小規模裁員就不斷；第二個是對未來整體經濟環境和發展空間並不十分樂觀，那麼裁員其實就是一個大概率會發生的事情。

阿里的爆出裁員這件事，稍微有點意外，但又在情理之中。阿里歷史上大規模裁員的情況並不多見，但也並非沒有。據說2001年Savio入職阿里的一件大事就是裁員，將阿里當時每月180萬美金的消耗降到了50萬美金，使得阿里的續命期5個月延長到18個月。

阿里在上一個財年，淨利潤619億，同比下降了59%，若按非美國通用會計準則計算，淨利潤為人民幣1363.88 億元，同比下降21%。降幅比較明顯，當然阿里不是沒錢，在2021年12月，阿里持有的流動資產為6751億，其中現金、現金等價物和受限制存款為3331億。阿里也並非是因為沒有錢才裁員，主要原因還是對未來不那麼樂觀，比如，財報發布後，阿里巴巴管理層在業績電話會上表示，「因內地3月起疫情重燃，國內業務受到重大影響，考慮到無法控制且難以預測疫情帶來的風險和不確定性，不會提供今年財務指引。」

阿里是一家需要創新產生增長的公司，無論是淘寶、支付寶、阿里雲、菜鳥，幾次大增長都是因為業務創新。京東則不那麼需要，更需要的是強成本控制的穩健增長，京東的整個戰略執行體系也不是很支持創新，它是一個上下左右高度協同的高執行體系，但它確實能做到戰略高效落地，利出一孔，力出一孔（找時間會單獨寫一篇文章分析京東的戰略解碼與執行體系）。

綜合起來看，京東解決的問題是成本利潤問題，阿里則面臨的問題是增長問題。所以裁員能夠部分解決京東的問題，但是解決不了阿里的問題，只有創新才能解決阿里的問題。

【整體裁多少】

裁多少人，這應該是開始的時候，老闆都不知道的數，是一步步跟着目標、盤點結果逐步清晰的，也並非一次就裁完，而是還會有觀察期，每次復盤都可能增加或者減少。它並沒有什麼統一的標準，跟各家公司自己的目標相關。即便一年有淨利100億，但是公司的目標是120億，可能也需要裁員。一年虧損30億，但是目標是虧損控制在40億以內，可能也不會進行裁員。所以它是一個關乎老闆們對環境未來信心，公司發展的現狀、前景和對目標預期的一個結果。

大廠出現多次裁員這種情況，很可能是跟其業務複雜度高和對未來持悲觀但仍有觀望的態度有關。根據每次經營分析結果進行調整的，結果差就繼續多裁點，好就少裁點。比如，京東331的裁員很可能是受去年Q3、Q4的經營結果影響，正在進行的2022年Q2的裁員則很受Q1的結果影響(Q1虧損了30億)。Q1的經營結果在4月份進行復盤，有裁員意向，接下來就進行業務盤點，預算盤點，有些公司或者大廠內部的事業部還要進行人才盤點，盤點結果出來，差不多是5月份，這很可能也是有些大廠在3月之後進行5月份重啟裁員的原因之一。

關於618：今年的618結果，不光是公司的大事情，因為它很可能會關係到很多大廠員工的飯碗問題，618之後，正好是年中戰略復盤的時間點，如果618的結果不如預期，那麼新一波大幅度裁員難以避免，如果能夠如預期或者超出預期，裁員規模會小一些。618對裁員的影響，預計會在8、9月份落到具員工身上。

【裁哪些部門】

從公司來說，裁員主要想裁掉與公司新的戰略不匹配的人，包括由於業務變動帶來的結構性人才不匹配，可能你能力很強，只是公司不再需要這個能力，或者低績效低潛力員工。這也是為什麼有些公司，一邊裁人，一邊招人，因為要調整人才結構。

從BGBU來說，哪個是重災區，主要兩個因素，第一，當前業務是核心還是非核心業務，第二，當前業務賺錢還是不賺錢；

有一些是由於前幾年攤子鋪的大，由於外部環境變化，或者業務調整，比如社區團購，還有是前兩年的戰略性投入項目，但是由於業務發展和盈利能力的原因，需要縮減投入，說核心業務也不算核心業務，只能算戰略性業務，所以屬於非核心不賺錢的業務，比如阿里的MMC，京東的京喜，京東國際，他們就處於非核心業務+虧損的象限。

從這裡也看出一個點，在業務收縮時期，內部轉崗要多考慮一下，對戰略性業務的要持謹慎態度，對京東阿里這樣的大廠，特別是GMV不高，人員又很多，人效產出明顯過低，又是虧損的業務線。

【團隊間裁員名額的劃分】

團隊間名額確定並非是機械的按照比例放人頭，而是一個達成共識的過程。比如，比如，上一級團隊拿到20%的指標，並非所有團隊就要都裁20%，還可能有團隊30%，而有團隊可以進行招聘。當然，按比例分攤裁員指標，是最常被使用的方法。

當大團隊有多條業務線，這些業務線的重要性是不一樣的，比如有些業務是大老闆看重的戰略業務，有些則是邊緣業務，還有是小老闆看中的業務，怎麼辦呢？

需要做兩個事情，一個是再次進行業務盤點，一個是進行預算盤點。業務盤點是確定業務的發展階段，重要性，投入產出，其中除業務性指標，比如用戶，GMV等，還有個重點就是損益指標，包括成本、營收、利潤等。最終盤點好壞的結果體現就是從公司拿到多少預算。有些業務整條線砍掉，就是在這個環節被決定的。為什麼叫「再次」，因為業務盤點是一個「W」的過程。

中間各個團隊與上級之間的argue和時間花費最多的很可能是預算環節。因為預算決定兩個事情，一個是有多少錢去完成部門和部門主管的KPI，另外一個重要事情，就是預算決定了有多少HC，到底是裁員多少人，或者招聘多少人。對業務部門來說，基本agure到最後，能拿到的預算多少，就確定了人員增減了，增減多少人了。

但是對有些公司的產研來說，還稍微複雜點。

還有些大廠內部，實行的是內部小單元經營的方式，這個制度的核心是強預算與成本控制，在期初確定各業務的預算，產品和研發只有很少的預算，或者幾乎沒有，然後業務預算中的一部分會作為研發預算，所以產研的預算主要根據業務來，在期末，業務根據產研部門做的需求和項目成本，將費用結算給產研部門，像公司內部的甲乙方，而業務預算的增加或者減少，會直接造成產研部門的增員或者裁員，這個模式下，產研部門的命運其實不是自主的。在這種情況下，與這個業務線對應的產研就會有些命運好一些，有一些命運差一點。

產研的裁員數量，除看對應業務的發展和預算外，還有就是產研團隊內部的名額分攤，一個大部門內部的各條線，可能有裁員和招聘同時出現的情況，這時，新招聘的人頭，總是要在某一級的組織內進行消化，可能是上一級的團隊，也可能是上上級團隊，也可能更高，人頭總是需要其他的團隊進行分擔的。

還可能出現其他情況，比如大團隊的名額是確定的，但到底哪個小團隊承擔，需要進行argue，這時要看團隊領導的爭取了。比如，有案例是，某團隊有一個名額無處安放，大領導讓下面的產品和技術的小領導之間進行商量，最終argue的結果是覺得技術可以部分接管產品的工作，產品人少工作過載，讓技術直接對接業務，所以裁了個產品。

所以在這個環節，除根據業務盤點結果外，還要看大領導和小領導的做事方式，團隊之間的博弈，有些是有一定argue發揮的空間的，有些則沒有。

不要覺得裁員到此就結束了，業務，產研裁完了，接下來就是後勤，包括HR，行政，財務等崗位。很簡單的道理，這些崗位是服務於業務的，業務縮減，輔助部門也要同步縮減。這跟擴張時，在業務、產研做戰略解碼的同時，HR，財務也要做戰略解碼，擴充組織能力以支持業務，是一樣的，在業務縮減時，也是需要進行戰略協同，縮減對應的組織規模。

雖然裁員執行，有時看起來是同步的，但都遵循一個主線，就是公司戰略變化，進行戰略收縮，無論是業務，產研，HR還是財務，都需要跟擴張時一樣，都是戰略分解執行的過程。

【怎麼決定具體要裁誰？】

這個環節一句話是：績效和人才盤點結果為參考，但直接主管具有最後決定權。

這也是考驗團隊主管人品和心性的環節。

直接主管在這個環節是怎麼確定的呢？大體有這麼幾類：

1.主管收到消息後就會盤算讓誰走，不同的主管會有不同的表現和行為。比如有些主管開始摸底誰有離職意向，有些主管則對將要走的人開始加倍PUA以做鋪墊。

2.有些公司HR會給出名單，給名單的依據主要是績效和人才盤點結果。常見的績效差，以及大齡多年未晉升被列入名單，就是這個環節產出的結果。但是HR的名單，只是作為一個參考，是直接主管可以換人的。

3.拿到HR的名單後，直接主管會看與自己期望走的人是否一致，主管期望走的人大體有這麼幾類：

A.有些主管會根據績效+人才盤點結果，讓低績效或者盤點結果不好人走，比如阿里的3.25或者京東C；這個情況一般與HR給出的名單出入不大。

B.有些主管會詢問團隊內部有沒有原本打算離職的，自己報名，「現在公司有個機會」；有時候，報名也不見得能爭取到這個名額，對極少數團隊名額反而是個好東西。

C.有些主管則會趁機讓自己不爽或者有威脅的人走，績效是考慮因素，但不是決定因素，所以不管你是3.75還是A，是獲獎還是晉升都沒有用，所以會出現A績效走，高潛走，但是C留下的奇怪現象。當然也會有下屬抓住主管的小把柄，進行反制的。

D.有些主管則會側重考慮應屆的校招生，這個也容易理解，團隊裁員後任務重，人員少，產出不會因為你有校招就降低，但校招也要占一個名額的，校招在公司又還沒有建立關係，對團隊影響還小。有些主管則會保護校招生，這也是見人品的時候。

4.直接主管確定提名人選後，有些公司會在團隊內部的主管會議進行「過會」，有些不會，這個跟公司制度和大領導的做事方式相關。最後確定裁員最終名單，返回給HR。

自願報名和團隊內部趁機搞走對手，這兩種是造成一個團隊內部A走C留的主要原因,由於跟HR的名單有出入，需要進行一些操作，其實就是如何解釋這件事，HR也不會過多的干預，原因是好找的，有個就可以。

另外一個現象是高P，大多數是這麼幾個原因：

A.一種是整個業務線裁撤，這個不論高低P，統統走人。

B.由於有一些業務具有相似或者相關性，在業務盤點時會產生業務合併，團隊也會被合，合併後總是有人要走的。

C.另外的話，跟上面一樣，高P也有老闆，也會有自願報名；也會有績效和人才盤點，也會有低績效；也會有鬥爭，也會被藉機殺人。各層級的團隊主管的老闆，也是能夠操作他們去留的，跟基層小P跟小團隊主管的關係類似的。

【裁員談話】

經過上面這麼多環節後，這就是裁員時，員工感受最強烈的那個環節了。。大公司一般是由直接主管先談，再由HR出馬，其他公司中，也有主管+HR一起，也有隻HR出馬的。

【HR在裁員過程中的作用】

雖然HR直接讓員工簽合同，但這個過程HR更多的也是一個執行角色，可能還帶一點監工的角色。他們扛的指標是在某個時間點前，所對應的部門要削減多少人力預算或者減少多少人數。至於具體減哪個，其實不是那麼關鍵，重要的是數量、時間。所以他們會催促過程的進行，包括名單確定、面談、合同簽訂、流程提交等這些環節，容易造成錯覺是HR在決定裁誰，這屬於HR在背鍋了。

【為什麼直接主管能操作讓哪個人走？】

有些同學可能會有疑問，直接主管為什麼能決定讓誰走？

在團隊管理中，有一個大的原則「權責一致」，公司戰略最終是要在執行層落地的，直接主管就是落地團隊的負責人，他是團隊KPI的責任人，因此也具有相應的團隊管理權限，其中就包括組織權限。當然也會有制衡，主要是兩個角色，對應的HRBP和他的主管，在大裁員節奏中，這兩個角色的目標是裁員數量，所以也不會有什麼作用，他們這時需要的是一個合理的原因說明。

從另外一個角度看，大多數公司對團隊主管的要求是「要完成團隊績效，至於用誰完成團隊績效，那是團隊主管的事情」，雖然這麼說從組織建設上說不一定是正確的，但是從實踐看是大多數公司的現狀。所以實際操作中，直屬主管具有非常大的權限。

【為什麼有些大廠一邊裁員，一邊招人】

裁員並不是為了裁員而裁員，並非單純的縮減人員數量，而是為了調整人員結構支撐公司發展，如果做過供應鏈，可能會更容易理解，就像要調整倉庫內的品類結構類似。裁員的前置動作是業務盤點與戰略修正，所以仍然會有新的業務重點，新的業務方向。所以會出現人才的結構性矛盾，一個組織內具有某些能力的人超出需要了，而具有另外一些能力的人仍然短缺。

比如，有可能原來不被重視的業務，現在被重視了，但是組織內對應的人才儲備是不夠的，因此需要招聘人員，有些原來沒有的崗位要增加，像增加個算法人員；有些部門也會趁這次機會，想對人員進行升級，淘換掉一些人，也會造成一遍裁員，一邊招聘的情況。

【能不能主動申請裁員指標】大多數公司並不會有非常明確的規定，一般原則上是不允許的，實際操作是可以的，主要還是看跟主管間的關係，主要是要有一個合理的理由說明，但是如果沒有申請成功，也要做好走人的準備。人才盤點中，有一項是「穩定性」，一旦提出過離職，又沒有走，後面麻煩不斷。老闆也不敢把一些重要的任務交給你，每次盤點的時候，又會被反覆討論是不是穩定，所以這也是為什麼，要麼不提，提了離職最好還是走的原因。

【特別提示】

大廠的職場中，直接主管是最重要的職場關係，沒有之二。

不要在追求工作績效之時，忽視跟直接主管的關係，在裁員名單提報時，績效、獲獎、晉升、高潛，都沒有直接主管的堅持好使。在周圍，有過連升3級，一樣被幹掉的，績效A也被幹掉的，還有主管替換了HR的建議名單，過會時被拍掉，後來又想辦法提上去的。

【補充知識：人才盤點】容易被忽略，但卻影響重大的事項

很多同學不在意或者不了解人才盤點，覺得那個東西跟自己沒有關係，其實不然。人才盤點是阿里的三大會議之一(戰略、財務、人才)。人才盤點會影響你在公司的晉升機會、加薪幅度還有是否被裁的優先考慮對象。盤點有多維度目標，比如繼任者、人才梯隊、發展路徑等等，還有戰略解碼結果等輸入，我們只簡單說下跟個人發展相關的方面。

人才盤點是公司對核心人才建賬本的過程，將人的能力結構化，然對人進行分類。主要是想選出能夠為公司持續創造價值的人。

一般公司會按照這麼五步：