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本文是「孤獨大腦」發過的與圍棋有關的文章之六。

一、戰略轉折點的思考方式

從一個艱難的決策時刻說起。1985年，英特爾危機四伏，內存業務受到日本廠商的巨大衝擊，領先地位岌岌可危。安迪.格魯夫心底有個念頭：退出內存業務，進軍微型處理器市場。歷史上那些偉大的轉折點，大多發生在迷霧當中。也因為迷霧重重，方稱得上偉大。格魯夫的思路很清楚，內存芯片正在成為一種大眾化業務，英特爾不想在大眾業務領域競爭。難題在於，內存業務還掙錢，還有改進質量降低成本的空間，價格可以比日本人貴一些。即使對手會用價格戰死磕到底，也能磕上一陣子。更大的困難是，假如退出內存市場，英特爾會有8000名員工受到影響。而且，微處理器市場前途不定，說不定也是死路一條。這時，格魯夫採用了一個精彩的思想實驗。這個實驗如蒼茫大海上的燈塔，直射入沒有能見度的淒風冷雨里。格魯夫問公司合夥創始人摩爾：如果我們二個人引退、新CEO上任，他會怎麼辦？摩爾不加思索地回答：他將退出內存業務。在閱讀《只有偏執狂才能生存》多年以後，我仍清晰記得這畫面，並在人生的某些重要時刻，因不能進行類似的思考而懊惱。新來者沒有「沉沒成本」，所以可以「清零」，可以重新開始。新官上任三把火燒起老房子也不心疼...也可以和替換思考、歸零思考、還原思考搭上。但這些都不如我下面要講的有趣--手割。

二、手割，一種圍棋方法論
手割（日文手割為解剖之意）為圍棋分析局勢的一種方法，為棋子效率的評估。
（維基百科）手割，也稱「手割分析」。日本圍棋術語，即解剖，一般用來分析局部得失。手割分析的具體做法是在一個局部拿掉相同數量的白子和黑子以便直觀比較雙方的子效。然後，在原譜的行棋順序之外，換一個順序擺出拿掉的黑白子以便分析每步棋的得失。值得注意的是，應該拿掉哪些黑白子完全由主觀而定，同時原棋譜之外往往有不止一種手割順序。棋力強者或經驗豐富者有可能做出更加客觀的分析，因此手割效果與專業水平具有正相關關係。手割為日本江戶時代棋聖本因坊道策所創，改變了當時棋壇拘泥局部戰鬥的下法，藉由手割分析而使布局、定石得以全局均衡發展，亦可由手割分析新創的定石變化是否較優；另可分析並進行棄子爭先，於收官時也可分析着手好壞。手割的創立被視為圍棋水準發展的第一次飛躍。請堅持看下去，即使你不懂圍棋，也會很好玩兒。圍棋是一個非常好的模型，可以模擬現實中的事物。例如棄子爭先，正是上面英特爾的案例：放棄內存業務（棄子），進軍微處理器市場（爭先）。下面以圍棋為例：

圖1說明：黑棋是英特爾。這是一個常見的圍棋收官，業餘初段以下水平的棋手大多會這麼下。就像大多數企業在面臨英特爾那樣的難題時，會選擇好死不如賴活着。而且這麼下，貌似也沒什麼大錯。

圖二說明：把棋子上的數字拿掉。這一步是思想實驗的關鍵。圍棋是一種「順序」的遊戲，棋子的順序與位置一樣重要。在這裡，這一步驟可以理解為，將該結果簡明地呈現出來（即，英特爾不退出內存業務的結果）。

圖三（圖中注3字樣是截屏來的，與本文無關）說明：黑一可以理解為是一位英特爾新來的CEO。白2是一種假設，如果這樣的話，黑棋先手得利，所以比圖一要好。但這招不是重點。我們假設白不走2，而把下一步交給黑棋。（這樣，就和圖一一樣，黑棋都是後手。--但你可以忽略這一點。）

圖四說明：接上面，黑棋進一步獲得行棋權。在黑1之後，這個場景相當於「新CEO上任，他會怎麼辦？」黑棋有兩個選擇，繼續走在a（如同圖一的選擇，相當於英特爾繼續在內存市場和日本人死磕），或者走在黑3跳（相當於放棄內存市場跳進微處理器市場）。顯而易見，跳進一步的黑3要比走在a好。假如走在a位，就如下圖：

圖五說明：對比圖四，這樣黑棋不好。即：新CEO上任後不會選擇與日本人死磕。接着，我們去掉棋子的順序，得到圖六如下：

圖六說明：通過打破順序的分析，圖五和圖二的結果是一樣的。所以圖一（英特爾堅守內存業務）是不好的。即使是對有一些水平的圍棋愛好者，理解手割都不是一件容易的事情。

三、打破順序的思想實驗
在我眼中，手割思維，其開創性價值是：一種打破順序的思想實驗。人世間最不可能抵禦的，便是時光的不可逆。圍棋的順序是基於手數，也就是基於時間的。現實中你不能悔棋，但思想實驗中可以。打破順序，也就打破了「慣性」--此所謂慣性思維。也就打破了條件反射。這差不多是人類思維的首要陷阱之一。如卡尼曼在《快與慢》里提出的--常用的、無意識的、「系統1」：依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷，它見聞廣博，使我們能夠迅速對眼前的情況作出反應。但系統1也很容易上當，它固守「眼見即為事實」的原則，任由損失厭惡和樂觀偏見之類的錯覺引導我們作出錯誤的選擇。又如納西姆•尼古拉斯•塔勒布在《反脆弱》里反覆嘲諷的--對人類追求確定性所作出的各種經驗主義、虛假推理等等徒勞的依賴與努力。因為人類習慣在現實世界裡看到秩序、模式、意義、因果，連貫，但討厭隨機、不確定、混沌、勞而無果。事實上，人類的大腦從生理結構上的優勢（同時也是劣勢）便是這一點。獨立思考，經常基於這種打破。巴菲特在給股東的信里說：我最驚人的發現是：在公司中的，一種我們可以稱之為「習慣的需要」的看不見的力量壓倒一切的重要性。在商學院裡，我從未知道這種需要的存在．而且在我進人商界時，我還不能直觀地理解它，那時我想，正派的，聰明的而且有經驗的管理人員會自動做出理性的業務決策。但是，長期以來，我意識到事實並非如此，相反，當習慣的需要起作用時，理性會屢屢枯萎凋謝。例如：（1）好像受牛頓的第一運動定律的控制，在目前的方向上拒絕任何變化的習慣；（2）就像工作多得占據了所有可以利用的時間，公司項目或收鈎會逐漸吸收所有可以利用的資金；（3）任何領導的業務想法，無論是否明智，都會立刻得到屬下準備的詳細的回報率和戰略研究的支持；以及（4）同行公司的行為—無論他們是在擴張、收購、支付管理層報酬或其他什麼事情—都會被不動腦子地模仿。是習慣的力量，而不是腐敗或者愚笨，將公司置於這些方向，被引人歧途。我在孤獨大腦系列「stop」那一篇里提及了類似的思維剎車。而「手割」思維更進一步。解構那些理所當然的「順序」，會揪出那些隱藏在理所當然的假象下的荒謬之處--不管是我們的邏輯思維暫時轉不過彎來，還是因為我們的情感頑固偏執。除了加快或者拖慢時間，基本上我們對於時間是敬畏、無條件接受的。對於時光的不可逆，我們日常作出各種努力，例如回憶、選擇性失憶、假裝很忙、拖拉、熬夜、腳踩兩隻船、在洗手間看書、股票被套後自稱是價值投資者，等等，大多是無意義、自欺欺人、甚至自暴自棄的。我們在回憶的時候，常常有魔幻現實主義作家的天分，將各種或真或假、或前或後、或因或果的各類記憶碎片，任意組合，隨意拼貼，外加PS。假如我們能將這類精力和功力用於未來的時間組織，打破順序，在時光未曾降臨時與其對弈，再加上嚴謹的邏輯和認證的計算，便是「手割」式思維。四、基於「身份清零」的重新思考

作為替換思考的一部分，身份替換最常見的形式是換位思考--從他人的位置、角度、動機、利益點去思考問題。然而，以上仍然基於「我」的內核。如開篇的案例，則是身份清零。藉助於外星人的視野，也是個有趣的思考工具，就像某商學院院長經常說的「從月球看地球」。巴菲特曾經這樣思考黃金的投資價值：「人類把黃金從非洲或其他地方挖掘出來，然後將其溶化並鑄成金磚，再挖個大洞（指各國央行的地下金庫）將其埋進洞裡，還必須花很多錢僱人看守。任何一個火星人看到這種事都會百思不得其解。」段永平是巴菲特的擁躉。在談及投資抄底的時候，他說：「接飛刀容易中招的原因是：人們在接飛刀的時候往往想的是這個股票過去到過什麼價，而不是想的這個公司值多少錢。個人認為在買股票的任何時候，總是應該假設自己剛剛從外星來到地球，然後平常心地看這個股票該不該在這個價錢買，包括接飛刀的時候。」「身份清零」還可以反向應用。李嘉誠曾經苦惱於「做慈善」與華人「家族財富傳承」傳統之間的衝突，直至某日，他將慈善賦予一個全新的身份：第三個兒子。不僅解決了「心底糾結」，連「1/3」的數字也自然明了了。決策大都是理智與情感綜合的結果，絕非簡單的理性計算可以解決，也不能靠一股激情。五、一種混合理智與情感的思考模式上世紀60年代初期，銀行卡業務迅猛發展的美國運通公司因色拉油醜聞案遭遇「生死考驗」，遭受了價值6000萬美元的損失打擊。醜聞曝光後兩天，又撞上肯尼迪遇刺身亡。投資者拋售美國運通的股份時，巴菲特卻大膽抄底。他曾說過，當傑出企業發生龐大、但可紓解的危機時，就是絕佳的投資時機。他對基本面做了如下分析：a、美國運通優勢在於其發行旅行支票使這家公司握有龐大的浮存金。b、在親自調查後，發現這次醜聞並沒對該公司的品牌造成大的影響。可是，當泥沙俱下時，又有多少人能夠大膽下手呢？我經歷過兩次：跟蹤已久的股票被做空，股價大跌30-40%以上，出現絕佳買機，卻沒能做到重拳出擊（一次沒買成，一次買得很少）。所以不得不欽佩如下行動：巴菲特以合夥企業淨值的40%，約當1300萬美元，購買美國運通5%的股票，當時該公司股價從每股65美元跌到35美元，幾近腰斬。而在1967年該筆投資升值為2800萬美元，後陸續賣出，總收益率約2到3倍。在這個過程中，要特別提到巴菲特的一次「手割式思考」。他假設：如果運通公司只是不小心丟掉了一張6000萬美金的現金支票，市場會作何反應呢？現實社會中，極少有偉大的決策，是單純依靠強大的計算來實現的。（我們且不提文藝復興大獎章基金的量化投資）在上面的案例中，手割法提供一種混合理智與情感的思考模式。這種思考基於理性的思考和精密的計算，但臨門一腳時卻需要情感的按鈕。六、心理賬戶的切換到這裡，溫習一下「心理賬戶」的概念（熟悉的朋友可以跳過下面這一大段）：（以下皆為引用）在傳統經濟學中，經濟學家認為人們對各種收入和支出是等同視之的：工作的工資、股票的紅利以及買彩票中的獎金，甚至包括賭錢得來的賭金，在人們心理上是完全相同的；在支出上，無論是買衣服、食品還是買車買房，不管用現金買還是刷信用卡，人們的消費行為也是基本一致的。但是，行為經濟學家認為，人們在獲得收入或進行消費時，總是會把各種不同的收入和支出列入不同的「心理賬戶」中去，而不是像現實的會計學那樣將所有的收入和支出統籌管理；相應的，不同賬戶內收入的價值是不同的，不同賬戶的支出策略也是不同的。這與傳統經濟學中的「金錢觀」是完全背離的，所以，心理賬戶理論一經提出，就受到了來自主流經濟學家的質疑。為了證實「心理賬戶」的存在，行為經濟學家進行了相應的實驗探索，其中比較有代表性的是下面的實驗。2009年暑期，大片《變形金剛2》在全球放映，作為「金剛鐵杆」的你自然不會錯過。你準備去電影院一飽眼福，可就在看電影的那天，卻出了個不大不小的意外：意外一：你剛到電影院門口準備買票時，發現你之前放在上衣口袋裡的70塊錢不見了，你還會繼續花70塊錢買票看電影嗎？意外二：你剛到電影院門口，發現自己幾天前花70塊錢買的電影票不見了，你還會花70塊錢買票看電影嗎？這兩種情況其實是一樣的：不管丟的是70塊現金還是價值70塊錢的電影票，我們損失的都是70塊錢的價值。按照傳統經濟學的觀點，人們在這兩種情況下的決策應該是一致的。但是，實驗結果顯示：在意外一的情景下，大部分人選擇了買票看電影；而在意外二的情景下，大部分人選擇了打道回府，安心等網上的槍版或者DVD版。這個實驗結果用傳統經濟學的理論是不能解釋的，但用「心理賬戶」理論則解釋得通：意外一下，丟的70塊錢和要買電影票的70塊錢是分屬於不同的心理賬戶的，因此，70塊錢的丟失並不會對看電影的決策造成影響；但是，在意外二下，丟的電影票和要買電影票的70塊錢則是屬於同一心理賬戶的，人們會想，「我為了看這場電影花了140塊錢，太不值得了」，因而大部分的人選擇了回家看小電腦，而不是在電影院看大銀幕。實驗結果說明，人們把丟的錢和買電影票的錢歸到了不同的「心理賬戶」，丟失了的錢不會影響電影票賬戶的預算和支出，但丟了的電影票和後來需要再買的票就被歸入了同一「心理賬戶」。在日常經濟生活中，人們並不是將所有的收入和支出放在一起進行統籌管理，而是會劃分一些不同的心理賬戶，將不同的收入和支出分門別類地放入不同的心理賬戶中進行管理。這個實驗證明了心理賬戶現象的存在。那麼，接下來的問題是，人們為什麼會建立心理賬戶呢？如果像傳統經濟學理論所認為，把所有收入和支出放到一個賬戶里統籌管理，人們獲得任何一筆收入、花費任何一筆支出時，都會等同地衡量決策對財富的影響，不是挺好嗎？但是，「人不是電腦」，如果按照這種機制對自己的財富進行管理，會耗費大量的心理資源。所以，人們總是傾向於劃分不同的心理賬戶，而將不同的收入和支出劃入不同的心理賬戶中進行管理，從而簡化思維過程。也就是說，心理賬戶的設置其實是一條心理捷徑。綜上所述，手割，是一種「反心理捷徑」的思考捷徑。以及，巴菲特無師自通地理解了「心理賬戶」的概念（早在近50年前），並將當時運通的損失歸為「不小心掉了點兒錢」的「心理損失賬戶」。最後孤獨大腦的這一篇「手割」有點兒繞。我沒花太多精力去構建一個很能自圓其說的框架，而是儘量去搭一個開放性的架子。此文的內容極可能因此而被忽略或者低估。基於「對未來的假設」或「隱喻」的重組（對順序、時間、素材、身份、心理賬戶等等）思考，是個有趣的話題，有野心的人可以造個「反脆弱」之類的名詞，立個小山頭扯一扯。博爾赫斯說，我們有兩種看待時間大河的方式：一種是從過去，時間不知不覺地穿過此刻的我們，流向未來；還有一種比較猛，它迎面而來，從未來，你眼睜睜看着它越過我們，消失於過去。手割，大概是這樣的一種大腦工作方式：面對從未來迎面而來的時間，它毫不畏懼，內心寧靜，精密計算，大膽假設，視「未來時間」為「可塑造」的已知條件，去支配其順序、節奏、力量。而不是先入為主、逆來順受地臣服於未來的時間。只是在現實中，我們要麼在預設和慣性的框架里動彈不得，要麼是花了太多時間沉溺於對過去的意淫。

（2014年9月14日，於北緯49°13』。）
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