鑽石舞台

北京致遠互聯軟件股份有限公司董事長徐石說，他從來沒見過有一種東西又大又小，又輕又重，意為不能違背企業發展的自然規律。但從某種角度上說，致遠互聯本身卻正是一家「又舊又新」的企業。

「舊」在於，成立於2002年的致遠互聯至今已發展20年，且始終專注於軟件行業To B服務，以協同工作為底座，只做基於協同延伸出的應用；「新」則在於，正如新加坡國立大學教授周宏騏所評價的那樣，「致遠互聯確實是一個有着新物種、新思維想法的公司。」從協同辦公到協同業務，再到協同運營平台，致遠互聯持續進化，自行創造了企業級服務軟件的進化路徑，不斷尋求新的價值定位。

那麼，致遠互聯在20年的發展歷程中是如何實現層層進化的，它如何理解創新與長期主義的關係，秉承怎樣的底層邏輯？在新經濟時代，致遠互聯又如何運用新的創新範式實現新的自我進化？

Q：致遠互聯是中國協同管理軟件領域的開創者。起步時「無產品、無技術、無資金」，當時為什麼一定要選擇這個領域？

A：所有的夢想都有發端。在創辦致遠互聯之前，我在四川有過一段創業經歷。20多年前，互聯網不太普及，局域網是主流。我做了一個辦事大廳的項目，把各個局域網之間串起來，類似於現在的一站式政府服務平台。在這個事情中間，我看到了這種跨單位的一站式的協同工作的場景，我覺得它有普遍性。這在今天看來很普通，當年是非常前沿，它的本質是工作流，是各個部門之間在合規行為下的流程處理和信息共享。其實這就是協同工作的一個雛形。

此外，組織發展大了往往要跨地域，由此帶來跨部門協同以及異地管理的問題，當年我們分析認為這是一個組織普遍行為，跨行業、跨組織、跨地域之間的協同，表現為協同工作，所以當時我們推出了第一套系統——協同工作系統。

回想起來可以說，是我被市場趨勢「撞」到了。此外還有一個很重要的因素，就是軟件已經適用於產品化，當時用友通過標準化、產品化、規模化的銷售已大獲成功。我想，財務軟件能做成產品，為什麼工作軟件就不能呢？當然，那時技術不完善，也沒有資金，最初的協同工作系統只能承載20人在線。但這是創新的起點。

Q：從協同辦公到協同業務，再到協同運營平台，致遠互聯持續進化。三者的最大區別點是什麼，為什麼說向協同運營平台是一種嶄新的進化？其背後源於哪些推動力？

A：任何一個企業都像人一樣，有一個迭代進化的過程。

最初我們就想做成標準產品，切入點是工作。當時還處於信息化的初級階段，這成為解放工作生產力的一個工具，客戶使用後覺得效果很好，所以很快就推廣開了。

接下來，客戶就提出更多需求，於是我們就接着開發，但後來發現這樣一點點疊加很「笨」，就考慮能不能由我們來提供一個平台，讓客戶在平台上自己搭建應用。這就由單純的協同辦公進化到和工作高度關聯的協同業務階段。比如項目管理、會議管理、績效管理等都是封閉的業務，這個業務可以獨立成為工作的一個主題應用，中間又產生了低代碼業務定製平台。

第三個階段，做協同運營平台，要求自己有標準產品，還要有提供客戶定製的能力，包括商業夥伴共享的能力。然後把客戶和商業夥伴產生的應用，放到平台上來交易。這樣，從協同辦公到協同運營，增加了寬度，再提高維度，就給商用辦公和商業生態的建立提供了支撐。

Q：您曾反覆表達致遠互聯的進化得益於跟上客戶需求的變化。那麼，在您看來，那些被淘汰的企業是因為沒有察覺到客戶需求的變化，還是沒有能力跟上這種變化，保持進化的關鍵是什麼？在持續進化的過程中，是否也走過彎路，有哪些教訓可借鑑？

A：企業創新進化的源泉有幾種。第一是價值發現，這裡又分幾類。第一類是你能很敏銳地發現市場需求，但未必是想做就能做的；第二類是客戶倒逼，客戶有很多痛點，需要不斷被滿足；第三是新技術往往會催生新事物。還有商業的環境變化也會帶來價值的重新組合。但萬變之中也有不變的東西，這就是企業有沒有發現的眼光、智慧，以及動力。動力來自於不滿足，疊加到這些源泉上，才能產生創新。

至於彎路天天都有，創新一定是有教訓的，我們有很多機會都沒抓住。在2011年前後我們做過一款雲產品叫「大家work」，功能非常像微信。做出來一個月，剛剛開始小範圍投放，微信就出來了，我們與之擦肩而過，歸根結底致遠to B的基因更重些。我們還做過Cwork創新工具，是一款軟硬件於一體的辦公中控。當時專門成立了創新小組，大家都很興奮。但我們不具備硬件的機件和工藝，推廣成本也很高，最後也夭折了。這讓我們看到創新的本質：創新最後要回到企業的主業，企業基因決定企業邊界。

Q：歷經20年發展，致遠互聯以協同管理為核心始終沒變。中途真的沒猶豫過嗎，您怎樣理解創新與長期主義之間的關係？

A：還真沒有猶豫過。第一，我們堅持產品化，不做純項目公司。第二，我們也沒有做完全脫離「協同」主題的軟件。這是因為我們覺得自己在其他方面不夠擅長，而且協同工作的內涵和外延已經足夠大了，我們還沒有做好。至於更大範圍跨領域的，就更沒考慮過。企業的發展進化是價值發現、價值創造、價值推廣的循環，而其中，價值創造必須要有團隊、技術、人才的長期積累，否則就是空想。

關於對長期主義的理解，我的看法有三點。從本質上看，企業是一個生命體，所謂長期主義，首先表現為對這個生命的尊重。企業發展是要遵循自然規律的，需要時間去長它的骨頭，形成自己的文化和能力。對企業經營自然規律的認識，需要定力。第二，無論企業還是人，都要有分工，要做擅長的事，要有邊界。第三，企業存在的終極理由是什麼？其實不是名利，而是把某件事情做到更好後，形成一個行業的標準，進行必要的社會傳承，讓未來的企業學習你，再超過你。

Q：您曾說過，致遠互聯的進化，採取的是演進形式，不是「大躍進」。但實際上，在眼下的新經濟時代，創新本身變得有了更多可能。有沒有想過尋求摺疊級的創新？

A：創新從本質上來說，是企業生存的基礎，也是企業家的使命。至於是顛覆性創新還是改良性創新，不同的階段有不同的做法。創新別神秘化它，其實就是你比別人多想了一步、多做了一點兒，把隱性的東西顯性化，把顯性的東西更大的價值化。創新不等於投機走捷徑。總體來說，多贏和持續的才談得上是創新。而很多形式上所謂的創新，只是對資源的耗費和占用。

創新的方式有多種，摺疊式創新是一個很好的比喻，像黑洞，光可以彎曲，就是不走尋常路，也是創新的一種方式。像我們做管理軟件更多的是對管理理念、工具和應用的創新，其實就是把多種技術揉在一起進行摺疊。因為協同軟件不是單一的，會用到移動技術、大數據分析技術，甚至元宇宙虛擬技術，這中間可以揉進去的東西非常多。我們該摺疊就摺疊，不拘泥於形式，主要看有沒有能力。

Q：您多次強調軟件要「以人為中心」，具體如何闡釋？秉承「以人為中心」會是致遠互聯不變的創新底層邏輯嗎？

A：管理軟件發展到今天大概有60多年的歷史。信息化首先解決的是計算和處理的問題，先把帳算清楚，像SAP、IBM最早都做過財務軟件。後來隨着工業革命，要把生產資料算清楚，誕生了以資源計劃為中心的ERP。等到互聯網、移動互聯網來了，大家突然發現生產力和生產關係發生變化，當所有的事情要靠協同完成，其信息的承載體在於人，人才是組織協作的主體。我們大概在10多年前寫的對於產品的定義，就已經把人放在中心位置。

回到以人為中心這個主體，軟件的設計思想就變了，對應用的定義發生了變化，對價值的感受也不一樣，這個軟件就會產生溫度和價值。逐漸領悟到這一點後，「以人為中心」就成為我們軟件和服務價值設計的底層邏輯。

Q：「有溫度的數據和程序」，致遠互聯已經做到了嗎，能否簡單例證？

A：還有很多沒有做到，只是我們在往這個方向上面走。比如我們和北京大學光華管理學院合作的《組織情境下協同工作行為大數據研究》，就是要通過協同行為找到它與個人及組織績效的內在關係及價值，用來衡量一個人在整個企業中的協同效率高還是低。我們會創造很多描述你工作價值的內容，比如獨立協同的響應時間、團隊的行為績效等。這需要做很深的研究，但把這個模型提煉出來非常有價值。同在一個公司，為什麼他效率高而你效率不高，為什麼這個組織輸給那個組織？從這個參考中可以分析出原因，比如組織層級的設定是否合理、流程是否清楚、員工的素質高低等。

如果做好後放在雲端，就相當於對企業的組織運營進行體檢。

Q：我們知道，致遠互聯已經從產品提供商演進為生態創建者。今天，作為一個共生型組織，致遠互聯是如何運作的？和海爾、騰訊、小米、貝殼等正在探索生態化的企業相比，是否有獨特之處？

A：第一我們要打造技術平台，要有這個能力，第二我們也在建立機制，讓更多的商業夥伴加入，第三我們已在建立更好的分配機制。

我們可以通過投資、賦能等各種方式，通過輸出資本、品牌和技術，培育和孵化這些創新者。我們自身的組織進化，管理的提升也在同步進行中。

和其他正在探索生態化的企業相比，致遠互聯做的是純軟件，沒有硬件，不存在倉儲和物流。我們賣的是思想，取之不盡用之不竭，但我們的挑戰在於，管理軟件在傳導、整理，以及對需求的定義上，標準和質量控制會難很多，因為它是「軟」的。

我們自定義為產業「使能者」。「使能」的意思是我讓你長出來，讓你具備自己創新的基礎和能力。我們的平台每年舉辦應用大賽，客戶創造的應用常常讓人感覺很驚艷。所以說致遠是一個大集成整合者和使能者，這是我們在經營理念上的一個升級，但現在都還在路上。

Q：您認為，對於企業管理軟件行業，當創新的範式更加多元，且和其他行業一樣面臨跨界者顛覆和破壞，可能會帶來哪些新挑戰和機會，該如何應對？

A：我們將企業管理軟件定義為重構和再造體。管理軟件更新換代速度很慢，客戶的變化往往比它快，技術變化也很快。現在大量企業都在跨界，有一種說法叫「每家企業都是軟件企業」。這會帶來一些變化：功能越來越細分，在垂直領域會做得越來越極致；工具越來越智能；平台型企業一定會在競爭中產生並脫穎而出。所以，在管理軟件領域，無論技術、商業模式、客戶群的選擇，服務的構成都會產生深刻的變化。

這對致遠的挑戰也非常大。但是企業服務這個賽道非常寬，就像餐館，川菜不可能把粵菜乾掉，粵菜也干不掉徽菜，行業的屬性很強。而且產品的更換成本高，同時大家都渴望定製。所以說歸根結底還是考驗長期的定力和不斷的創新進化。在長期主義的信仰下的不斷自我突破和創新，是抵禦風險的唯一辦法。