觀點/ 劉潤 主筆/鍾卉 責編/ 瑩瑩
這是劉潤公眾號的第1660篇原創文章
比如，從養牛、到工廠加工牛奶、再到超市貨架上賣牛奶。在這個行業里，如果原材料是稀缺的，那麼源頭的養牛場就賺錢；在這個邏輯下，如果你不賺錢了，那可能是你所在環節的稀缺性，流走了。直播電商早期靠流量賺錢，於是很多主播，和MCN機構都很掙錢。但是衝進來的人太多，那在不久的將來，他們一定是過剩的。誰能找到真正的好產品，誰能找到優質的供應鏈，持續穩定快速地交貨，並且價格和品質都是穩定的。這才是稀缺的能力。如果大家都具備了找到優質供應鏈的能力，那麼再往後稀缺的，又變成品牌了。今天你不賺錢了，這和你個人的努力沒有關係，而是和行業的稀缺性結構有關。如果一開始你發現，電動車的整車是稀缺的，那這個時候特斯拉就很掙錢，蔚來、理想、小鵬就很掙錢。越來越多的主流大廠，像寶馬、奔馳、奧迪、上汽、廣汽、一汽，也入局了。當所有人都在做電動車的時候，電動車的整車，就不稀缺了。一度成為中國最掙錢的公司之一。在2021年，寧德時代的董事長曾毓群，也躍升為中國第二大富豪。既然電池開始掙錢，於是大家又都開始做電池，大幹特干。A工廠說，我一年要生產的電池，年產能是20GWh（吉瓦時）。也就是說，年產能20GWh的電池工廠，一年可以生產20萬塊，100度電的新能源汽車動力電池。B工廠看着A掙錢，也要生產電池，甚至想做100GWh的年產能。那就是每年生產的鋰電池，要能存放1億度電，這個量級。像這樣宣布自己年產能20GWh、100GWh的公司，多得不得了。
當你發現在前端，是競爭的開始，然後因為這個競爭激烈程度提升，那麼這個競爭就會不斷地，一環一環地往後推。從整車的競爭，變成電池的競爭，變成鋰礦的競爭，一環一環地往後推。那麼，你可以及早選擇，在競爭還沒有進入到後端的時候，就開始做後向一體化。比亞迪做電池，寧德時代買鋰礦，比亞迪往後了一步，寧德時代它又再往後了一步。但是，做後向一體化，並不是為了要做霸主，也不是為了要做全產業鏈，而是在稀缺性流動的情況之下，讓自己獲得一個確定性。二是減少生產成本，保證自己的價格優勢，提高競爭力；在邁克爾·波特《競爭戰略》這本書里，後向一體化，就是用來解決稀缺性流動，非常重要的一個戰略。我們再拓展一下，既然有後向一體化，就有前向一體化。後向一體化是向上游生產端擴張，前向一體化則是指，生產型的公司，比如，美的、格力，向下游的銷售端擴張，自建銷售體系。或者生產電子零部件的企業，向終端的手機、電視等電子產品擴張。前向一體化，考驗的是對消費者需求的洞察能力、營銷能力，等等。而「前向一體化」加上「後向一體化」，就是縱向一體化，是對同一個產業上中下游做垂直整合。
像在新能源行業里，到底要不要跟着那些拼命往裡沖的，投產鋰電池的公司，去加碼？製造業，進入門檻挺高。你要有工廠、要有廠房、你得投產線。生產整車，你要做一條現代化的汽車產線，你要做鋰電池的生產企業，那也是巨大的投入。然後，用三五年、甚至更長的時間，才能看到一個比較可觀的收益。而且因為前期的投入很大，一旦進入，即使競爭再激烈，也沒有人會輕易退出去。但它的好處也是，因為進入門檻很高，所以願意進入這樣的行業去賭未來的人，不多。有一天，你發現干不下去了，你不生產了，能不能比較容易地退出？你持有的資產、你的產線、你的證照，別人接不接手？能不能轉移？如果你退出的時候，沒有人願意接手，或者你必須要打很低的折扣，才能賣掉，那就說明退出壁壘，很高。如果退出壁壘不高，那你喊一聲「產線我不要了」，馬上就有人用「幾乎原價」接走，或者你很容易就把手上的資產處理掉。如果一個行業的進入壁壘很高，退出壁壘也很高，那這個行業就很麻煩。而且，進來的人，都是大玩家，有勇氣的大玩家，大家都不願意退出，就會慘烈地、持續地競爭。就算競爭到最後，利潤為零，甚至為負了，這個時候大家考慮的不是利潤為零和為負的問題，而是我曾經進入的時候，所投入的那些資產，是不是會被清零的問題。判斷一個行業，要不要做後向一體化，就看進入壁壘和退出壁壘。如果你身處這樣的行業，及早地後向一體化，是有機會讓你在這個行業裡面，獲得一個比較大的優勢。
最後的話
要不要繼續沖入一個大型競爭里，還是得慎重思考進入壁壘，和退出壁壘。當我們用進入壁壘和退出壁壘，去理解一個行業時，也就大概可以推演這個行業的結局。
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