鑽石舞台

今年是新華基金成立第18個年頭，這家老牌公募終於要迎來它的關鍵時刻：躋身千億陣營。

風雨飄搖十數年，新華基金見證過輝煌也遭遇過挑戰。「新華四傑」一度名噪權益江湖，在固收領域也曾星光閃耀。但公司規模前幾年常在幾百億區間徘徊，500億成為難以逾越的鴻溝。

2020年，隨着股權結構的優化，公司治理進一步改善，為新華基金的發展注入了新的活力。如今，雖然僅過去兩年時間，但新華基金在戰略部署到執行落地各個層面自上而下的系統性優化和提升，已初見成效。

截至2022年6月底，這家成立18年的基金公司公募管理規模創造歷史最高水平，達到868.31億元，與2020年初最低200億出頭的規模相比，兩年多時間已翻了4倍。

自兼任新華基金董事長以來，翟晨曦引領管理層和全體員工啟動公司的升級與蛻變。站在新的起點，她表示，為客戶提供穩定、持續的收益曲線是一個資產管理機構的命門。未來十年，獲取絕對收益的能力是基金公司規模升降的主要決定力量。

問：從券商管理跨界到基金公司管理，有什麼不同？

翟晨曦：我的職業生涯一直以投資為主，在券商從業經歷中的確管過很多業務，比如投資、研究、海外等，全面經營管理也有一段時間。整體而言，證券公司相比基金公司是一個跨度龐大的體系，因為它包含投行、經紀、資產管理、投資等幾大業務板塊，每類業務有對應的牌照和管理要求，對人的挑戰也比較大。基金公司只有資產管理一塊牌照，就是得把投資做好，把客戶服務好，相對來講，它更專注，也更專業化。

問：接任新華基金董事長以來，你對公募行業有哪些新的理解？

翟晨曦：2018年資管新規出台後，我國資產管理行業進入淨值化轉型階段，各類資管機構同台競技，接受市場的考驗，作為淨值化能力最強的代表，公募基金領先優勢顯著。今年是資管新規正式實施的元年，到目前為止，資產管理各個細分行業繼續呈現差異化的發展態勢，其中持續保持較好正增長的仍是公募基金。無論是淨值化，還是公開透明，以及以二級市場投資為主的特點都決定了它是最符合後資管新規時代科學化發展的一個賽道。

根據有關機構預測，到2030年中國居民的家庭資產會翻一番到400多萬億，資產管理規模可能也要翻一番。以此推算，中國資產管理行業年化增速大概在10%左右，公募基金平均年化增速可能不會低於20%，十年後公募基金大概率會是中國資產管理機構里最大的一類。不過，隨着基金行業發展到一定「量」的階段，現在我們特別值得從「質」的角度去思考一個問題：基金行業哪些地方需要不斷提升。

問：從高質量發展的角度，基金行業有哪些需要不斷提升的地方？

翟晨曦：我覺得在中國市場上，對我們管理人來講最大的挑戰是，目前無論股債投資，公募基金所使用的策略類型，還是以多頭策略為主，這在順風順水的時候還好，但會跟隨資本市場波動。我們長期研究海外大型宏觀對沖類基金（包括橋水在內）的管理策略發現，要想長期給投資人提供比較穩健的回報，一定要用多種工具。隨着衍生品的豐富，一定會有越來越多的多元化策略需求，但公募行業目前還是以多頭為主，所以我們開始在專戶領域嘗試多空策略，以及股、債、外匯、商品等多策略類型，其實是要探索真正的絕對收益。

打破剛兌後，老百姓擔心被薅羊毛、被割韭菜，在理財認識上也很謹慎。所以，要讓客戶認可，最後還是看誰能夠為客戶提供穩定、持續的收益曲線，這才是一個資產管理機構的命門。

我做投資近20年，有一個心得：資本市場20年的起起伏伏中，銷售驅動型的公司，相較策略驅動型的公司，更容易在市場波動中遇到瓶頸或者挑戰。如果公司的管理體系不夠成熟，管理能力沒有達到一定標準，攤子鋪得越大，風險就可能越大。

我們所有資產管理機構都應該謹記這一條：資產管理機構立命的原則叫做受託者責任，應把自己能做好的做好，在自己能力範圍內做最好的產品和回報，在自己的能力圈內管理你能承受的風險，一邊練內功一邊發展。如果有足夠強大的產品，不用擔心沒有規模。

問：券商資管公募業務和公募基金公司如何做好差異化發展？

翟晨曦：券商資管總體面向的人群是營業部自己的客戶，以專戶理財為主，也是偏絕對收益型的客戶為主。所以，如何在絕對收益策略上找到更多多元化策略是券商資管轉型的難題。同時，原來券商資管規模主要靠非標業務支撐，現在回歸主動管理後，券商資管要經歷一個從依靠通道業務轉向完全靠投研能力的過程，券商資管現在的工作是對標公募，把投研能力先解決。

公募基金的核心是如何讓原來來自券商資管和銀行資管的投資人能夠適應公募的波動，未來帶持有期的產品會越來越多，為了讓投資人能更好地適應這種波動，改善持有體驗，提高持有期，逐漸改變投資行為短期化的問題，從而改變公募基金「基金賺錢，投資人不賺錢」的問題，所以在投研上，總的來說券商資管要向公募學，而在持有人體驗上，公募基金也還有好多功課要做，我覺得二者並不矛盾,最後是一個良性的、互相的改進。

問：在基金公司經營管理過程中，有沒有感覺挑戰和迷茫的時候？

翟晨曦：首先要說明的是，我並不覺得行業固化了，但中型機構和大型機構的差距是巨大的，作為行業領軍機構跟要爬坡的機構壓力是不一樣的。有一句話講得特別好，究竟你是靠人的能力還是靠組織的能力？平台越大越靠組織的能力，平台越小越靠人的能力。我們作為一個爬坡機構的管理者，公司從小發展大就跟養育孩子一樣，既要提升它的組織能力，還需要發揮巨大的人的能力，我曾經歷過證券公司從80位到30位跨越50名排位提升的創業過程，非常不容易，新華基金也正在經歷從70多位爬入前60位的過程，如果接着往前爬，所付出的心血比穩定在某一類排名上的機構要難得多，是什麼支撐着我們去跨越非常多的艱難和挑戰也要繼續呢？稻盛和夫有一句話講得很好，人生的意義是什麼？人生的意義就是有一天你不在的時候，比你出生的時候美好一點。作為一個企業的管理者，一家企業可能會因為你的發心是正面向上的而變得正面、向上。他（她）可能影響了幾百個員工和他們背後的家庭，同時他（她）也影響了所有的合作夥伴和所有的投資人，所以，我們從事金融行業的人一定要有敬畏心，對市場的敬畏心，對金錢的敬畏心，作為受託者責任的敬畏心，切實把客戶服務好，同時在這個過程中，也得到自我的成長、發展、蛻變、升華。

苦練內功

全方位體系化升級完成

問：最近兩年新華基金最大的亮點和進步是什麼？

翟晨曦：我參與到新華基金已有兩年多時間，從進入董事會到現在也有整兩年。我們非常可喜的看到，新華基金已經實現了對自己的突破。今年是新華基金成立18周年，也算是一家有着悠久歷史的老牌公募基金，歷史底蘊很深厚，業績也一度非常好。但2020年之前，新華基金沒能實現規模上的突破，始終在400億以內徘徊，甚至在2020年初低谷時一度掉到200億出頭。為什麼會這樣？是值得我們深度思考的。2020年之後，我們定了一個目標：三年1000億，五年進入行業前30%。現在還不到三年，我們在2020年實現了五年目標的一小步，年末公募管理規模達到542億，這也是新華基金公募管理規模歷史上首次突破500億。2021年末進一步達到700多億，今年二季度末達到歷史新高868億，我們的綜合排名也從70多名上升到前60名。雖然跟很多大型資產管理機構相比，這只是一個很微小的進步，但對一家過去長期徘徊在一定區間的機構來講，我們用2-3年時間實現了自我突破，這對新華基金來講也是一次巨大的進步。

過去2-3年，絕大部分主流金融機構，包括銀行、保險在內都成為了新華基金的合作夥伴，帶來了非常強大的市場合作力量，同時，我們在互聯網業務上也下了很大的功夫，互聯網客戶跟我們合作的占比達到了1/3。新華基金最大的進步是綜合規模漲了四倍，每年都實現了比較大的增長，即便在今年上半年市場波動如此大的情況下，還是實現了規模的持續增長。與此同時，我們始終把規模和業績作為平行的最重要的目標來看待，所以新華基金過去兩年權益和固收產品的業績排名始終保持行業前列。

問：為實現「大而全」的戰略目標，新華基金都採取了哪些動作？

翟晨曦：我越來越認同一個道理：好的資產管理機構的長遠發展不是靠個人而是靠團隊，因為隨着內外部環境的變化，投資變得越來越複雜，要想把產品管好，需要兼具宏觀、中觀、微觀視角，每個環節都不可或缺。現在整個行業比較強調明星經理，仍然非常重視有潛力的基金經理，但如果想要讓基金經理成長起來，還能保持業績的持續性，組織的賦能和組織體系的投研能力是更為重要的。

因此，從2020年開始，我們便着手投研的組織化改革，在投研領域做了重新分組，讓公司的產品管理能力從個人能力向組織能力躍遷，逐漸實現了從單人基金經理模式走向大分組的管理模式，並實現了基金經理人均管理規模的大幅提升。

具體而言，主要是權益、固收兩大板塊的大分組。其中，權益是按照大價值、大成長和大能源進行分組，固收是按貨幣、中短、利率、信用、可轉債來分組, 將投研人員按大分組進行歸類。我們把投研體系拉通，從原來的投資是投資，研究是研究，逐漸變成搭積木。既讓投研更加一體化，更有利於研究為投資賦能，又能讓更多中生代基金經理有機會成長起來，所以這兩年我們內部培養和提拔的基金經理，包括基金經理助理，也是歷史上最多的一輪。

經過過去兩年的驗證，我們培養出來一批年輕的具備一定管理規模的中生代基金經理，這也為下一步提拔內部優秀投研人員和逐步補充外部成熟的基金經理奠定了比較好的基礎。

問：除了投研組織化改革，新華基金在銷售渠道方面還同步做了哪些體系化提升？

翟晨曦：我們在投研領域做了重新分組，讓公司的能力從個人能力向組織能力躍遷。但一個好的基金經理、一個好的產品能不能更好地到達客戶手中，需要很好的市場條線。所以，過去兩年我們在市場領域也做了全面優化和升級，實現的最大改變，是將原來的一個市場部拆分為「4+1」，即四個前線作戰團隊和一個中台中樞部門，分別根據我們面向的客戶類型進行專業化分工。比如，零售部對應所有負責代銷類的銀行；互金部跟互聯網頭部公司形成一對一的戰略合作，並成立專門的金科運營團隊來服務跟互聯網客戶的這種連接，做好線上運營；針對機構類客戶訴求的不同，成立專門服務保險類客戶的機構部門——金融機構部，也成立了專門服務銀行等客戶的機構部門——金融同業部。然後針對這些客戶的特殊需求和特殊的風險偏好去尋找和構建適合他們的產品，所以過去兩年我們在機構類客群的拓展及搭建上有了質的飛躍。這看上去只是客戶的增加，但事實上是我們的客戶土壤有了非常大的增厚。此外，專門保留了市場中台部門，提供數據和CRM支持，進行銷售協同賦能，更好地及時滿足和響應客戶的需求。

走好絕對收益道路

權益的重要性至關重要

問：做絕對收益，是新華基金近兩年一個很核心的調整，做這一調整的初衷是什麼？

翟晨曦：絕對收益的賽道最大。我從事固收投資的時間比較長，曾長期服務一些大型機構，機構投資者基本上都是追求絕對回報。事實上，個人投資者在中國本土投資大部分也追求家庭資產的絕對收益。所以，絕對收益是中國財富管理市場最大的需求。

我們可以把以絕對收益為目標翻譯成為客戶創造回報，這才是我們最應該做的事，未來在新華基金的長遠發展過程中，追求的核心目標就是創造回報，這並不是要求股票基金經理都必須獲得絕對收益，但要為客戶創造回報。我們也希望，長遠來講，我們的產品門類里以絕對收益為特徵的產品比例高一些，在後資管新規時代，創造絕對收益的能力是中國資產管理機構實現大發展的決定因素。近年來，公募基金前20的排位戰變化還不是很大，但再過十年，前20名乃至前30名的變動一定跟公司獲取絕對收益的能力有關，誰的絕對收益業務做得好，誰的綜合管理規模就會上去，而不會是以某一種風格為特點。任何一種風格都不可能持久，只有為客戶持續創造回報才是永恆的，這也是資產管理行業永恆不變的主題。

問：這一定位，與新華基金成為「大而全」的綜合資產管理機構這一目標是否吻合？會否弱化權益投資？

翟晨曦：一家基金管理公司，要想擁有比較大的規模，固收是發展規模的基礎，但公司要長久發展，重要的業績表現要靠權益展示，權益也是公募基金相對其他管理機構的比較優勢，再加上新華基金歷史上有非常好的權益收益率曲線，我們絕對不會浪費這麼好的歷史基礎。所以，權益是新華基金非常重視的板塊。

在「房住不炒」的大背景下，隨着房地產賺錢效應逐漸褪去，資本市場的發展越來越成為主流。可以預見，未來家庭居民資產配置中，金融資產的比例肯定會大幅提高。所以，中國老百姓要想家庭資產獲得較好的回報，權益資產是必須要配置的，權益資產是決定資產管理機構業績的「勝負手」。

問：今年二季度末，新華基金管理規模接近900億，與上季度相比，主要規模增量來自貨基等固收品種的貢獻，怎麼看新華基金當前的產品結構特點？

翟晨曦：首先，我們肯定是在推動規模全面增長，但也要講究藝術性，要階段性順勢。今年上半年資本市場劇烈震盪，在回撤巨大的情況下，新華權益產品通過了考驗，淨值規模和份額都取得了淨增長，只是上漲幅度相較於低風險資產偏低。另一方面，我們在營銷策略上對投資者做了一些主動引導，尤其對互聯網個人投資者，一季度我們重點推動包括貨幣、中短債為代表的低風險類資產，5月中旬左右又開始提示機構投資人，包括渠道客戶，增配權益資產。

我們現在也要求公司投資負責人在投研策略外部路演的同時，加大內部面向營銷人員的路演頻次，提升銷售傳導上的專業度，加大在專業化能力上向銷售條線的傳導，有助於讓投資人獲得更好的綜合回報，也能夠提升零售和機構的聯繫。

絕對收益不是編個名詞就能做到

在固收+上把平衡策略體系打磨好

問：隨着個人養老時代的到來，新華基金在FOF方面如何布局？

翟晨曦：在FOF領域，我們沒有貿然跳入白熱化的競爭陣營。絕對收益是中國市場最大的需求，但怎樣做絕對收益，不是編個名詞就能做到。前兩年固收+火過一輪，結果今年變成了固收-。其實，固收+和FOF本質是一樣的，都是利用股債的平衡配置去打造一個收益不錯、風險回撤可控的產品，以期達到絕對收益的目標，但這不是件容易的事。股債天然有平衡性，因為它們是基於經濟增長的對沖資產。一般而言，經濟增長快，股票上漲，債券下跌，經濟增長放緩，股票下跌，債券上漲。所以，在經濟基本面主導的市場環境下，固收+是一種平衡策略，FOF買固收類和權益類基金也能形成平衡型的策略，但有一種情況例外，流動性不足時。如果流動性總體寬裕，經濟基本面穩定，兩類資產都上漲。一旦流動性退出，股債都會下跌，今年上半年最典型的美國超預期加息，美股美債都跌，中國A股和債券有一段時間也一同下跌。在股、債雙殺的情況下，單純的多頭類固收+只能緩釋波動，不能做到對沖。投資人對此要有預期，所以在固收+或FOF領域，核心是做好投資者教育，讓投資人能夠理解，固收+也好，FOF也好，都會有波動，而且波動有不同的來源，比純債和純股都要複雜。只有當投資人更好地了解這類產品的特點，才能取得比較好的效果。

問：新華基金在固收+領域一向做得不錯，這兩年有什麼進步？

翟晨曦：我們這兩年的主要工作仍然是在固收+上面把絕對收益的策略摸索得更透徹，在固收+把分層做明白，什麼叫把分層做明白呢？比如有一些客戶需要5%收益，但不願意承擔回撤或虧損，這是低風險、低波動；有一些客戶要5-8%收益，能承受1%的回撤，叫中風險；還有客戶只要8%收益，可以承受3%的波動。這三類都是固收+，卻是不一樣的策略，權益的比例、權益的暴露，包括固收是短債打底還是參與中長端，都不一樣，所以別看固收一個「+」字，實際上是把一隻產品變成了多輪驅動：一個輪子是在債券，一個輪子是股票，然後從宏觀到選股、選債的阿爾法全都要覆蓋，是非常大的一個科學體系、系統工程，所以，我們近兩年不是盲目在固收+領域做規模。如果沒有把風險特徵梳理得很清晰，可能會傷害投資人。我們主要是把低風險、中風險、高風險都做出來，做出不同的展示效果，讓它們變得清晰有特點。在基礎體系打磨得更好的情況下，做FOF也容易很多，因為說到底，FOF長期有發展的也是平衡性策略。

實際上，從頭部到各類中小型基金公司，平衡性策略做得特別好的鳳毛麟角，也出現了非常多的風險事件。所以，我們覺得FOF比固收+還要難一層，因為固收+是直接穿透，直接控制資產，而FOF是策略，之後還要穿透下一層的基金，再穿透資產。當然，FOF是我們肯定要進入的一個領域，但我們一定要把體系打磨好，再比較大力度地進入。

達到千億規模關口

是完成一次成人禮

問：新華基金這兩年多的發展是否符合您的預期，有哪些不太理想或有待改善的地方？

翟晨曦：新華基金過去兩年的發展基本符合預期，但未來空間還很大，有些方面還可以做得更好，其中一個維度就是創新產品。過去一年，在公募REITs領域，一些頭部券商系或創投系基金公司攻城拔寨。雖然我們也做了非常多的項目儲備，但由於項目端面臨很大競爭壓力，目前為止我們還沒實現零的突破，後續還會盡最大努力爭取，我們覺得這個領域空間還非常大，也是未來要重點發力的一個領域。

同時，隨着中國公募行業發展到2.0的生態結構，如何有效適應資本市場的波動越來越主題化、行業的輪動越來越突出，我覺得現在簡單講價值或簡單講成長，可能都有一點不那麼合節拍。在經濟結構轉型階段，要看動態的估值，兼具成長因子的估值才是有意義的，而這一點非常難，你要能夠判斷新興行業的發展速度，所以，中國市場接下來的股票投資會變得越來越專業，對基金經理要求也會越來越高，要做全市場選股的基金經理會越來越難，基金經理可能更需要特長化，就是在某一些細分賽道里研究得很深，能夠把產業講清楚。

我們做了幾件事，第一把大行業分組，逐漸細分，比如我們成立了新能源組，這個組不只研究做光伏或新電源車，而是從上游到下游全產業鏈來研究，由於行情跟景氣度和傳導有很大關係，所以可能形成產業鏈的投資。接下來，我們會在這個領域試行大行業分組的風格，讓相應風格的基金經理能夠專注做自己擅長的風格，這是一個創新。另一個創新是主題類投資，根據經濟發展過程中所呈現的有一定代表性的，同時研究時間還比較長的一些主題類事件，去推一些有特色的產品。比如，這兩年全球通脹較高，既有軍事衝突地緣政治的原因，也有新舊能源替代過程中產生的矛盾，這是整個資源調整過程中出現的階段性的歷史問題，我們計劃跟指數公司合作，推出資源保障指數，希望未來推出跟指數掛鈎的主題基金。

問：即將站在千億規模關口，新華基金未來有哪些規劃？

翟晨曦：一家資產管理公司達到千億管理規模是完成一次成人禮，意味着進入到了一個相對成熟的階段。過去兩三年，我的主要工作是在戰略上形成牽引力，不斷引導大家從原來的單人作戰轉向團隊化作戰、組織化作戰，從原來大家可能不相信自己能做到，到現在每一位新老員工都認為公司千億規模指日可待。應該說，我們走到1000億這一段主要靠內部潛能的激發，催生組織生態的裂變，這是1.0的工作，基本完成了一個成型的資產管理機構的重建，這是1000億以下事情。

站上1000億以後，我們應該做什麼？這個問題我也在思考，第一，在產品上要形成自己的獨特優勢，接下來我們會推出絕對收益賽道上的多策略產品，我們要在產品創新方面亮劍，會先在專戶業務上創新，嘗試推進多策略絕對收益目標；第二，要在未來一年到三年把公募REITs打造成公司的支柱性業務；第三，除了主動的多策略，在主題類的指數定製和創新指數領域要實現突破；第四是國際化業務，我們最近創新小組在研究新華基金下一步如何打開海外窗口，能夠讓更多海外投資人看到中國資產管理市場，並跟新華基金形成鏈接。

此外，在機制上，從1000億邁上3000億乃至未來更高規模，在內部組織體系、考核機制、人才管理體系等方面都還有很多工作要做。包括以下幾個方面：第一，打造一個以人為本的工作環境，讓每一個人的能力上限打開天花板，實現突破。第二，隨着管理規模的擴大，逐漸打開市場化的大門，歡迎更多有潛力的基金經理能夠加入我們，為下一步發展搭建更豐富的人才體系和基礎。

問：人才流失是公募基金面臨的一個重大課題，新華基金怎麼應對？

翟晨曦：坦白講，基金公司是人才競爭最激烈的地方，遠比證券公司和銀行激烈，從這個側面也能夠看得出基金行業的高速發展。不過，也是因為行業發展特別快，人才培養機制有點跟不上行業的發展，才會出現行業間互相挖人的情況特別突出。但挖人永遠只能解決短期的問題，要打造公司人才培養的平台，才是解決人才不足核心問題的藥方。這也是為什麼過去兩年多，我們在「人」這件事情上並沒有很焦慮，也沒有一定要去外面挖多少基金經理，反倒是在修煉內功，優化組織體系，形成集團化作戰，同時物色培養內部的潛力人才。只有把根栽得越深，我們這棵樹才能長得越高。外部人才更多作為補充，根本還在於公司自己的人才培養體系究竟能不能撐得住，我覺得這才是緩解人才問題的核心。（CIS）

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