哈佛商業評論 - 戰略的失敗，往往是因為這4個核心錯誤－鑽石舞台

企業戰略時常失敗。這一點現在已經是人盡皆知的了：根據研究，約60%-90%的戰略計劃從未完全啟動。脫軌的原因千差萬別，但執行始終受人詬病。雖然這可能是——也許通常就是——一個公平判斷，但它並不是故事的全部。戰略設計本身可能才是真正的問題，無論承認這一點有多難。

考慮一下這種情況：花了幾百個小時制定一項全面的戰略，繼而是一連串的推介、狀態會議和進度報告。隨着早期動力和興奮度的減弱，企業的決心開始動搖。團隊為滿足領導層而敷衍行事。領導層開始質疑該計劃的可持續性和可行性。該戰略悄無聲息地被放棄了，而這一循環又重新開始。

是錯在執行不力嗎？也許是。但戰略可能存在致命的缺陷，而這些缺陷只有在執行過程中才會顯現出來。在不知道計劃本身是否存在問題的情況下，真正的失敗之處可能值得商榷。

點擊下方卡片進入i哈評小程序

開啟中英雙語對照閱讀↓

讓我給你舉一個更具體的例子。我們的一位客戶設計了雄心勃勃的戰略，明確聲稱他們的目標是「成為我們行業的特斯拉」。雖然這一戰略得到了市場研究的支持，其合理性得到了客戶反饋的證明，但該企業卻不具備實現這一目標的能力。該公司在技術上處於黑暗時代，團隊受到資源、人才和能力短缺的牽制。由於文化上的保守，該企業高度規避風險並控制成本。目前的狀況讓這一飛躍往最好了說是難以置信，往最壞了說是不可能。

當領導層過度關注外部環境，而對內部狀況不聞不問時，這樣的戰略問題就會顯現。等到戰略呈交給企業的時候，它已經胎死腹中。問題出在地圖上，而不是領土上。換句話說，戰略是與現實脫節的。這就產生了不確定性，它使行動陷入停頓。

領導者不應該被動地解決執行過程中的戰略失敗問題，而是需要檢查該戰略是否首先具備堅實的基礎。這就需要脫去假設的外衣，以避免四個導致戰略失敗的核心錯誤。

錯誤一：不了解問題

公關危機可能不僅僅是一個品牌問題；它也可能是一個領導問題。差異化方面的問題可能不僅僅是產品開發的問題，也是一個定位問題。對於戰略而言，情況同樣如此。新競爭對手的進入、銷售的急劇下降或者技術顛覆都可能被當成制定新戰略的理由。然而，這些理由中的每一個都是獨特的挑戰，可能需要也可能不需要進行全面的改革。

至關重要的是，要深入研究什麼情況下需要完全顛覆，什麼情況下該對現有戰略進行有針對性的改進。很多時候，情況屬於後者。假設一家大公司感受到來自競爭對手的巨大壓力，他們咄咄逼人的營銷策略正在蠶食公司的收入。作為反應，領導層決定有必要採取新的戰略。

然而，競爭對手的大量營銷投資並不是收入下降的所有原因。原因可能要簡單得多，比如過時的定價模式。雖然競爭壓力明眼可見，但它可能並不構成銷售下降的核心原因。反過來，制定新的戰略可能沒有必要。

錯誤二：不了解企業的能力

戰略通常是領導層集體參與其設計的產物。然而，多數企業並沒有始終如一地進行戰略制定。畢竟，根據哈佛商學院的數據，85%的高管領導團隊每個月花在戰略討論上的時間不到一小時，50%的人根本沒有花時間。制定有效的、可執行的戰略是一種經過培養的技能。當規劃時間到來的時候，那些整年陷於日常策略的領導者通常不適合制定戰略。

此外，僅僅擁有一個經驗豐富的領導團隊並不能保證企業有能力制定戰略計劃。最近，一位CEO與我分享了她對自己企業執行能力的堅定信心。然而，在嘗試製定戰略時，領導層連續費神了幾個月。他們在幾十次會議中運用了各種最佳實踐，結果制定的計劃並不是戰略，而是一份目標崇高的願望清單。那名CEO認為執行才能等同於戰略悟性。

擔任高級戰略職務的領導者通常在執行預定項目方面有卓越的業績記錄。這些事情通常不需要長期思考，而長期思考正是戰略規劃。因此，他們並不真正知道該從哪裡開始，而默認為該專注於執行。如果不始終如一地讓你的領導團隊沉浸在戰略和長期思考中，他們的戰略能力將永遠不會得到充分發展，並會導致計劃的有效性微不足道。

錯誤三：不了解固定的壓力

每家企業都有持續的運營活動，以維持公司的運轉。事實上，通常爭奪員工時間的現有行動計劃之多，以至於要擠出時間來進行戰略規劃是一項難以置信的挑戰，更不用說實施了。最近的一項研究發現，76%的員工每周花在戰略性工作上的時間不足3小時。

令這種壓力更加複雜的是，許多領導者同時也是工作經理，按理要同時兼做他們監督的工作。企業甚至以擁有他們為榮，因其培養了一種規範，即沒有人特殊到可以不分擔工作量。然而，當某一新戰略在這些環境推出時，員工通常只有有限的空間來為其成功作出貢獻。

如果不考慮這些背景以及它們所消耗的資源，設計出來的戰略就會居於比日常運作更次要的地位。已經全力以赴工作的員工會默認從事簡單和熟悉的工作，而不是一項需要更多時間和腦力的全新計劃，因為我們天性就會選擇阻力最小的道路。

錯誤四：不了解文化環境

一家企業的歷史條件為員工提供了指導原則，用以判斷某一新戰略計劃是否可行。我們曾與之合作的一家價值數十億美元的公司擁有一種制定名曰「風靡一時」行動計劃的文化。這些戰略通常大張旗鼓地推出，但在幾周內新的戰略取而代之的時候就失去了光彩。

任何引入的新戰略都存在於此前計劃的背景中。因此，它的設計必須考慮是什麼先例造成了它在人心目中的成功或失敗。從文化上講，該戰略可以被一線人員視為臨時性或永久性的。儘管存在行政壓力，企業還是會做出相應的反應。

領導者必須評估公司文化會如何對戰略產生潛在影響，並將這些內部障礙列為推廣過程中的一部分。這包括定位、信息傳遞和包裝，但更重要的是行為。領導團隊應該坦誠地解決以往行動計劃中存在的問題，並利用他們的行動來體現新戰略的關鍵要素——比如，通過始終強調客戶的聲音來支持以服務為中心的戰略。

當戰略實施失去動力時，那是不確定性造成的結果。退役的四星上將斯坦利·麥克里斯特爾(Stanley McChrystal)在被問及他對戰略的看法時表示：「有些人一直要求獲得更多信息，他們試圖做的是把不確定性降到零......但你不可能做得到。這是無法實現的。因此，他們變得猶豫，他們變得遲疑，他們變得專注於獲得越來越多的信息，以便剔除這一情境中的不確定性，他們不採取行動。」

成功的執行是計劃本身嚴謹細緻的產物。僅僅因為一項戰略得到制定並不意味着它隨時可以移交給一線執行。要檢查該戰略是否考慮到了它必須執行的背景，因為這正是不確定性大增的地方，而且要預先解決這些潛在的陷阱。這會確保團隊擁有實現預期結果的工具。

點擊閱讀本文英文原版內容

安德烈婭·貝爾克·奧爾森（Andrea Belk Olson）| 文

安德烈婭·貝爾克·奧爾森是一位差異化策略師、演講家、作家和客戶中心性專家。她是行為科學驅動的變革機構Pragmadik的CEO，並曾擔任安永和麥肯錫的外部顧問。

時青靖 | 編輯