三個月前跟玉伯和鏡同做了一期播客，聊語雀的緣起、定位和世界觀。上周語雀知識大會，我主持最後的圓桌環節，跟玉伯、池建強和鏡同，聊如何在工作中有鬆弛感。
鬆弛感這個話題爆火其實是因為前幾個月的這條微博，就是意外發生了但大家能夠淡然處之，沒有急眼和互相責怪，而是互相安慰，各自非常開心的去干各自的事情。這樣的家庭關係瞬間就讓廣大微博網友破防了，因為很多人一直活在特別緊繃和緊張的狀態下，對很多事情容易過敏，因此大家非常羨慕這種鬆弛感。
但就像平常人很難有平常心一樣，普通人真的能夠保持鬆弛感嗎？我們平常人擁有的太少，所以很容易患得患失，普通人很難鬆弛，更難只關注事物的本質。你要一個平常人知道什麼是事物的本質，而且只關注本質，太難了。同樣，我們歷來的教育都要求我們力爭上遊，當一個弱者追求鬆弛時，常常會反思自己是不是「不知進取」，似乎只有成為強者才能追求鬆弛。現在員工都被OKR和KPI的鞭子抽着疲於奔命，總是在追逐「效率」，去追求對結果的控制，怎麼可能得到真正的放鬆？鬆弛感是不是職場精英成功人士的特權？
結論主要是兩點：一是要認知你自己，要自洽，要接納。第二是不要從過去裡面找歸因，過去的已經過去了，要變成未來我究竟想做點什麼。
潘亂 我想問第一個問題，就是大家覺得什麼叫鬆弛感，或者說怎樣才能有鬆弛感。鬆弛感是天賦，還是後天可以習得的能力？
池建強 我覺得鬆弛感它應該是一種就比較放鬆的一個狀態，而且它對我覺得對世界有一個比較清楚的一個認知。因為我覺得我前幾年還是處於一個比較緊張的狀態。直到比如說五年之前，我開始我覺得我慢慢進入了一個鬆弛的階段，包括我之前帶團隊也有一兩百人的團隊。我覺得雖然那個團隊已經不算小了，但是我當時去管那個業務的時候，還是保證了大家有一個相對鬆弛的一個狀態。
就是你沒有那麼多妄念，就是讓它去自然生長。而且尤其是在職場上，我覺得如果是鬆弛的狀態，你是從上往下去傳遞的，大家都會有變化。如果你要去通過 KPI 通過各種管控的方式去處理，就是你從上你就緊張起來了，你在下面就難以獲得一個鬆弛感。比如說剛才你舉那個例子，如果媽媽或者是爸爸已經非常的氣急敗壞了，因為這件事情，就是你把我所有的好心情，所有的計劃全部破壞掉了，我完全不能忍，他就沒辦法鬆弛。
鏡同 說到那個鬆弛感，好像我日常生活還挺好。但我跟大部分人一樣，在工作裡面還是很難鬆弛。畢竟我花了這麼長時間在這份工作裡邊，我還是希望能夠有一個好結果。我希望有很多的用戶能用這個產品，這對我來說是工作的意義。讓我在任何情況下接受變化，對我來說還是比較難的。
記得玉伯講過一個張小龍的分享，他提到一句話叫做「人是環境的反應器」，我聽完之後覺得是挺有意思的，就是說鬆弛感也不是完全的一個獨立存在，它跟環境有非常大的關係。
舉個小例子，我們每個月會寫月報，這個月報他不是一個自上而下的要求，我們的月報更像是一個論壇，就是針對於這一個月大家工作當中發生的事情，我們會互相調侃、點讚，這種氣氛就讓我會覺得會有一些鬆弛感，我就會感覺挺開心。
潘亂 但如果說在工具賽道，最主流的那些 IM 辦公軟件，它都是要不斷 push 你，每天都是永遠讀不完的小紅點。這些工具的設計理念其實就是事情推着人走，每天都有源源不斷的紅點，源源不斷的會議需要你去處理。這樣哪來的鬆弛感？
池建強 它設計的時候，往往從一個管控或者是企業主的這種角度去設計這種產品。
玉伯 就談到這一點，其實還挺有意思的。最近跟釘釘的掌門人不窮有個交流，就釘釘它雖然目前紅點很多，那同時他也在關注這方面體驗。包括目前釘釘有個新功能，很多人都沒關注到，長按「消息Tab」是可以批量消紅點的。但確實這個功能背後也確實反映出來日常很多同學在使用過程中確實會對紅點有焦慮，對很多打擾性的提醒會有焦慮。
我自己觀察，目前在螞蟻的話，無論是我自己還是團隊裡很多同學，特別是程序員，會比較大膽地把這些即時提醒的東西給關閉掉。我們回到異步協作，只要不是非常緊急的事情，比如線上 bug 這類，其他都可通過異步文檔、通過郵件，通過一種讓對方更自主的方式接收處理，這反而可心讓彼此更鬆弛，甚至彼此的協作效率會提高，這點還是挺有意思的。
池建強 我覺得這個還是要分一下，就是你這個工具是給誰用的？比如說手機所有人都會用，不需要去做很複雜的學習。但專業性的工具，它會有很多很多快捷鍵，學習成本非常高。但是如果你確實喜歡那個東西，你把它學會了，它效率就非常的高。但如果你用語雀，我覺得更好的產品理念應該是，我就想寫東西，你就讓我能夠寫東西就好了。那我想做一個知識花園，那有更好的內容呈現給我。不同的用戶，他可以不同的去發現去發掘。
玉伯 是的，一定要分層。對於一部份用戶來說，應該做到不要思考就能上手使用。同時想要深度使用的時候，需要提供到更專業的產品功能。
鏡同 我們產品經理還真的討論過快捷鍵的問題，當時我還說這個東西能有幾個人用呢？因為它真的是少數人會用到，但是我們還是做了。你會發現它確實沒有那麼多用戶在用，但是用的人那都是你最核心的用戶。
池建強 語雀也有很多程序員在用。
玉伯 其實語雀在設計過程中，有一個功能總會被老被用戶所詬病。就是語雀的文檔是讀寫分離的，它有一個編輯態，有個閱讀態。為什麼他要切狀態？這個狀態又有什麼好處？用久了你會發現，有切狀態之後，你在閱讀態要快速進入演示模式，只要直接摁P 鍵即可快捷進入演示模式。但這種體驗的代價就是對不喜歡讀寫分離的用戶來說，他就會覺得很難用。
潘亂 所以這兩次交流下來，我感覺你們的選擇都是挺「非主流」的。因為你不是奔着最多用戶去做的，然後你經常舉例的都是這種只有少數高階用戶才會一直使用的功能。
玉伯 這個我倒是會持不一樣的觀點。因為說的這個主流和非主流，往往是要站在時間線上去看，在某個時間線上，它可能當下是非主流。但是如果面向未來的話，我們現在用的很多軟件、很多產品，在當年都是非主流。以這種眼光去看的話，我倒覺得如果只是一味地追求每一個階段，都去迎合最多用戶群體的喜好，那可能它將慢慢地變成了非潮流。然後非潮流慢慢可能就會走向消亡。就像龍哥的分享裡面也會談這點，談到產品就是潮流感，這很重要。
鏡同 也談談我們是怎麼做產品的，如果從市場業務的角度來看，如果我們直接扎入到一個最主流的市場，往往這個市場已經很飽和了。而且這個市場用戶量巨大，我們也不知道我們在服務誰，不好弄。我覺得其實大部分的產品都是要抓住一波最核心的群體，他們代表着未來的潮流。為這些人提供更好的服務。但不得不承認這需要時間。
潘亂 我其實挺好奇大家怎麼看這個鬆弛跟效率中間這個關係，因為你們是老闆可以鬆弛，我們這些普通人，每天被 OKR 被 KPI 這鞭子抽得就疲於奔命。因為我們需要交出績效，我們必須追逐效率，我們必須在意這個結果，讓最短的時間更好的結果來呈現。在這麼強調時間管理的當下，我們真的能夠很好的做到特別放鬆嗎？
玉伯 因為這幾年都要帶團隊，我覺得效率的追求也挺有意思的。可能目前普遍很多企業都在談降本增效，但這個話題其實是在傳統企業裡面也是一樣的，就都會談到一個增效的問題。但這個「增效」的「效」，我覺得是一直有個自己的思考的，可能並不是效率本身，而是效果。然後這個效率跟效果是一定要區分開的。
有時候我們覺得很多事情，比如說某個項目，我們希望說之前可能要排三個月才能上線，然後為了追求效率，一壓，說Deadline來了，只有一個半月，壓到一半。但是你會發現可能真的這種項目回頭來看的話，很多這種為了縮短時間的提效，最終可能這個效果並不好，反而也許踏踏實實地去按照原來的預估，把一些工給做紮實了，等到三個月之後再上線。它所帶來的效果可能會更實在。所以我自己覺得這個鬆弛跟效率，其實他們兩者有時候不能只是看效率，效率要回到提效的目的。如果提效的目的只是節省時間，但是時間一定程度上是有限的。很多時候還是要回到你花了的這個時間，它最終產生的效果是怎麼樣。如果在這種情況下，整個團隊能夠保持一種不焦躁的狀態，就是相對比較鬆弛的狀態，它最終達成的效果反而是更好的。
我自己的話之前做過好多產品，基本上都等到了第二年第三年才有一定的效果。但如果當時很焦慮的話，每半年跟着公司的績效考核節奏來做，每半年要考核一次。我可能這些開源項目或者產品工具是很難的做出來的。
鏡同 我是這樣想的，我覺得工作鬆弛感，得堅持兩樣東西。一個是堅持要做什麼，，一個是堅持不做什麼，因為一頭一尾抓住的話，你才能像鍛煉身體，像健身一樣持續的讓自己前進。
其實要做什麼我覺得大家都能理解。比如說我要寫文檔，說我要訓練自己的什麼創作能力，或者說我要把 PRD 寫好，每天堅持去學習這些東西。但是我覺得更加重要是你也要堅持自己分配好自己的精力。比如說說今天這個事情我做不完，但我堅持一天工作 8 到 10 個小時，不要因為焦慮就把自己搞得很累。因為人在很累的時候就會變得脆弱，就開始懷疑自己，懷疑老闆，懷疑公司，對吧。所以就是要堅持住，我就是這樣上班這樣下班，但我每天保持高效的持續狀態。然後偶爾的時候會特別忙，比如這周我們要開發布會，那投入爆發一下，你也會覺得挺有意思的。
然後關於 OKR，我也是很久才想明白這件事情我該怎麼去看待。一定要把工作的目標和自己的績效分開來看。其實就是大家害怕 OKR 或者說達不成目標會害怕，大部分是因為績效對自己未來發展有損害。那在這個情況下，你會發現其實理性來講績效好不好，它有很多很多原因，它不單是一個 OKR 的問題。
池建強 對，所以這個最終還是一個能力問題。如果我們往簡單里說的話，你去打仗之前你保持一個特別放鬆的狀態，你一定是有助於你去打仗的，只要你個人能力在那。但其實大部分人很難保持這個狀態。就一方面是自己能力不夠，比如說我明天我要考試了，你讓我今天放鬆，我也想讓自己放鬆，沒法放鬆。臣妾做不到，這是第一個原因。第二個原因其實還是有環境的因素在裡面。就比如說你那兩三個項目，三年之後才開花結果，這是因為當時公司是允許你這樣，你要在另一個公司。你半年沒出成果，我就給你拿掉了。你鬆弛啥，沒法鬆弛。所以這裡面其實還是有很多的局限性。我就發現我最終很難跳出這種局限性，所以我就自己做一個公司，我就把這些東西全部取消掉，去實驗一下。
潘亂 池老師，之前的環境都很難讓你處在一個非常有創造力的狀態，然後你解這個題的方式是你出來創業。我就好奇這種狀態，是不是你們這些職場老炮的特權呢？因為我們平常人真的很難有平常心，我們平常人擁有的太少了，所以特別容易患得患失，你讓我鬆弛，我怎麼鬆弛？這不是還有雙月 OKR 等着我嗎？在這種情況下，我更難去關注那個所謂的事物的本質，你讓我一個職場新人知道什麼是事物的本質，而且只關注本質，是不是有點太難了？
池建強 你第一先接受，第二你再去改變。改變的話我覺得包含兩種，一種是改變自己，提升自己的能力，提升自己心理調節的這種能力，提升自己的本事對吧，這是改變自己。然後你還可以去改變環境，你可以跟你的老闆去聊，就很多人他自己有問題，他只有辭職的時候才會跟老闆去說我為什麼辭職，因為你這不好，那不好，老闆說你平時怎麼不說？我不敢說，或者我為什麼要跟你說對吧，這是你沒有改變環境的這個欲望，或者說沒有那個勇氣，其實是可以改變的。
我覺得第一個就是你要接受，然後要自洽，你自己做什麼樣的事情，你最後能從心理上形成一個閉環，你就可以比較愉快的活下去，比較愉快的生活。先接受再改變。然後如果你能力已經很強了，然後各種能力條件也具備了，然後外部環境你又改變不了，那就離開對吧，去創造自己的東西。然後這個事我是這麼理解。
玉伯 聽剛才池老師的分享，就會讓我想起之前在很多場合下，我都會推薦一本書籍，叫做《被討厭的勇氣》。這是本心理學的書，書裡面確實談到了一些觀點，認知你自己，要自洽，要接納。它中間有個很關鍵的點，說很多時候我們因為不鬆弛，因為焦慮，很多時候會在做歸因，比如我因為身處這個環境，有雙月 OKR， 所以我現在很焦慮，但我現在能力上可能還不具備，所以會有擔心他會不斷的從過去尋找自己導致當下這種狀態的一些原因。
這個事其實是在《被討厭的勇氣》這本書裡面是非常反對的，不要從過去裡面找歸因，而是你要面向未來，過去的已經過去了，面向未來的話就會變成了我究竟想做點什麼？比如說你的目標是雙月 OKR ，績效我希望今年能夠拿到好一點。面向未來看的時候，你就發現就更聚焦到你的目標上，為了這個目標達成去行動。一旦有了更具體的行動點的時候，人的焦躁就會減少，就可能會更鬆弛。所以我老覺得這東西跟什麼職場精英沒什麼關係，每個人可能都有這種能力的。
潘亂 你們作為一個團隊的管理者，面臨不同的那個壓力。剛才池老師說他解題的方式是創業。那你們現在在做語雀，到底是要做 ToB 還是 ToC ，這個商業化增長跟這個產品中間就是怎麼取得平衡，現在大家都在提降本增效，你們要不要給螞蟻集團一個交代？你們怎麼去跟這種壓力和解呢？或者說你們怎麼樣在這種狀態下面保持放鬆？因為今天的環境的確跟幾年前不一樣了。
玉伯 這也是過往幾年裡語雀團隊經常會面臨的問題。之前我們自己都總結叫身份危機，就是說為什麼在支付寶或者在螞蟻，做這麼一個文檔知識庫產品，就很奇怪嘛。會有這種定位上的一些焦慮。
在當下這個降本增效的大背景下，也會擔心語雀的商業化，包括後續的業務規模。怎麼樣才能支撐語雀團隊往前走？這些都是一些很現實的問題。那這些現實問題，對我來說，最近一兩年，我還是相對比較鬆弛的。這個鬆弛的原因是想清楚了語雀要幹嘛，或者想清楚了語雀究竟要做成什麼樣這件事。在這個層面上想清楚之後，你就會發現語雀是一個產品，是你的一個作品。這個作品本身的意義是回歸到創作。從這個層面上去看過程，你會發現無論是這個團隊的成立，還是你自己的選擇，在當下哪一個是最好的選擇。
比如說語雀，在我內心裡它是要幫助用戶去構建屬於自己的數字花園。這個層面上一旦有這種理念，自己內心也正在去相信。說實在的，在公司當下的一些目標，其實有時候你就不太會焦躁，這個不會焦躁來源變成了，如果你的公司，你的 leader ，你的老闆他認可你，說明理念相符，就可以繼續玩。如果他不認可，那其實也很簡單，你應該像池老師一樣可以出去自己干。其實很多時候內部創業也好，外部創業也好，只要在干自己想幹的事情，有這個篤定，又有一幫人認可你。這個創業過程中，哪怕有壓力，它也是一種鬆弛感的壓力。人這一輩子就是在做自己認可的事情。
鏡同 剛才說到語雀業務。我有一個以前不同的視角，剛做產品經理時你會有一種感覺，中國產品經理都有的魔咒，都會問自己一個問題：你能成為微信嗎？你能成為抖音嗎？就好像你做產品經理，如果你的產品沒有這樣的夢想，到不了這程度你就別幹了。但是好像這不對。實際情況不是這樣的。
其實世界或者說中國市場是非常非常龐大的一個市場，哪怕你服務好很小的一撥人，只要能夠服務好，都足以讓你這個產品可以生存的很好，並且還不包含未來這波群體的擴散擴張，給你帶來額外的收益。比如說我們做程序員群體，中國程序員得有 1000 萬，如果往正在學習成為程序員這些人來說，加上產研得有3000萬。我覺得把心態放平，服務好自己的用戶，能讓你健康的成長。然後一年一年的走，微信我猜也不是第一年就做成微信的，這是我對這樣這個事情的一個理解，一個堅信吧。
另外我有兩個支柱，我為什麼在公司里不會很慌這個事情，一個就是有玉伯頂着，對吧，上面有一個人，反正我也不用考慮那麼多。這個就是我們各有各自的分工對吧。然後我更多考慮產品的問題。另外一個支柱就是我還有團隊。我在想，有的時候比如說我放假過了一個「十一」，我一上班就會很消極，就是不想上班，很自然的一個情緒，什麼辦法能讓你快速的進入到工作狀態？過完節之後馬上早晨開會，不用開什麼重要的會。大家聊一聊馬上就很開心，因為互相會給一些力量，會幫助大家進入狀態。
我覺得其實語雀產品和團隊在我來說它肯定是同等重要，甚至於團隊它是更重要的。語雀裡邊的很多很多功能，比如說剛才我們提到什麼全鍵盤，或者說快捷鍵，或者說我們的演示模式，或者說我們在演示模式下可以就是默讀倒計時，這些所有的東西都是來自於團隊。
潘亂 剛才聊的時候有一種感受，就是這個語雀在螞蟻集團，就有一點那個微信讀書在微信在騰訊裡面的那種的感受，都是用戶特別喜歡的精緻產品。但微信讀書也開始去承擔一些更多收入上的營收相關的事情了。
玉伯 之前跟微信讀書的朋友還一起來交流過，也知道他們的一些壓力。這塊我覺得有時候有些情況下是良性的。因為可能到目前這個階段，微信讀書的規模其實還挺不錯的。在當下環境往下走，它已經到了可能要看它的商業化的階段。
我覺得很多時候還是要分產品的階段，很多時候可能預速則不達。那回到語雀，如果你一直只是做體驗，那肯定也不行的。可能到了一定階段，你可能有規模化的目標，有營收的一些目標，這都很正常，只是說核心可能要保證不焦慮，保證持續往前走的過程中，確保目標的合理性。只要它是合理的，就會讓你持續往前去發展。但這個合理性，我自己的一個感知在阿里在螞蟻，很多合理性是來自於本身做這塊事情，這個團隊從市場上、從自身的專業領域，要有一個合理判斷。或者說是我們在說服老闆，並不是老闆來說服我們，這個是蠻重要的。
然後再保證你的整體 ROI 投入產出比是良性的基礎上，你整個故事和它的一個成長性就是可能在接下來 3 到 5 年，5到 10 年是可預見的。在這種情況下，我覺得反而它是很良性往前發展，而且要相信你的 leader，他還是看得很長遠的。很多時候他會看的真的是五年、十年，也就是說你執着的這個事情是不是真的能夠帶來用戶價值。然後從這個角度去看過程，反而語雀是比較好說的。只是中間有競爭，這個競爭下你可能會有壓力，比如說很長一段時間，我們要說清楚與釘釘文檔的差異性，或可能不在同一個賽道。我們內部關於這塊是有過很多討論的，這中間至少有過三次討論，到現在還是很清晰的。
鏡同 剛才還有一個很想說的，就接着這個話題聊聊定價的問題。就剛才說長期價值，這一次發布會講了一個挺重要的事情，我們整個價格進行了一次升級，猜測肯定發布之後有一些用戶會覺得是不是你們被什麼 KPI 綁架了，你們今年有多少的收入目標？
其實說實話，還真不是這個原因。我們並不是因為短期的原因要做多少的收入，而是我們發現這個產品如果要真正的往前走，必須得有一個健康的模型。否則我們對用戶是不負責任的。如果你記了 1000 篇文檔，500篇文檔，然後這個產品以後不能再為你服務了，我相信到那一天，你會覺得這不合理，你對我的傷害比那個 99 塊錢要大。
所以思考未來，我們考慮過廣告或者其他的付費模式，但都覺得這不是我們團隊想做的。我們想做好這個工具，有了收入，我們繼續提供更好的服務，這樣兩條腿一起往前走，就能走很遠，爭取讓大家的文檔永不丟，一直可以用，這個才是我們想要的。
玉伯 之前還有一個願景，語雀要活 103 年。我當時說，要保證阿里在102年之後，他的文檔最少還能夠存一年。商業模式我們也是經過很多一些思辨，最後是回歸到了一種叫做最樸素的商業模式，就是賣產品，工具付費。最終會回到一個最原始最長久的商業模式。
其實也是基於這個我們會在這次做一個定價的調整。之前我們之所以免費並不是說，我們要什麼擴大用戶群體。其實我們那個時候更多的是在打磨產品，因為語雀很年輕，在開始打磨產品的階段，沒有把這個事情提得特別高。但是今天已經有 1200 萬用戶了，就是我們必須得有合理的調整。
潘亂 對，只有這樣才能夠走得更長久，才是真的為用戶負責。剛才這一趴，我們其實聊了，就是管理者他怎麼去面對他們的壓力，那其實你們也不會把壓力帶給團隊，那你需要為團隊打造一個什麼樣的工作的氛圍？或者說你團隊裡面的員工，他怎麼能夠找到讓他自己鬆弛下來的方式？
玉伯 我們剛才說不會直接把這種業務或者商業化的壓力給到團隊。但其實不是不給團隊壓力，是做了轉換，信息是透明的。
比如說對於具體某個團隊或程序員來說，這次我們要做發布會，發布會必須如期召開。這就是一個我們階段性目標，更多時候會把當下能看見的一些事情變成一個 「O」（Objectives）一個目標的方式去給到團隊。團隊本身為了某個目標還是有壓力的。還會持續去往前走。我個人覺得，整個團隊我感覺目前還是處於比較鬆弛的狀態，這個狀態是來自於我們把一些不確定的事情轉換成了確定性的事情。
在這種情況下，人面對確定性的事情的時候，往往是比較容易鬆弛的。如果充滿不確定性，就會很焦躁。所以在這個情況下還是通過目標管理，通過分解，通過看到當下的一些東西，把一些具體的工作、一些事情給定下來。以這種方式讓團隊沒有長遠的焦慮。以這種方式，工作過程中反而是會給你們帶來創造力的。
鏡同 我們團隊，我是這樣看。我剛工作的時候，我也是一線同學，賺錢最重要，養活自己。後來變成說要做一個十億 DAU 的產品最重要，再後來就不想要這種光鮮亮麗，我想做一個自己喜歡的事情。
我自己感覺工作最重要的價值，就是能讓你身邊的人切實的高興一點，快樂一點，我覺得這個很重要。所以讓 leader 讓下屬快樂這件事情其實不難，難在沒有人真的去做，往往說說罷了。我們團隊一直保持公開透明，我們所面臨的問題我們都會說，包括我們的目標都會寫在語雀裡邊，所有人都會記一篇文檔，大家互相可以看到。
大家都是成年人，你知道團隊的壓力，你知道你的壓力，然後我們一起努力的這個過程，我們儘可能的高高興興的。我們也知道這件事情做不好也不至於就是要去死。所以我覺得最重要的是 leader 你有沒有這個心力，有沒有這個想法，讓自己的下級的同學能夠感覺到快樂。
潘亂 今天我們關於鬆弛感的討論就告一段落。
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