貝索斯2005年股東信
亞馬遜大多數重要決策的制定都會基於數據。數學會告訴我們，這是一個正確還是錯誤的答案，這是一個更好還是更糟的答案。我們喜歡這樣來做決策。
以新建一個物流中心為例，我們使用現有物流網絡的歷史數據來估算季節高峰期，並根據新的庫存量去建模設計各種備選方案。我們查看預計的庫存產品組合，包括產品尺寸和重量，再確定需要多大的空間，確定是否需要專用設施，用於存放更小的「可分類」產品或者一般而言需要單獨配送的較大產品。為縮短配送時間，降低出境運輸成本，我們找到距離客戶、交通樞紐和現有物流中心三者最近的位置來做選址。定量分析改善了客戶體驗和我們的成本結構。
與此類似，我們大部分存貨採購決策也可以通過數學建模和分析來實現。一方面我們希望可以保有能夠即時提供給客戶的庫存，另一方面，我們又希望讓總的庫存量最小，以控制持有存貨的成本來降低售價。實現這兩點會存在一個最優庫存量。我們使用歷史採購數據來預測客戶對產品的需求以及需求的預期變化。我們利用供應商的歷史業績數據來估計補庫存的時間。我們根據產品出入庫的運輸成本、存儲成本和預計客戶所在位置，來確定產品在我們物流網絡中的存放位置。利用上述方法，我們在自有倉庫里儲存了100多萬件不同的產品，能夠即時向客戶發貨，同時讓每年存貨周轉率達到14次以上。
雖然上述決策需要做一些假設和判斷，但是在這類決策里，判斷和觀點只發揮了很初級的作用。更複雜的部分是通過數學完成的。
然而正如你所預料，並不是所有的重要決策都能以這種讓人羨慕、基於數學的方式完成。有時候，我們只有很少甚至沒有歷史數據來引導我們，前瞻性的實驗既無法實施，也不符合實際，這樣的實驗還得跟要做的決策比較相似。雖然數據、分析和數學發揮了作用，但這些決策的主要因素是主觀判斷。
「非結構化決策過程的結構是亨利-明茨伯格、杜魯-拉辛格尼和安德烈-特奧雷特在1976年發表的一篇精彩的論文。他們研究了機構如何做出戰略性、「非結構化」的決策，而不是更多可定量化的「運營」決策。在這篇論文中，你會發現其他精彩內容。「管理學家對運營決策的過度關注很可能導致組織更有效地追求不適當的行動」。他們並不是在爭論嚴格定量分析的重要性，而只是指出它得到了片面的研究和關注，可能正是因為它更容易量化的事實。
我們的股東已經知道，我們決定年復一年為客戶持續大幅降價，因為我們的效率和規模使這點成為可能。這是一個不能以數學方式做出、非常重要的決策例子。事實上，降價違背了數學邏輯，因為數學總是認為明智之舉是提價。我們有與價格彈性相關的重要數據。我們可以非常精準地預測一定比例降價將導致一定比例銷售數量的增加。除了極少數特殊情況外，短期內的銷量增加永遠不足以彌補價格下降。但是，我們對彈性的定量理解是短期意義上的。我們可以估計出降價在本周和本季度的影響，但是我們無法從數字上估計持續降價在五年、十年或者更長時間內會對業務產生什麼影響。我們的結論就是，堅持不懈地將效率提升和規模經濟的好處以更低價格的方式回饋給客戶。
我們創造一種良性的循環，這在長期就會產生更多自由現金流，從而使得亞馬遜公司的價值更高。我們已經在超級省運費和亞馬遜金牌會員上做出了相似判斷，我們認為這些短期看是成本高昂的，但長期看卻很重要，也很有價值。
另一個例子，2000年我們邀請第三方賣家在我們的「主要零售不動產」--產品詳情頁上與我們直接競爭。為亞馬遜的零售產品和第三方產品推出單一的詳細頁面似乎很冒險。公司內外部的好心人都擔心這會侵蝕亞馬遜的零售業務。而且，這與聚焦消費者創新碰到的情況類似，我們無法事先證明這種打法會成功。我們的買家認為，讓第三方賣家進入亞馬遜網站將使庫存預測變得更為困難，而且如果我們「把詳細頁面」丟給第三方賣家，我們可能會被多餘的庫存「拖後腿」。然而，我們的判斷邏輯很簡單。如果第三方能夠以更低的價格或者更便利的方式銷售某種商品，那麼我們希望客戶能夠得到這樣的機會。現在，第三方銷售已成為我們業務中重要並且成功的一部分。第三方銷量占總銷量的比例從2000年6%增長到2005年的28%，這還是在零售收入增長三倍的情況下實現的。
基於數學的決策獲得了普遍認同，而基於判斷的決策就算經過合理討論後，常常還會具有爭議性，至少在付諸實踐和得到證明之前是這樣。任何無法忍受爭議的組織都必須將自己限制在第一類的決策方式上。我們認為，這麼做不僅會限制爭議，也會極大限制創新和長期價值創造。
我們在1997年股東的信中就提出了我們決策理念的基礎，下面是原文：
我們將繼續全力聚焦我們的客戶
我們將繼續基於長期的市場領先戰略進行投資決策，而不是基於短期盈利的考慮或華爾街的短期反應。
我們將繼續評估我們的項目和投資的有效性，放棄那些不能帶來可接受回報率的項目，並加大投資那些最有效的項目。我們將繼續從成功和失敗的經驗中學習。
當我們發現一些投資機會，這些機會能夠讓我們獲得市場領先優勢的概率足夠大時，我們將進行大膽而非優柔寡斷的投資決策。有的投資可能會帶來回報，而有的投資則沒有回報，無論是哪種情況，我們都可以獲得寶貴的經驗教訓。
你可以相信，我們能夠把強大的定量分析文化與大膽決策的意願結合起來。我們會以客戶需求為起點，然後逆向決策需要做什麼（start with the customer and work backwards）。根據我們的判斷，這是創造股東價值的最佳方式。
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