2022年6月11日，新加坡《聯合早報》在非常重要的位置推出了一篇題為《中國「00後」重新整頓職場》的文章，文章中用「在中國，80後普遍唯唯諾諾，90後成天摸魚，00後重返整頓職場」這句話概括和描述當前職場主體的生存狀態。為什麼00後會整頓職場？00後憑什麼整頓職場？憑他們生在長在數字時代，是數字化原生代以及由此而形成的獨立型人格。因此，在數字化時代，如果企業還用激勵具有典型依附型人格的70後、80後的手段來激勵00後，其結果必將是被00後整頓。
在為一家千億級企業提供數字化轉型諮詢服務的時候，我曾經用一張表評估這個企業的人力資源管理水平。這張表把人力資源管理分為人力規劃、招聘配置、培訓開發、用工管理、績效管理、薪資福利六個模塊，請企業50多名人力資源管理人員從成熟度和重要性兩個維度進行評價，成熟度由高到低賦值1到5分，重要性由低到高評價等級從A到F。評估結果很有意思，成熟度最高的是績效管理、薪資福利和招聘配置三個模塊，重要性最高的是績效管理、人力規劃和薪資福利。同樣的評估，我在兩個央企也做過，評估結果基本一致，即不約而同地把績效和薪酬擺在非常重要的位置，而招聘配置、培訓開發等則放在了次要位置。
有沒有反例？2012年左右，IBM在全球大約有3000名人力資源管理從業人員，其中一半以上是做學習與發展。IBM人力資源總部下設部門中也沒有績效管理部門。原因是什麼呢？是IBM認為績效不重要麼？不是。核心是在IBM看來，績效管理的要點是組織績效，而組織績效管理主角是財務部門。另外雖然員工績效是由人力資源部門負責，但主角是直線經理而非人力資源部門。
上圖說明不管是從員工視角，還是思維角度，數字化時代下人力資源管理都需要升級。本文聚焦績效和薪酬，講三個話題。
2009年，我曾服務於中國移動的一個分公司，這家分公司的老總是省公司的後備幹部。2006年前後，他帶領這家分公司創造了非常優秀的業績，每季度都處於前三的位置。但是，從2008年開始，業績排名突然下滑到了七八位，甚至還倒數第一。作為後備幹部，他斷不能接受這樣的結果，第一反應是績效考核出了問題。於是聘請了一家諮詢公司，提煉優化考核指標並將考核結果與獎金掛鈎。折騰了三個月，沒有產生效果。這時，他們找到了我。經過調研，我發現兩個事情，一是這家分公司的績效考核其實做得很好，舉個例子，即使是營業廳最基層的員工，其月考核指標就有三十幾個，而且每個指標的分值、計算方法和考核辦法也標註得非常清晰和詳盡。當然你可以基於書本理論講，考核指標太多，KPI變PI。首先，KPI變PI是不是一定就能解決問題，真不好說。因為他們之前一直就這麼幹的，那個時候的績效很好；不只是他們這麼幹，兄弟移動公司基本也這麼做。二是有一次到營業廳調研，冬天天氣很冷，營業廳暖氣已經壞了一個多月，員工個個穿着厚厚的棉大衣瑟瑟發抖。我問這個老總，在這樣的情況下，您覺得用懲罰就能激起一個月就拿2000多元工資的派遣制員工用心服務客戶？在這種情況下，把精力放在指標增減和結果應用上，無異於用物質獎罰去管理高三學生的成績，雖偶爾可能會有效，但大概率是沒用。後來我給出的建議是：要改善排名，工夫在詩外，邏輯見左下圖。這個案例引發了我的思考。我們對於績效的認知有三重境界。第一重境界是結果或成果，而且是可量化的結果或成果。卡普蘭講，凡是不能量化，就不能管理，這句話至今仍被奉為金科玉律。而績效的英文是Performance，其原本的含義是對表現或者性能，性能好理解，表現是什麼？表現是員工在企業給其提供的舞台上的演出。第二重境界是定性加定量、結果加過程的綜合。凡是本質都難以量化，凡是能夠量化的都非本質，而決定事物發展趨勢的當然不是表象而是本質。第三重境界，就是要跳出績效看績效，要想提高績效，功夫在績效之外。包括三點：績效好不好，關鍵在領導。與之相關的，是現在績效管理都特別強調績效文化和績效領導力。績效包括組織績效和員工績效。不論是IBM還是標杆企業，其績效管理的重心在都於組織績效。組織績效從哪來？它是從戰略衍生出來的。從戰略到落地中間有兩個閉環，一個是戰略-預算-績效，另一個是戰略-流程-組織。前者解決的是目標和動力問題，輸出的是PBC和績效合同。後者解決的是能力和舉措問題，是一系列能力建設的項目。績效不是考核出來，而是被環境催生出來的。質量管理中「質量既是生產出來的，更是設計出來的」很好表達了這個思想。如產品質量不好，我們嚴格考核質檢人員會有用嗎？短期有效，長期無效。雖然組織績效管理是績效管理的重要組成部分，但是全球90%以上非中方背景的世界500強企業中，組織績效由財務部門負責，而人力資源管理部門主要承擔員工績效管理，而且即使是員工績效管理，人力資源部門也不是第一責任者，第一責任者是直線經理。上面講的有些抽象，接下來講IBM過去30年的績效管理演進，如下圖所示。1993年之前，IBM屬於典型的家長式管理風格，所以有人開玩笑說，IBM是全球最大的國企之一。這個階段績效管理的特徵是：公平優先，差距很小；一年一次，活動很少。浮動少到什麼程度？大概只有5%的浮動率。假定一個顧問年薪是10萬元，其中真正浮動的，平均在5000元左右；當然銷售線浮動比例會高一些，但一般也不超過30%。郭士納階段。郭士納既是管理大師，同時也是一位戰略大師。他把PDCA的管理原則導入IBM並創立了PBC的績效管理模式，考核業績結果和文化認同。為什麼需要加入文化？因為在郭士納看來，IBM轉型的要點和難點是企業文化的轉型。如果文化轉型不能與員工績效掛鈎，那麼就起不到實質性的作用。這樣，IBM績效管理的特徵可以概括如下：一年一次，拉開差距；強制排序，分為五等，末位淘汰；強化結果應用，如基於績效結果的大面積期權激勵等。事實上，傑克·韋爾奇在GE也做了差不多相同的事——20%優秀、70%合格、10%淘汰。這是大部分企業的績效管理普遍採用的方法，包括微軟在內。郭士納後，IBM迎來了彭明盛時代。彭明盛是郭士納的忠粉，他執政時代可用蕭規曹隨來形容，績效管理整體變化不大，只是更加強調年中反饋——實踐中做的好不好另當別論。2012年，Ginni Rometty（羅睿蘭）走馬上任，她為IBM的績效管理帶來了三個變化：一是五個維度，包括業績、技能和文化中的成就客戶、創新為要和誠信負責，每個維度分三等，分開打分。二是取消強制排序，因為每個維度單獨打分，也沒有匯總，強制排序也就取消了。在同期或更早些，微軟等企業也取消了強制排序。說明大家都已經意識到，強制排序剛引入時有好處，但時間久了會有很嚴重的負面效果——如加速內卷、破壞信任、相互不協作等。三是強調全方位、全時段的溝通與反饋，借着數字化東風，引入了ACE工具。簡單地說，ACE是一個互相點讚平台，即每個員工在考核周期內都有一個分值，來自上下級和同事的「贊」會使這個分值變得更高——分值越高代表其在同事心目中的評價越好。這個工具的好處在於，以前員工之間相互欣賞，或者說員工在群體中的品牌和口碑，組織並不知道。通過ACE工具一方面把之前看不見的信息透明化，另一方面是促進團隊內部的相互認可、改進團隊氛圍。當前，IBM的首席執行官是來自印度的Arvind Krishna博士。他為IBM的績效管理帶來了兩個變化：一是周期縮短，從一年一次變成一個季度一次。二是從業務結果和員工技能兩個維度對員工進行考核，經理人員有團隊發展維度。我們會發現，對文化的考核已經隨着羅女士的卸任而消失了，變成了基於成長思維的績效文化，一年兩次的反饋，更強調經理的角色（Reflection & Feedback），說明IBM真正回歸到了「績效好不好，關鍵是領導」的境界。IBM績效管理的變革或演進史，在一定程度上代表了美國大企業績效管理演化的思路和歷史。我們不妨把績效管理的演變簡化分為兩個階段，即過去以操作類員工為主體的績效管理和現在以知識型員工為主體的績效管理。下面，我們從假設、追求、規則、主角、工具五個方面對比和解讀這兩個階段的績效管理。任何一種管理都是基於假設的。任正非說，他最大的權力是思想權和文化權。但是在思想權和文化權的背後，是假設和假設權。在操作型員工為主體的時代，人們普遍認為績效是被激勵出來的，以斯金納的操作理論為假設基石。該理論把員工當成黑箱，管理者無須關注「黑箱」的構造及作用機理，只要操控輸入以及基於結果的賞罰與激勵，就能使「黑箱」輸出組織想要的結果。在這樣的假設下，績效管理追求的是以企業為中心的目標達成。在以企業為中心的目標達成的追求下，績效管理的規則是基於實力與地位的叢林法則。老闆是老大，員工業績不行是員工不行，而不是老闆不行，末位淘汰也應運而生且合理。績效管理的主角包括員工、人力資源管理人員和直線經理，雖然也強調以人為本，但是以人當「本錢」的工具思維。人力資源管理人員則交付簡單的規則和流程，如績效考核管理辦法、獎勵和淘汰比例等。直線經理則被動地嚴格按照人力資源部交付的規則和政策進行考核，並且要做到流程透明。數字化時代的績效管理什麼樣呢？首先，基本假設是，績效是被催生或者是被孕育出來的。惠普的「車庫文化」就是這一假設的成功實踐。惠普創始人有一個深層假設，即在企業只要搭建起良好的環境後，好的績效結果就會自然產生。在該假設之下，組織的追求是企業和員工的共生共榮，所以在績效管理中，既有企業希望得到的業績結果，也有員工看重的技能成長。與之相適應的績效管理規則，越來越強調經理人的責任和領導力，領導者的責任是搭建一個能讓善和潛能等人性光輝面能被自然而然釋放和激發出來的環境與氛圍，讓員工在這樣的環境中施展和成長。績效管理的主角，第一個就是員工：舞台由企業和經理人員搭建，員工在台上表現好壞的第一責任者是自己。人力資源管理部門的主要職責，概括起來講有三個，面向經理人員交付績效領導力、面向員工監護員工體驗和工作環境、搭建績效管理的舞台與規則。過去直線經理在績效管理上主要工作是按人力資源部門的要求被動履責，現在要搭建能催生出優異績效的小生態，這就要求直線經理將績效管理貫穿員工工作的全過程之中，要求直線經理對下屬做到「人生無處不面試、人生無處不激勵、人生無處不輔導」——當直線經理能做到三個「無處」時，團隊績效自然就上去了。績效管理工具。更早時是手工，工業3.0時代是流程信息化，把績效管理流程從線下搬到線上，強調過程透明、數據在線、文檔可見。數字化時代的績效管理工具，一是績效管理流程的數字化，即流程透明的基礎上推進數字驅動，包括流程自動化與智能化等；二是生態氛圍優化工具，如前面提到的IBM的ACE；三是是給員工賦能的數字化平台和工具。賦能可以分為三重境界，第一重境界就是培訓，給的是方法。第二重境界是給工具，工具是什麼？不是刀也不是槍，是員工在工作過程中可見的信息，是通過手機等終端接收到的平台自動推送的提醒或者指導信息，使個人能夠規避許多可能出現的錯誤，從而更好地完成任務。第三重境界是人機同行並給予建議，即系統可以根據目前的情況自動預見未來一段時間內可能會面臨的狀態並提前給出解決方案。順着這個思路我們不妨大膽假設，在數字化時代，如果人力資源管理部門能夠搭建出這樣一種不但可見，更能可薦、可預見的績效管理系統，人力資源管理部門的地位和價值將會是何等的榮光？總結。數字化時代的績效管理轉型，有兩個層面，一是績效管理的理念，以及承載這樣理念的績效管理實踐及其對主體的要求，和過去相比很大的差別，需要升級進化。第二個層面是工具層面，如前所說，從完全靠人工手拉肩扛到工業3.0時代的流程信息化，到工業4.0時代的流程數字化、氛圍透明化和工具賦能化——這裡的工具，已經不績效管理本身，而是指向催出、孵化和孕育績效的手段、方法和經驗。這兩個層面的轉型能得以實現的前提，是直線經理的思維和認知的升級。如果企業領導人還沉浸在家長式領導的榮光中，還希望下屬對他感恩戴德、敬畏順從和認同效法，上面所講的績效管理數字化轉型就無從談起。即使有現代化工具，也會用偏走歪。對薪酬的理解有三重境界。第一重境界，薪酬是工資、獎金、股權等組成的貨幣報酬。第二個境界，是近些年來比較火爆的「整體薪酬」，即薪酬是員工從企業得到的、他所看重的好處的總和。第三重境界，薪酬是老闆為員工設計的生活方式。生活方式不太好理解，這裡舉兩個例子。第一個例子，是從薪酬角度解讀劉邦和項羽的楚漢之爭。項羽為下屬設計的生活方式是英雄式的，就是跟着我，天天打勝仗，經常享受馳騁天下、攻城拔寨的快感。分封土地時，項羽不捨得把印信爽快授給下屬，後人多把這個解讀為項羽小氣。其實是因為項羽骨子裡是個英雄，享受和英雄一起劍指蒼穹、縱橫四海的生活方式，推己及人，他為追隨他的下屬設計的是英雄生活方式。劉邦剛好相反，他為下屬設計的生活方式是我當皇帝，你們誰攻下城池誰就去當王。兩種生活方式，劉邦的天下越打越大，項羽的地盤越守越小。顯然，劉邦所設計的生活方式更符合人性。項羽自刎前說，天亡我也，非戰之罪。其實不是上天亡他，是他給追隨他的下屬設計的生活方式不是他們內心所想往的方式。再一個例子。前華為副總裁李玉琢離開華為，在網上有很多版本，錢在過程中不是問題，李和任之間相互欣賞且都覺得對方有才能成大事也不是問題，核心原因是任總給李玉琢設計的生活方式不是李玉琢想要的方式。這兩個例子對企業有什麼啟發？老闆為高管團隊設計薪酬時，要思考的首要問題，不是給他們多少工資、獎金和股權，而是要想清楚，事業要干成得吸引一批什麼樣的人、自己的個性、心胸和公司擁有的資源能給這些人提供什麼樣的生活方式、這種生活方式對目標受眾是否有吸引力，要先把這些問題想清楚再去拉團隊，再去設計薪酬制度。狹義薪酬就是貨幣薪酬，包括工資、獎金和股權等。狹義薪酬在不同時代的管理邏輯見下表。大多數企業認定，工資是支付給崗位的，強調以崗定薪、一崗一薪、易崗易薪。該方式對大工業時代生產線上操作工人很適用，外部市場供給不足、內部效率更多取決於產線，員工的作用和貢獻很小，可替代性強，人才追逐資本，企業高高在上。背後的潛台詞就是，你愛來不來，你不來自然有其他人來。事實上，教科書上講的基於職位的人力資源管理體系，在「3P」即Position-職位、Performance-績效和Pay-薪酬中，我們能看到人嗎？如果看到了，也只是蜷縮在3P背後的小寫的人。數字化時代下，知識型員工已成主體，而且企業整體運營效率和競爭優勢，於很多企業而言，已經不再是生產線或者說他所擁有的資源秉賦，而是企業能否從知識型員工頭腦中開採出油井和煤田。而且除極少數資源型或壟斷型企業外，外部市場都競爭非常激烈，市場上更多是資本在追逐人才。這個時候，如果企業還採用基於以自我為中心底層假設衍生出來的更多適用於操作類員工的基於職位的人力資源管理體系，企業將很難構建長久的競爭優勢。所以，這個時候的付薪邏輯，一定是錢是付給人的，與之相匹配的人力資源管理體系，一定是基於能力的人力資源管理。基於職位的人力資源管理和基於能力的人力資源管理，兩者在狹義薪酬管理上的主要差別如下：載體。基於職位的人力資源管理體系強調窄帶薪酬，即前面所講的一崗一薪，易崗易薪。基於能力的人力資源管理體系多採用寬帶薪酬，原因有三，一是能力分級很難精準，二是同一能力等級不同員工之間的能力水平及其在市場上的稀缺程度還有較大的差別，三是同一等級的員工在不同崗位或者即使在同一崗位，其於企業貢獻的價值也大不相同。規則。基於職位的薪酬管理非常複雜，主要體現在三方面，一是崗位評估的因素多，如IPE就有十個要素且計分複雜；二是薪酬構成類別很多，比如崗位工資、技能工資以及各樣補貼等，每個名目看上去都很合理，但其實加在一起，於員工而言，其起到的效果遠不是體系設計者設想的那樣；三是運營複雜，比如崗位增減職責則應當對其重新評估等。基於能力的薪酬管理，則很簡單。正好和上面三點反過來，此處不再贅述。體系簡單的背後，是對體系設計者更高的要求，這和喬布斯的產品設計思維是一樣的。主角。基於職位的薪酬管理，主角是人力資源部門，原因是因為這套體系很複雜，只有專業的人才能弄得明白。而基於能力的薪酬管理，面向員工的主角一定是直線經理，因為直線經理要對結果負責，薪酬是他們調動員工積極性以達成結果的非常重要的工具，沒有這方面的權限，或雖有權限但工具複雜，這兩種情況都不利於直線經理用薪酬工具去打造優秀團隊。當然，人力資源依然還是主角，但這個時候他的職責更多是體系設計和薪酬成本總體管控以提升付薪效率。工具。工業3.0時代下，IT在薪酬管理中的應用，更多就是算工資、做報表、管檔案。數字化時代下，藉助先進數字技術，可以把相對固定的薪酬算法「固化」在平台上，讓他自動賦能直線經理，更好地做出留人或薪酬分配決策。數字化時代下，決定員工薪酬的只有兩個核心維度，即技能的重要性和市場稀缺性。技能的重要性來自戰略，技能的稀缺性來自外部市場數據與企業過往歷史數據的比對。當企業擁有了這些數據，系統會自動與算法相匹配。比如，當系統通過員工在電腦上的留痕判定這位員工有離職傾向時，它同時也會分析其技能是否具有稀缺性。如果這位員工不具備技能的稀缺性，而且其薪酬也相對過高，企業不需要做任何動作。因為他的離開可讓企業節省一筆開支。反之，如果這個人的技能稀缺，組織就要採取主動挽留的行為，比如提前加薪、加薪多少等。整體薪酬是員工從企業得到的、他所看重的所有好處的總和。狹義薪酬對應的英文是Compensation，背後的假設是工作是辛苦和煩人的，因為員工在工作中有很大的犧牲，所以企業必須給予相應的補償，才能夠誘發員工出工、出力、出活，這對應於人性假設中的X理論。整體薪酬的英文是total rewards，其中影響力最大的模型是世界薪酬協會給出的，包括狹義薪酬、工作場所中的好處、福利、發展、認可，如下圖所示。工作場所中的好處具體包括文化氛圍、社區參與、靈活工作、物理設施等。背後的假設是員工參加工作，除了錢之外，還有很多因素是也他很重要的，如果設計得好，能滿足員工內在激勵需求，那麼工作將非但不煩人也不辛苦，反而能釋放員工激情，其對應的人性假設中的Y理論和Z理論。上面講的還是有些偏理論。接下來講IBM的實踐。筆者對IBM的薪酬管理，有一個評價，即「用二流的薪酬吸引一流的人才創造卓越的績效」。這裡有兩個問題很重要，一是二流薪酬何以吸引一流人才——一流人才他們又不是不會算賬。二是一流人才何以創造卓越績效。第二個問題是組織管理要探討的話題，這裡不展開。接下來看，IBM用二流薪酬吸引一流人才的底層邏輯。如下圖所示。前面講IBM績效管理演進史的時候，我們提到IBM員工工資的95%是固定、只有5%浮動。那麼IBM靠什麼激勵員工？答案是整體薪酬。具體來說就是五個方面；一是基於業績的機會，亦即員工看重的企業所擁有的各類機會的分配嚴格基於員工績效，與領導的關係不重要，重要的是要有業績和成果。二是領導力。IBM認為領導力就是影響力，不僅老闆要有領導力，每個員工都要有領導力，所以員工在IBM有很多機會去培養和展現自己的領導力。三是多樣化的人才團隊，員工在IBM有機會和各行各業的頂級牛人打交道。四是靈活性，比如在家辦公等。五是基於價值觀的文化，即公司員工手冊上所載的價值觀就是公司所奉行的價值觀，員工之間可以簡單、透明地交往，沒有那麼多勾心鬥角；不象潛規則很多的企業，員工得講政治懂規矩，得花很多心思去揣摩領導內心真實的意圖。把這五點加起來，IBM是給那讓些不願意唯唯諾諾、屈從於威權之下的人設計了一種收入雖然不是很高但卻很有尊嚴且相對自由的生活方式。這種生活方式，吸引不了對錢和權非常看重的員工，但對那些有着自由情懷和追求思想獨立的知識分子而言，卻相當有吸引力。因此，在設計薪酬體系前企業必須想清楚以下幾個問題：企業要吸引什麼樣的人才、這些人才為什麼而來、企業憑什麼吸引他們？這一系列的問題，統統指向了一個名詞——價值主張。IBM的價值主張就是上圖中的五條。這五條沒有一條與錢有關，但是IBM依然能夠吸引到大量的優秀人才，就是因為IBM設計的整體薪酬與其所要吸引的人才是匹配的。上面這張圖，左圖是IBM 2007年的人力資源戰略，右圖是IBM 2011年的人力資源戰略，雖然表述不一，核心的要點都是通過整體薪酬釋放員工潛能進行創造卓越績效。2012年羅睿蘭就任CEO之後，開啟了IBM的企業數字化轉型之旅。這個階段IBM人力資源管理在整體薪酬上，更加強調由在線且實時賦能的數字化工作場所和因需而應且實時在線的數字化學習引致出來的員工體驗。與之相適應的，IBM人力資源部門也旗幟鮮明地提出，人力資源部門應當成為員工體驗的監護官。總結。數字化時代下的薪酬管理，可從以下三個角度把握：從薪酬哲學上講，把薪酬外延從狹義薪酬拓展到整體薪酬再到生活方式的背後，是視員工為從工具到目的，通過滿足員工內外兩方面的激勵需求而更好激發員工主動性，釋放員工潛能。從薪酬體系上講，更多從基於職位的薪酬管理拓展到基於能力的薪酬管理，這一點和人力資源管理體系的整體轉型升級相一致。從管理工具上講，在傳統流程信息化的基礎上，更多強調把薪酬專家的經驗與算法固化為平台算法實時賦能直線經理，強調從數據洞察員工需求與離職傾向進而主動激勵和留人。激勵是一個既古老又常新的話題。雖然人性在過去2000多年並沒有發生太大的變化，但激勵實踐和實踐背後的理論卻在與時俱進。這裡我簡單將其總結為兩個階段，如下圖。在農業時代和工業時代，人們在工作追求的就是錢、權、名，英文Money-薪酬、Appreciation-表揚、Power-授權，縮寫是MAP。在數字化時代，人們依然追求MAP，但是內容卻完全不同，變成了Mastery-掌握/舞台、Autonomy-掌控/自主和Purpose-意義/事業。相應的方法或手段，在農業時代和工業時代主要是績效考核、兩面三刀和家國同構。兩面三刀是易中天先生對法家的總結，兩面是賞和罰，三刀是法術勢。家國同構是儒家的治國思想與意識形態。統治中國兩千多年的大一統中央集團，其在統治上的核心要點就是「陽儒陰法」，用儒家治心，用法家治身。在數字化時代，方法主要是賦能、賦權和賦義。賦義是讓員工在工作中能找到意義，這也是現在很多企業建設使命驅動型文化的重要初衷。與之匹配的領導力，在農業時代和工業時代，更多強調的是家長式領導，中國是這樣，國外也差不多。而在數字化時代下，與激發知識型員工潛能與創意相匹配的領導力，更多強調僕人式領導和變革型領導（transformational leadership，強調對人的改造）。未來家長式領導依然有存在空間，但領導不可能全知全能。當下屬在某些專業領域已經超越領導的時候，怎麼辦？上世紀七十年代，美國人就發現了這個問題，提出了「僕人式領導」的概念，主張專業領域不如下屬的領導要做好服務與支持，並通過搭建好的環境來激發員工活力。劉邦就是典型的僕人式領導。韓信、蕭何、張良他們各自領域都比劉邦他強，而劉邦的能力是把這些牛人聚攏在一起，在成就他們中成就自己。變革型領導不能望文生義，以為變革型的領導就是為變革而生、一天總想着變革，而是能讓員工為了某種目標或意義而義無反顧，宗教領袖是典型的變革型領導。我曾去過井岡山、古田和延安。在那些地方我思考一個問題，在被貧窮壓榨得喘不過氣的時代，開國領導人如何把人調動起來？靠什麼激勵紅軍？傳統錢權名的架構不能解釋紅軍的激情與戰鬥力。因為激勵對象也知道革命是要掉腦袋的，而人的生命卻只有一次。下面這張圖是我在井岡山幹部學院思考了三個晚上總結出來的。結合馬斯洛需求層次理論，安全需求和生理需要紅軍沒有辦法滿足。在馬斯洛看來最基礎的兩個需求得不到滿足的情況下，毛主席在上面五層需要即歸屬需要、尊重需要、求知需要、審美需要和自我實現需要上卻做到了極致。因為紅軍在這五個中高層次需要上做到了極致，所以創造了在今天看來根本不可思議的奇蹟。當時參加紅軍的人，很多應當是因赤貧而備受欺凌的底層百姓，他們跟着紅軍一下子就從奴隸翻身變成了主人。他們有權把地主家的金銀財寶、吃穿用具，糧倉金燦燦的稻穀拿出來分給大家，分給那些已經喪失了勞動力的，貧困的老人。大家想象一個場景，一個老人顫巍巍地拿着一破袋子來領取紅軍打土豪分土地的成果，一定會對紅軍說，謝謝紅軍，謝謝你們，你們是我的救命恩人啊！這個時候他們的滿足感會不會油然而生？明天衝鋒號一響，他們會不會往前沖？當然會，因為這絕對是永世不得翻身的貧困農民的無上高光時刻，他因此而得到了尊重和自我實現。所以，偉人之所以被稱為偉人，是因為他對人性有深刻洞察，並且創造了後世無法複製的成功。由共和國的創始人建立起來的激勵實踐，在今天還能複製嗎？做法不可複製，思想可以借鑑，而且在數字化時代下我們可以藉助數字技術構築不那麼依賴於英雄的激勵體系。參見下圖。數字化時代的激勵，首先是業財人一體化的。業即業務，代表價值創造；財是財務，代表價值核算和價值評價；人是人才，代表價值分配。很多單位搞阿米巴建設，轟轟烈烈開始，一地雞毛結束，主要原因是財務核算能力的支持不到位，沒有精細化的核算模型，任何價值評價都是忽悠。價值創造、價值評價和價值分配，分別是由業務、財務和人力資源來完成的。過去我們靠感覺完成這一套循環，在數字化時代，業財人一體靠數字化平台來完成不是夢想。海爾的人單合一以及美團的騎手平台就是這個方面的實踐。比如美團的騎手平台在全國有400-600萬騎手，從接單、送貨、計時、評價、反饋、付酬，全部在平台上完成，而且這個平台的算法還能快速演進，騎手也都是 「不待揚鞭自奮蹄」，而不需要領導在身邊象蚊子一樣重複洗腦：要努力工作啊，否則明天就沒有工作；要努力工作啊，我明年升你做經理；要努力工作啊，否則我給你績效打不合格。沒有領導給他做思想工作，他們的主動性、自覺性反而更高。這個現象值得我們深思，數字化時代下，管理的價值到底是什麼。第二是賦能。上文中講過賦能有三重境界：布施（給方法）、利行（給工具）和同事/人機同行（給建議）。這裡不再展開。第三是賦權。賦權兩個層面，一是既定架構下把決策權下放，二是改造組織，推進組織從直線職能制向流程型矩陣組織、再到生態型平台演進。本質上講，所有的直線職能制都是一個收斂體系，也就是說，直線職能制之下，組織的智商通常是低於員工智商的。我們可以看到很多這種情況，在直線職能制一級管一級，一級壓一級的情況下，個人能力很少能得到淋漓盡致的發揮。流程型的組織矩陣型以誰為中心？一定不是以老闆為中心的。因為我們已經提到過，在流程型的組織矩陣當中，一個節點可能會有兩個以上甚至更多老闆。他怎麼可能以這麼多的老闆為中心呢？所以，在流程型矩陣組織中一定是以客戶為中心，通過內部一條線端到端的拉通，一心一意為客戶創造價值。
賦權演進的最高境界是生態型平台。美軍、IBM和華為都是典型的生態平台組織，只不過叫法不同：美軍叫強大的後台賦能一線特種小分隊敏捷作戰，華為叫用「平台+鐵騎」支撐一線打贏「班長的戰爭」，IBM叫全球整合組織。名稱不一，實質都是企業把核心能力雲化在平台上，進而把組織打造成智慧組織以實時且高效地感知外界、賦能員工。
打造業財人一體，讓企業成為「自由人的聯合體」；打造實時賦能的數字化平台，讓員工在平台上看到看不到的世界、做成做不成的事業；升級生態平台型組織，讓員工不是一個人在戰鬥，讓組織敏捷感知外部機會並迅速組合資源響應客戶，用已經雲化的全組織能力去支持前線作戰小分隊打贏每一場「班長的戰爭」。這就是數字化時代的激勵方式，這就是數字化時代的工作方式。這不是神話，這在邏輯上成立而且在實踐中已經被先進企業所展現的事實。站在未來，各行各業的領軍企業——壟斷行業和資源行業例外——都將這樣，這三個條件將成為未來領軍企業之所以領軍的充分必要條件。
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