不難看出這個問題在券業一線管理中經常出現，總結來說出現這個問題是因為人才質量和人才培養沒有把控好。
Vicky之前帶過的一個營業部總經理小華，營業部新人基本3個月轉正，存活率非常高，而且整個團隊都非常積極主動，我們一起看看他是怎麼樣做的。
把控源頭：管理人才質量
人才質量管理的源頭就是招聘。
小華之前對於人才招聘的態度是希望用最低的成本，招聘回來可以直接上戰場，不用培養的兵。
可是一段時間後發現，從其他券商出來的有經驗的人，要求穩定的職位，要求公司提供客戶資源支持，營業部很難滿足；新人沒有社會及營銷經驗，培養周期長而且不主動，試用期結束他們又到了換工作的「季節」。
小華又要重新尋覓人才，這樣周而復始，團隊業務根本開展不起來。
經過和小華的多輪交談，小華轉變了用人思維，重新定位營業部人才招聘的要求。
首先，評定人才的首要標準不一定是資源。
券商業務人才大體上分為兩種，一種是很努力的人，一種是有一定資源的人！當然有一定資源又很努力的人是最好的選擇。
但是這類人才可遇不可求，所以我們更多需要發現願意做營銷，而且非常主動積極學習的人。
再者，管理者需要持續做招聘，招聘不是階段性的事情，也不是浪費時間的事情。
小華開展團隊招聘總出現被放鴿子的現象，哪怕來了10個人，基本上8個不達要求，這都是人才招聘的常態問題，但是這個過程對於團隊的人才畫像你會越來越清晰。
最後，小華要求營業部每個人都要進行招聘工作，這不僅僅是他一個人的事情，要求「人人是招聘官」，而且人才進入團隊，都是小華和整個團隊評價後的結果。
這樣為後續人才的培養，團隊的協作發展打下地基。
我們要知道做人才的質量把控和我們做客戶管理是一個道理，把控好了源頭才會有持續不斷的產出。
持續充電：做好人才培養
人才進來後並不代表可以放任他們「自由」成長了，我們想團隊穩定，就需要持續充電，做好人才培養工作。
新人進來後小華並沒有放任不管，他知道要輕鬆地取得佳績，最簡便的方法便是每位員工都能創造出業績。
但這並不意味着要「將員工榨乾用盡」，而是要因人而異地有效激發每位員工的潛力和幹勁。
不可否認，確實存在不少事無巨細都要親身執行才能放心的管理者。問其原因，無非是「我自己干反而能快些完成」「我自己來做效果會更好一些」之類的看法。
但一個人的時間和精力是有限的，能完成的工作也必然是有限的，而且這是非常不利於新人成長的。
要讓新人快速成長起來，首先最重要的一步，便是為他們設定目標。
或許你會疑惑：「為什麼要將營業部的業務目標與個人的成長目標掛鈎呢？」
小華說：「對營業部發展而言，這兩者難道不是處於同一陣線、不可分割的嗎？業務目標是營業部生存的第一要義所在，為了實現這一目標，員工個人的成長與進步必不可缺。」
目標設定後需要與員工進行面談，挖掘並表揚員工的長處，分析可以利用的資源，員工將樂意與營業部目標達成一致。
小華明白僅僅確定目標並無意義，「如何推進工作」才是關鍵。
將新員工丟入水中，有會游泳的人，也有不會游泳的「旱鴨子」。
面對能力欠佳的員工，放任他去做，他不能夠完成目標，只是重複失敗。
所以需要管理者的關注和指導，一旦確定了目標，小華就會帶領新人思考實現這一目標應該具體採取怎樣的行動，有時候會親自下場帶領拜訪客戶。
一旦確定了如何去推進工作，那麼就應該白紙黑字將工作推進方法記錄下來，並具體執行。
每天新人都需要填寫「過程量報表」，在團隊社群進行工作復盤，每周小華會面談幾位新人幫助總結本周工作完成情況，設計下周的改善計劃。
新員工並非偷懶怠工，只是由於能力欠缺、信息不足等因素無法達到預期目標，此時如果管理者不輔助，不定期做督導發現他們的問題並及時糾正，最後就是淘汰了。
管理者通過「過程量報表」，認真研究員工的成果，員工會從內心萌發感動和感恩。
如果只是一味的責備員工沒有完成業績，員工難免會暗暗認為「你從來沒有管過我，也沒有培養機制……」「就知道挑我的毛病！」，最終其將失去員工的信任。
小華營業部新人能夠3個月轉正，這並不是巧合也不是運氣，而是從源頭把控人才質量，然後通過目標指引員工前進，通過過程輔助員工持續的自我精進。
如果你也面臨新人難存活，團隊不穩定，營業部目標難完成的問題，看看Justin老師十多年來的管理方法總結。
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