鑽石舞台

海外經營的本土化是指國際公司力圖融入海外目標市場，努力成為駐在國中的一員所採取的策略。它所追求的是在目標市場中的國民待遇，它要求駐在國市場、當地同類企業及其它競爭對手不是把自己當成外來的市場入侵者。其目標是希望能夠適應當地市場環境，融入當地商業文化，從而獲得沒有歧視的競爭環境和更大的發展空間。

本土化的內涵，很多專家學者都有闡述，所有的概念均大同小異，無非是關係本土化、管理模式本土化、生產方式本土化、市場資源本土化、人員本土化以及研發本土化等等。其實這些只能算表象，是本土化的必要條件，而本土化的精髓則是市場融入，市場融入最根本的東西是企業身份的融入與負責人思維方式及行為模式的融入。也就是說，國際公司要想完全本土化，其駐外機構一定是一個在當地註冊並能夠獨立合法經營的法人實體，一個外資身份的公司不可能從根本上本土化，這和一個長期居住在它國的外國人（即使是綠卡持有者）不能完全享受公民待遇一樣簡單。

那什麼是本土化呢？簡單來說，本土化就是融入！

融入的關鍵是思維定式和行為方式的融入，本土化至少包括六方面的內容。

本土化是由客觀條件與企業意願內外兩個方面的條件決定的，包括：

市場准入和稅務優惠問題：本地公司可能享受政府採購、稅收等多方面的優惠，這些政策不會向着外國公司，這和「胳膊不向外拐」是同一個道理。

外來身份與公民身份問題：作為一個外國公司，在當地人們的眼中往往會懷疑其長期經營的可能性有多少，對該公司的經營動機有時也會表示懷疑。

公平競爭的問題：外國公司在當地資源使用上成本一定會比較高。由於我們有總部的支持而變得比本地公司更具備資金、信貸等資源上的優勢，常常被視為有中國政府「補貼」因此而不承認競爭的公正性，從而從骨子裡受到行會的排斥。即使是「一帶一路」有時候也因為在承包商的選擇問題上被人詬病。

價值觀與區域市場的問題：由西方主導的區域經濟體對非區域內企業具有排它性，脫鈎可能帶來材料採購、項目承接的諸多欺視或不平等待遇。

本土化不是一蹴而就的，它是一個艱苦探索與實踐的過程，它要承擔總部管理與駐外機構兩個方面的問題，就總部管理而言，問題有如下方面：

首先是總部的管理體制的問題，政府行為比較普遍。（1）總部的各種制度，規定及要求均是以國內現行的體制為基礎來制定的，是原汁原味的中國特色，它是各公司對外經營的綱領性文件，不少甚至帶有政府味道，這些文件往往與市場契合程度不高。（2）我們的國際公司多數系國有企業，不作為可以，但違規不行，我們的管理體制還不利於本土化經營。

其次是總部本身的國際化程度不高，對駐外機構的日常管理要求不利於本土化經營。（1）沒完沒了的年報、季報、月報、周報及各式各類的財務報表與項目報表，一體化審批流程也是按國內思路設置流程的。（2）與總部各部門對接的文件及會議，無一不是中國式的，尤其是有些上市公司的文件，貫標文件要求就更加具體了。（3）要滿足國內對駐外機構的要求，必須配備一套班子對接國內的要求，而國內的要求又無法在當地員工中宣貫。

第三是總部管理能力不夠強。（1）在中國企業整體上人才缺乏的情況下，能力相對較強的人多數都已經派到了國外。（2）總部不甚了解各國別市場的最新特點，官方渠道得來的信息一般會滯後且不具體。（3）海外管理需要「一國一策」，沒有一個總部能夠拿出完整及分門別類的對不同駐外機構的管理辦法，所以管理的針對性不強。（4）總部喜歡用國內的體系來套用駐外機構管理，使得駐外機構難以獨立於總部的國內體系之外。

第四是總部領導思維定式存在問題。駐外機構的本土化對總部來說既渴望又害怕，渴望的是，不本土化企業沒有競爭力，難以做大做強，也就難有效益，害怕的是，本地化了大權旁落，管理失控。

第五是缺乏有效的管理手段。總部如何管理一個駐外獨立法機構，至少在中國的對外經營企業中還沒有一套行之有效的辦法，有想法、沒辦法，管理手段的缺失，勢必導致本土化進程的滯後。

第六是跨文化管理確實困難。（1）任何一個企業的分支機構，在目前的情況下還沒有一家主要負責人是當地的，就算國際化程度很高的企業，其駐外負責人也大多是總部派出的。（2）主要人員均在國內有一定的資歷與地位，也就是說，他們在出國之前思維方式已經形成，如何改變自己中國式的思維方式，如何融入當地社會，如何以本地的思路去領導一個機構這都有相當的困難。（3）國際公司幾年一輪換的習慣作法，難以使外派人員吃透本地市場，外派人員也沒有長期工作在外的打算，這也為駐外機構融進當地市場帶來困難。（4）跨文化管理體系的建立非常困難，維持運轉需要龐大的機構與團隊，極大的增加海外的成本。（5）總部各條線輪番轟炸式的對外開會洗腦、宣貫教育，讓外派人員無法融進新的文化元素。

本土化實踐，對駐外機構來講，存在如下方面的問題：

（1）外派人員對市場不熟悉，只能套用國內管理模式，或照搬照抄，或改頭換面，換湯不換藥的將國內的模式搬到海外。

（2）管理班子全都是中國人，即使個別本地人，也無實權，要想中國人站在本土角度考慮問題，除非他本身已經本土化了。

（3）中外人員管理存在「兩張皮」現象，如：待遇不一、考勤方式不一、休假不一、醫療不一，喜歡自以為是的對機構事務指手畫腳等等。

（4）機構沒有嵌入當地文化，從內容到形式都充滿了中國特色，不尊重當地的生活習慣、社交禮儀、人情世故、宗教信仰。

（5）駐外機構的交流圈子都是中國人，喜歡在同胞之間扎堆，交往也是中國人圈子，崇尚酒肉文化，游離在當的社團、商會、協會及親友圈子之外。

如何本土化，就總部而言，要解決四個方面的問題：

（1）思想上：管理向服務傾斜，把機構當客戶，以客戶為中心。

（2）組織上：目標管理，少挑多幫，本土優先，增強海外話語權。

（3）制度上：責任管人，制度管事，建立職業體系，海外人員同樣享有和同內相同的提拔機會，堅決不讓老實人吃虧。

（4）行動上：要求駐外人員增強主人翁意識，加強職業道德，提倡專業精神，鼓勵紮根海外。

對總部來說，關鍵問題就是要：鬆綁、放權、捨得！如何本土化？就機構而言：

（1）深刻了解雙邊文化，你中有我，我中有你，中外員工水乳相融。

（2）入鄉隨俗，遵守當地的風俗習慣。

（3）思想上融入，行為方式上融入，想當地人所想，為當地人所為，以當地的面孔，深入當地的生活。

（4）本土化要注意國內的合規與當地的合法相結合，尋求最大公約數，踐行雙邊的共同價值。

（5）合法大於合規，由於政體不同，合法與合規經常會有碰撞，當二者矛盾的時候要以「合當地法為主、合總部規為輔」，為了事業，不計個人前途，雖然總部決定我們的個人前途，但當地政府決定我們事業的成敗。

法律意義上的本土化：這是最基本的，只有法律形式落地，才有經營的可能，機構才能成為合同主體，才有稅務、勞工僱傭關係存在,沒有法律地位。

思維定式上的本土化：強扭的瓜不甜，牛不能按下頭喝水，思想指揮行動，大腦指揮行動，思想決定行動，行動決定未來，思維定式上的本土化是根上的本土化。

行為方式上的本土化：不能只說不干，言行不一，雖然知易行難，但是需要知行合一才能成功。意願、行為、效果三者是有機的統一體。

思想保障：本土化是涉及企業海外經營頂層設計方面的大事，是企業內部在統一思想、充分考量各種利弊的情況下制定的大政方針，一旦確定，不能朝令夕改，它是一個從決策層到執行層都要能夠理解的東西，是海外經營商業模式的選擇與運用。

組織保障：一旦思想統一，就得付之行動，選好人、定好時間與目標市場是具體的行動指南。

制度保障：充分授權，分清內外界面，從內部保障寬鬆的經營政策環境，讓管理有據可依。

一個企業的本土化由三個方面的因素決定，即：外部市場條件、總部的管理要求、駐外機構的自我融入意願（或者說是駐外經理的決心與勇氣）。

就市場條件來講，如果本地資源有利用優勢，當然本土化有利；如果外來資源使用受限（如人員就業受限，物資採購受限等）等，機構也不得不本土化，還有就是政策傾斜，很多國家對本土企業具有政策方面的傾斜，如競標時價格優惠、材料進口關稅優惠等等，要想享受相同待遇，取得競爭優勢，本土化不得不為。

就總部管理來說，本土化與非本土化是企業的商業模式及運營流程等頂層設計方面的問題，如果總部決定機構長期發展，最好是本土化；如果總部考慮的是項目公司，項目完工撤點回家，也不一定非得本土化。

就機構本身來說，如果駐外經理希望機構能夠可持續發展，本土化是必然選擇；如果機構沒有長遠打算，市場規則也不強，當地資源優勢不明顯，也不一定非得本土化。

總之，長期發展需要本土化，國民待遇需要本土化，打破壁壘需要本土化。但本土化是一種業務轉型，會有陣痛，要交學費。所以說，是否本土化，要看具體市場及企業的具體情況而定，不能總而言之和統而言之。

需要說明的是，自營是本土化的必要條件，遠離市場而談本土化是空中樓閣和偽本土化；聯營是本土化的過渡形式，通過聯營了解市場，平緩地過渡到自營，是新進入者常用的手段之一；連鎖是本土化的跨越，建築產品的工廠化及高科技的運用勢必推動建築施工流程的標準化和模塊化，連鎖經營既可以自營也可以外包，是本土化的高級形式，國際承包也可能變成像連鎖快餐店一樣的經營方式，連鎖不是賣牌子，是吸收兼併（操作手冊、文化融入、組織的調整、員工的歸併）。

成功的本土化有利於海外經營的可持續發展，但從不會到會的過程中是蘊藏着風險的，走彎路交學費是正常的事，從事海外本土化的企業一定要有思想準備：

（1）本土化是由自己熟悉的模式變成陌生的模式進行經營管理。國內的總承包體系一般是依賴配套的分供資源，總包不直接參與項目的現場管理，人、機、材甚至資金都由分包解決，總包實際成了分供方的管理者，而不是現場施工管理者。而海外往往要求自營，即自己招聘並管理工人、採購材料設備、控制進度、質量與成本及安全，工作非常瑣碎具體，筆者幾十年海外工作的經歷發現，越是國內大的公司越不會組織小班組自營，從總承包到自營是一個回頭看的過程，在這個過程中勢必有一個從不熟悉到熟悉的適應，這是要交學費的。

（2）本土化要捨得放權。這往往有如割了總部的心頭肉，總部的人一般都熱愛權力，害怕自己變得不重要，不放手讓外面干，否則，他們會覺得自己像退休人員一樣的失落。

（3）本土化確實面臨失控的風險，如何把握管理分寸需要有高超的藝術，現實的情況是一管就死、一放就亂。

（4）本土化就像練功一樣，弄不好走火入魔，弄成一個「四不像」，形式上本土化了，實際上是「兩張皮」，「掛羊頭賣狗肉」，給管理帶來極大的混亂。

（5）本土化對海外負責人要求非常高，除了吃苦精神外，還要有全面的知識與深厚的實踐經驗，熟練掌握市場規則，一般從基層干起的比較貼地氣，任何空降人員都需要較長時間的思維轉變過程。

本土化過程中需要注意以下幾個問題：

（1）本土化不是只自營不合作，它應該是自營為主，輔之以分包。自營做效益，分包做規模，核心業務自營，輔助業務分包，以形成規模與效益的協同發展。

（2）本土化機構發展了，規模大了，人們可能鬆懈，沒有了創業者的精氣神，少了闖勁和衝勁，按部就班，容易染上大企業病，其興以勃焉，其亡也忽焉！

（3）本土化機構，老人政治會比較嚴重，如果不能形成「老中新」相結合的管理局面，難得與時俱進，機構可能會變成昔日黃花。

（4）本土化時間長了，對總部的聯繫少了，感情淡薄了，容易離心離德。總部與機構如何保持不即不離，既管理又不羈絆，既獨立又不失控，需要業內斟酌思考！

（5）本土化機構要注意反彈，因為窗口或平台經營是最簡單和不操心的辦法，如果機構鬆懈，容易造成反彈，尤其是各大公司均在海外搞平台建設，搞着搞着內部平台就可能又變成了窗口。這是特別值得注意的地方，所以傳承是十分重要的！

筆者所工作過的中建南洋公司及中建菲律賓公司兩家本土化程度高的海外機構，其基本的一步就是自營和去窗口化，只有自營才能貼近市場、貼近顧客，如果我們秉持顧客為中心的經營理念，那自然就本土化了。

本土化的第二步就是要鬆綁，給駐外機構較大的自主權，按照當地的商業規則從事生產經營活動，而不是強加一些外來的因素。這是一個痛苦的過程，就像父母總是不放心孩子一樣，其實寵壞的孩子長不大。

第三，本土化就是要紮根，就像嫁出去的姑娘一樣，從此變成了婆家的人，它既需要奉養父母，也需要孝敬公婆，它流着父母的血液，遵從婆家的規矩。本土化的機構還是兩地交往的橋樑與紐帶。

第四，本土化要與職業化結合起來，機構本土化，人員要職業化，成為地區專家，不能頻繁異動。推進新事物是很困難的，本土化要有責任心，要克服惰性與習慣做法，在什麼地方唱什麼曲。

第五，本土化不能一概而論，市場不夠開放，執業資格要求嚴的地區是本土化的必須，比較落後地區，對人員派出，職位擔任沒有要求，建築業不發達不成熟的地區市場可以分步推進，一味的本土化可能因為管理跟不上而延誤工期，採取傳幫帶的辦法培養當地管理人員及工人比較穩妥。

第六，本土化不是理論，是實踐，是認識問題，是長期經營與短期經營的博弈，是放手和不放手的博弈，是捨得和捨不得的博弈。建築產品工廠化與標準化有利於本土化的推進，鏈鎖經營的推廣有利於本土化，高新技術的利用有利於本土化，工人隊伍的職業化有利於本土化。

第七，規範市場，如新加坡的本土化是市場的要求，出國帶不了工人，要通過考試才能進入，需要指標和配額，管理人員執業資格必須符合本地要求，主要崗位外國人不能從事，新加坡申請准證對中國的學校也有嚴格要求。不規範市場，如菲律賓本土化也是因為市場不開放，外國人從業有限制，且自己工人素質高，方便好使用。

第八，本土化對很多企業尤其是窗口型或稱平台機構來說是轉變經營方式，有風險，總部要理解、寬容和支持，有時候從不會做到會做，項目可能比轉分包所得利益要少甚至賠本，這有一個成長的過程，理論改變不了實踐中應該經歷的每一步，就像孩子從小長大一樣，一定是在自己從蹣姍學步慢慢才變成快步如飛的。

第九，本土化要完善海外經營的頂層設計，打破管理的條條框框，如非員工不能擔任負責人、海外運營流程併入總部、海外賬號的設立限制及本土融資的限制等等，要以換位思考的心態管理海外，起碼國內分子公司能夠享受的政策在海外要能夠享受到。把用人權、採購權、資金使用權放下去，把經營權、管理權放下去。把黨政工團對海外的要求簡化，把會議減少，文件與報表減少等等，海外其實很簡單，少打擾就是支持！栽下一棵小苖，無須天天澆水，拔苖助長。

第十，由於「一帶一路」的深入推進，有些企業從商務部或相關政府部門挖來一些人員派駐海外市場，專攻使館與商務處，希望能夠拿到雙邊政府協議項目，這是極其短視的行為。弄個政府官員派到前方作為平台負責人，一副老爺作派，毫無溫良恭儉讓的市場敬畏意識，不懂營銷，不懂專業，也不懂語言，專講政治，引發內卷，既走不出去，也融不進去，不可能本土化。專等那種「三年不開張，開張吃三年」的買賣，其實是一種投機性的神操作，弄不好還會引發出不便言明的嚴重的惡果。

一是選擇，二是努力，選擇是做正確的事，努力是把事情做對，選不選擇本土化是總部的事情，努不努力落實本土化是前方的事情，雖然市場各不相同，本土化都是可以做的，為什麼KFC、Mc Doland到處都是，這說明經驗是可以借鑑的。從總部來說，如果選擇了本土化經營模式，首先要選好能夠理解其戰略意圖的人並充分授權，其次是自身的放權和捨得，別既讓人做，自己又不放心，說放權其實又在管。就像當年劉邦給陳平四萬斤黃金去搞垮項羽陣營一樣，放出去了就當飛了，結果成功了，換來400年的江山。又如春秋時期，范蠡二兒子在楚國犯事，派大兒子去救一樣，只能賠了夫人又折兵，錢沒了，兒子也被殺了，這就是捨得和捨不得正反兩方面活生生的例子。人生有三苦，忘不了，放不下，捨不得，葉公好龍不行，瞻前顧後不行，捨不得更不行啊！

本土化經營的選擇包括：選人、選時間、選市場，放權和捨得就是要放權給自己選中的人，捨得就是讓利與合作夥伴。努力就是朝着既定的方向堅信、堅持、堅守，熬過至暗時刻。必要的時候，總部需要承擔幾年的虧損作為融入的學費，學得快的3-5年，學得慢的8-10年。

在推行自營及本土化時不要盡信書上說的，咱們早期從事對外承包時曾經向知名大學借過不少專家，派到外國工作效果並不怎麼好，雖然教授們後來著書立說、廣收門徒，但實踐與理論還是有相當差別的。所以我們說「書上得來終覺淺，絕知此事要躬行」。

自營是一種實踐，公司要承擔學費的苦，項目要承擔磨合的苦，人員要承擔膚膚之苦。天要降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚。現場管理確實是苦，海外經營沒有官大官小，只有本事大小，別人會做的你會，別人解決不了的你能夠解決，這才牛逼，新的環境和規則下要學本事，所有人都得零點起步。記得當時我們在新加坡工作時，南洋公司有個規定，無論是誰來新加坡工作，首先從項目做起，我們有從部門負責人位置上派出的，照樣下項目，新加坡項目宿舍是集裝箱壘起來的，分上下兩層，又熱又悶，經常有人睡覺就醒不過來了，為了不讓家裡擔心，我們寫信時撒謊說自己住在二層樓上。由於天氣熱，消耗大，吃得再飽撐不過3小時，所以午餐和晚餐菜碗裡的油都得喝掉，早餐上工早，沒有辦法做飯，只好趕走頭天晚上泡在水池裡碗內的老鼠，直接泡快餐面。晚上坐着就能睡着，有一次，總公司領導去新加坡檢查工作，筆者本來是接機人員之一，但實在太累，硬是沒有被叫醒而誤了接機。

新加坡，工人管理是最難的，有工人經常跑掉，滯留不歸。那個時候在外面打黑工待遇高，防不勝防，工人跑了是企業的責任，可企業並沒有執法權力，只能採取人盯人策略，項目經理盯工程師，工程師盯工長，一個工長盯若干個工人的辦法。如果出了事，公司勞工部及項目經理是要問責的，所以根本就不敢安心睡覺，生怕出事。

在菲律賓，自營項目經常受新人民軍騷擾，要蒙上眼睛到山上談判，十分的危險，如果革命稅不交或不支持當地游擊隊，輕則燒設備，重則綁架殺人。由於菲律賓可自由持槍，有工人會帶槍上班，項目開工可能會對天鳴槍，政客、地痞勒索見面也是把手槍先放桌上再談話。中建菲律賓公司的前期基礎設施項目多，地方偏遠，公路沿線基本沒有信號，只能一周一次開車集中到有信號的地方給家裡打電話，幾年不能回家，聽着孩子指着電話喊爸爸。有員工回國休假，兒子都不認識了，到了晚上還說，我和媽媽都要睡覺了，叔叔怎麼還不走啊！在新加坡與菲律賓項目工作，高溫苛暑，回去時又黑又瘦，20多歲的人，看起來好像40歲出頭，見面開始家裡都認不出來。

所以自營不是一件容易的事，這種辛苦與自己在國內做總承包管理或在機關從事區域管理時的舒服形成了極大的反差。

本土化有兩種途徑，一種是一步到位，另一種是分步推進。一步到位進展快，但付出成本大，本土化得徹底。分步推進是利用窗口積累實力，再通過轉型而推進，本土化時間較長，但陣痛小，本土化不徹底，是一種混合體制。

本土化要想一步到位那就直接自營，如果想分步推進那就從聯合經營開始。自營就是自有流動資金、自有設備、自有工人、自己施工管理。聯營就是與有經驗的公司聯合，在施工過程中培養團隊、積累經驗、帶出隊伍、為獨立自營做過渡。由於依託了有經驗的公司，會少走些彎路。

當然，自營或聯營也不是完全不做平台，要想做大，必須三者結合，以自營為主，關鍵工作自營，輔助工作或專業工作是分包，形成以自營為主體，其它形式相補充的海外經營體系，通過以點帶面，帶動大家都自營，這和我們以公有制為主體，其它所有制為補充的社會主義所有制體系是一致的。

說到這裡，筆者想醒一點，我們一定要注意偽本土化行為。雖然中方員工簽證，僱傭合同都掛在機構名下，可履約單位國內的歸屬卻是其它公司，二者利益主體是不一致的。機構實際上指揮不了生產，項目收管理費完事。這種偽本土化都是替他人作嫁衣裳，甚至是教會徒弟、餓死師傅。偽本土化是飲鳩止渴，名義上的總包，實際上是轉包，項目履約是分包的，社會關係被拿走了，通過項目的實踐，分包變成比總還會做項目，後來變成總包強勁的競爭對手，而且顯示出比總包更強的生命力。如果分包管理不到位，項目面臨虧損的時候，有些索性一溜二五，逼得總包自己接管，有些分包沒有法律責任，也不承擔保函的風險，有利就干、不利就跑，毫無契約精神可言。還有些分包，部分項目給你做分包，部分項目給別人做分包，自己還有自施項目，尤其是分包對接業主催賬單的又是同一人，一人跨三家，讓業主一看總包就是賣牌子，弄得信譽掃地。

自營是本土化的必經之路，沒有自營，本土化無從談起。可本土化說來容易做起來難，有條件的公司可以一步到位（資金充足，海外管理力量強），沒有條件的公司建議分步實施，要量力量利而為，窗口公司則需要轉型才能本土化，尤其是國家全面開放對外經營權之後，窗口的作用已經越來越小，加上政府對外直接投資的收緊，通過國內關係拿中國政府在海外的項目，機會也越來越少，趁早轉型從事實體經營，走自營或聯營的路子是企業續存的唯一出路，否則很快會被萎縮和淘汰出局。

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