Get great people and give them big things to do，then repeat.國外有一批頂級PE，其經典產品是Buyout基金，奉行「併購然後經營」策略，勝利者往往賺取幾倍到幾十倍不等的超額回報。資本有能力「經營」產業嗎？雖然號稱「主人翁」式的投資者，但PE並不事事親為。Buyout基金對自己的定位是「具備管理能力的合伙人」，尤其專注於對CEO的管理，這是其內在成功機制的重要組成部分。那麼問題來了，Buyout基金如何為被併購公司尋找守門人和代理人？對於CEO和高管而言，管理一家由PE控股的公司，會帶來與眾不同的機遇和挑戰。一方面，作為公司的所有權人，PE為管理團隊提供大多數上市公司或家族企業無可比擬的自由度和慷慨大方的薪酬方案；另一方面，作為投資者，PE追求短期業績，一旦公司業務遭遇危機，這些控制者就會毫不猶豫地替換高管團隊。某些個性特質和經驗類型，有利於管理者在這種PE參與的環境中取得成功。在類似公司中的管理經驗是一種舉足輕重的優勢，因此，PE經常會委派同一名管理者在多家被投資公司中任職。這些人可能來自PE構建的外部人脈網絡、「財富500強」高級顧問團，也可能來自內部長期培養的嫡系部隊。巴菲特推崇備至的PE巨頭3G資本就以培養得意門生而著稱，一大批核心門徒逐漸成長為中流砥柱，在3G資本系統和旗下企業中扮演關鍵角色。「Get great people and give them big things to do，then repeat！」這是3G資本奉行的人才策略。一種頗有成效的方法是通過專項計劃資助貧困的潛力股赴國外名校求學。全球最大啤酒企業百威英博前CEO卡洛斯·布里托就是3G資本通過助學基金會提前鎖定的人才。
布里托曾是殼牌的一名普通員工，26歲那年他考上了斯坦福MBA，但無力支付學費，於是向3G資本創始人雷曼尋求資助。雷曼當時創建了一個獎學金項目「助學基金會」，專為優秀的「PSD」（poor，smart，desire）人才提供資金赴美深造。
雷曼通過和布里托直接對話，初步識別了這位年輕工程師的天賦。面談結束後，雷曼又通過殼牌的朋友對布里托進行了更為深入的了解，確認他假以時日可成大器，立即決定資助他。作為資助的條件，雷曼要求布里托做到三件事：第一，每月通知他在斯坦福的課程學習情況，並將接觸到的與金融相關的有趣文章寄給他。第二，如果布里托將來有條件幫助天資聰穎但因窮困無力支付學費的年輕人，應該像他一樣去資助這些人。第三，當布里托畢業後，在接受任何錄用通知前，都要先和他談一談。1989年畢業後，在雷曼的「大餅」吸引下，布里托放棄麥肯錫的高薪工作加入了加倫迪亞（3G資本的前身），後隨3G資本另一位創始人泰列斯進駐布哈馬啤酒廠，此後幾十年紮根啤酒行業，從巴西到南美，到西歐，再到北美，成為全球啤酒絕對龍頭的CEO。3G資本三位聯合創始人旗下均有基金會。雷曼旗下擁有助學基金會；泰列斯旗下擁有艾史瑪特基金會，資助了超過1000名貧困學生就讀私立頂尖名校；斯庫彼拉旗下則有奮進國際機構基金，資助巴西年輕人創業。這些助學基金，既是三位創始人踐行的公益事業，更是優秀人才的蓄水池。除百威英博前CEO布里托外，助學基金會資助的頂級人才還有許多，包括曾任美洲飲料公司CEO的內維斯以及曾任漢堡王CEO的赫斯。赫斯也是典型的養成系CEO。他在20歲時取得了英國華威大學企管碩士錄取通知，向3G資本申請助學金。斯庫彼拉在進行面試時問：「你會把我的錢花在女朋友身上嗎？」赫斯回答：「如果支付學費後還有剩餘，會把錢花在女朋友身上。」這個坦誠而務實的答案得到了肯定。1998年，赫斯被招聘進入拉丁美洲物流公司ALL擔任分析師，2005年成為ALL的CEO，2010年成為3G資本的合伙人。此後，3G資本收購漢堡王，溢價46%將其私有化，赫斯成為其CEO，經過改革大幅提升利潤，2012年重新上市時市值從32.6億美元猛增至125億美元。收購亨氏後，赫斯又成為亨氏的CEO。除了從人脈網絡中尋找CEO之外，還有一種重要的人才渠道是CEO獵頭。獵頭公司能幫助PE接觸到行業內所有優秀的CEO，但在這種社會招聘中，PE對面試極端重視，且以嚴苛著稱。KKR有一種說法叫作「實驗性聘用」。KKR聯合創始人克拉維斯說：「聘用新人需要經歷漫長的考驗。」他和KKR聯合創始人羅伯茨都認為要對候選人進行足夠多的面試，才能決定是否聘用，這樣也避免有人會認為這是「亨利的人」或「喬治的人」，也無須對新人的曇花一現擔憂。在面試過程中，羅伯茨更偏重考察候選人的性格。他會示意候選人談論對自己影響至深的失敗經歷，即使失敗不是他們自身導致的，例如父母的離婚。在面試結束後，有的候選人會發現，羅伯茨沒有問過任何業務方面的問題，整個談話都是關於家人和成長的心路歷程。
2007年，KKR收購折扣連鎖零售商達樂公司之後，一位CEO獵頭向交易負責人卡爾伯特推薦了德雷林。卡爾伯特邀請得雷林花一天時間一起參觀達樂公司的連鎖店，這是他考察CEO候選人的標準程序，在隨後的交談過程中，他可以探得候選人的真實功底。他會特意觀察候選人在面對員工時是否高高在上？他有多懂行？能夠提出什麼改善策略？
在那次「田野面試」中，他們走進第一家連鎖店後，卡爾伯特居然跟丟了，幾分鐘後才發現德雷林正在與商店經理攀談。在另一家連鎖店裡，德雷林指着運動型飲料佳得樂（Gatorade）的擺設說：「這裡有綠色和紅色，但是橙色去哪裡了？橙色是賣家喜歡的第二號品種，為什麼連一個標籤都沒有？顯然問題是出在進貨。為什麼你們只進第一號和第三號呢？」在第三家連鎖店裡，德雷林和卡爾伯特走過五金器具通道，看到馬桶座圈。德雷林當場做起了消費者調查，他問卡爾伯特：「你上次買馬桶座圈是什麼時候？」
在當天行程過半時，卡爾伯特在停車場就對一位同去的同事說：「你剛剛見到的那位將成為達樂公司的新任CEO。」但招聘CEO還需要KKR兩位創始人克拉維斯和羅伯茨審核。正如前面提到的，這種高層面試通常是以朋友聚會的方式進行，並不僅僅談論如何經營最新併購的公司。得雷林被邀請與KKR創始人羅伯茨共享午餐，兩個男人談論了各自的孩子和生活，卻很少提及達樂公司。下一關，德雷林被關在酒店套房，完成由第三方機構主導的心理測試。這種測試又耗時又費勁，德雷林不太情願，但只能硬着頭皮堅持下來。幾個星期後，得雷林又跟KKR的另外一位創始人克拉維斯聊了近一個小時，這次聊天涉獵的話題也很廣泛。克拉維斯自稱最喜歡的面試問題是候選人讀過什麼書，他還要求候選人描述個人資產負債表，也就是說在他們看來自己的資產和負債是什麼。他會對候選人施加壓力以求全方位考察；他假設，如果他們能夠通過，那至少說明了他們很聰明。負責KKR亞洲私募股權投資業務的約瑟夫·裴曾經考慮過將鋼琴作為終身事業，克拉維斯對此非常好奇並在面試過程中存心刁難。馬克·利普舒爾茨在大學期間曾撰寫過一篇有關詩人但丁的深度研究論文，也引發了克拉維斯的深度興趣。這兩人均任職於KKR的管理委員會，共同參與KKR的重大決議。
比起知識、專業這些硬指標，在面試過程中，PE會花很多時間了解候選人的個人生活，判斷面試者是否合適公司的文化和價值觀。
私募巨頭黑石用「10分人才」來描述他們需要的頂尖人才。在黑石，每發起一筆新的交易，都要滿足三個要求：必須具有為投資人帶來巨大回報的潛力，必須增強黑石的智力資本，必須由一個10分人才做負責人。什麼是10分人才？8分人才是任務執行者，9分人才擅長執行和制訂一流策略，10分人才無須指令就能主動發現問題、設計解決方案，並將業務推向新的方向。回到得雷林那個案例，KKR創始人羅伯茨曾經問他：「按照1到10的標準，如果你是達樂公司的CEO，你要給自己多少分？」德雷林說：「我是12分。」羅伯茨當時沒有給出任何反應。後來，他告訴德雷林，這是幾十年來他第一次聽到有人在他面前給出超過滿分的自我評價。事實上，投資後需要的高管類型往往與投資前的需求不盡相同，這種情況在PE收購上市公司並進行「私有化」的案例中尤為突出：在上市公司中，首席執行官扮演的是「主席式」角色，而在被收購之後，他們需要轉變為以成本和變革為核心的「首席執行官式」人物。首先得是一位變革型領導者。與PE控制的董事會合作，就意味着必須發展和拓寬業務，在不放棄公司整體擴張戰略的同時，引導管理團隊去滿足短期目標。通常情況下，高層管理者要實施戰略變革，在3~7年的持有期內，增加收入和利潤，為實現投資成功退出做準備。變革型領導者熟悉公司各關鍵崗位而且善於身先士卒，同時必須引導組織將有限資源集中於最有效的戰略性價值助推器，面面俱到、不分主次只會一無所獲。此外，PE還需要經歷過各種場景的管理者——比如說，主持過企業重整、分拆或整合策略，尤其是與公司特定需求或發展階段相匹配的經歷。其次他們得是如「微笑刺客」般的團隊建設者。傑克·韋爾奇曾說：「我從來沒有在用人決策上後悔過。我只後悔沒有更早一點下決心。」速度是PE的競爭優勢之一，被收購公司的CEO必須以最快速度完成對團隊的評估，決定誰走誰留。和一般看法相反的是，對PE而言，與現有管理團隊合作是首選。從盡調到完成交割，PE會不斷考慮幾個問題：這是適合公司未來的管理團隊嗎？是否擁有在持股期內提高公司業績的專業技能和經驗？是否個性匹配？很多時候，調整管理層是別無選擇之舉。一旦決定，就要果斷。第三需要基於「所有者思維」的創業精神。得益於PE的股權激勵措施，公司利益也成為CEO魂牽夢繞的事情。在很多投資決策中，你會聽到管理者說：「我們談論的可是我自己的錢啊！」這種高度的關注有助於達成風險和收益的均衡，促使管理者採取更積極大膽的戰略、運營計劃以及名副其實的創新。
第四是以財務為動力，一切向錢看。CEO深知，只要創建一個具有可持續增長戰略的企業、強大的管理團隊和優秀的財務業績，就有可能在不長的時間內賺得盆滿缽滿。與原有管理層相比，Buyout基金的空降兵們有一種天然的緊迫感，他們要在有限資源和KPI雙重約束的環境中帶領企業進步，往往需要制定嚴格的預算，並減少非核心性活動。
除此之外，PE更願意接受一個有團隊支持的CEO。管理層團隊彼此熟悉這一點非常重要，如果CEO從一開始就確信下屬具有執行力，那麼建立戰略就更加容易。這同時也意味着他能夠將決策權下放，因此行動比對手更快。還有一個個性化的重要經驗在於，一個CEO想要複製成功是非常困難的。因為CEO本人很難再次全身心投入相同的工作，或許他本人不是那麼渴望成功了。舉個例子，跟同一個高爾夫球場的CEO合作，第一次他的工作非常出色，但幾年之後第二次合作，要想帶來相同的成績就非常困難了。他可能會抱怨雨水過多影響業績，事實是經營也確實沒有以前好。亞洲知名PE太盟投資集團（PAG）的執行董事長單偉建在接受《中歐商業評論》專訪時曾提到：「人在一個公司里非常成功，到另一個公司之後未必能夠成功，因為環境變了。我們曾在兩家大銀行的併購案例中遇到這樣的事情。第一次選的人，不見得就是最合適的人選。一旦發現這個人不是最佳人選，我們會更換這個人，要有這種靈活性。」更有效率的做法是，最好別讓一個CEO再次做同樣的工作。如果希望同他再次合作，他應該是擔當別的角色，或者作為董事會成員，或者作為所投資公司的管理層顧問。但與此同時，又必須確保CEO第二次進入的行業是同原先行業相近的，一個成功的CEO在轉換行業之後無法輕易取得成功。技能或許是可轉移的，但行業知識和行業感覺則不太容易。在私募行業，時間就是一切。
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