鑽石舞台

有沒有覺得這個標題有點魔幻？

但更魔幻的是，這是現實。

最近英國發行量最大的《太陽報》登了一個新聞，可口可樂的員工在Quora上爆出一份41頁的員工手冊。

這員工手冊非常細膩，裡面最引人注目的，是可口可樂員工不能喝百事可樂，不然就可能因為違反員工手冊而被開除。

這份手冊其他條款，都是反對種族歧視、嚴禁泄露公司機密、禁止私自向媒體傳遞信息之類的硬核條款，從直觀感受上是更容易理解的企業管理行為，但是把喝百事可樂和種族歧視放在同一高度，視覺衝擊力就比較強了。

由此可見，可口可樂十分尊重對手。

起碼也是把對手當人了。

有人說，這格局小了，管天管地還能管住員工喝什麼啊。

錯了，大錯特錯。

這種觀點，是沒有從商業競爭的角度來看問題。

大家都知道，可口可樂（創立於1886年）和百事可樂（創立於1903年）這兩家企業已經相愛相殺上百年了，往好聽了說，是兩家聯手把蛋糕做大，讓肥宅快樂水的生活模式傳播的更廣，一起構建起護城河讓老三一直沒有出現。

往難聽了說，肥宅水上百年的積澱已經成為了喜聞樂見的生活模式，增量早就卷沒有了，下沉市場已經吃干抹淨，那競爭態勢就只能越來越零和博弈。

為了相互競爭，兩家可以說是各種手段都用光了。

其中最著名的，是當年市場份額一直被壓制的百事可樂在1975年搞了一個大新聞，做了一輪街頭雙盲擂台賽。

百事把兩家的可樂都撕去包裝，讓路人來試喝，然後品鑑哪一款更好。

最後得出的結論，是百事可樂略占上風。

於是百事可樂立馬動用自己能發動的所有宣傳渠道，公關、市場、品牌策劃加班加點的借題發揮，說可口可樂最鐵杆的消費者，喝了百事都說好。

可口可樂立馬做出了反擊。

可惜，反擊手段的選擇，已經成為了現在各種商業教材裡面反覆被鞭屍的失敗案例，落入了百事可樂的營銷陷阱裡面。

可口可樂一門心思的研究這場街頭擂台賽，試圖推翻百事給出的結論。

太單純了，被咬的時候，最蠢的方法就是論證別人為啥咬你。

在1975年，百事的銷量還不到可口可樂的20%，能和你站在同一個台子上，我已經賺大了；

結果你還自己掏錢反覆的把兩家放在一起折騰。

這就是小流量明星故意去罵大流量明星的操作，大明星只要還嘴了就被蹭上了，結果大明星找到感覺了，每天買個熱搜進行回懟。

哪怕小明星被罵的體無完膚，也贏麻了。

所以就在第二年，百事可樂就做到了可口可樂銷量的50%。

從那以後，可口可樂就在內部定下了規定，千萬不要讓百事可樂蹭到自己。

而百事可樂卻把和可口可樂打擂台當成了市場營銷法寶，動不動就搞點話題營銷，比如把曼妥思塞進兩家的可樂裡面，看誰噴的久；

用兩家可樂來清理馬桶，看誰的去污能力強。

還是那句話，商業上的事情，不能用道德判斷，可口可樂的決策是精準的，百事可樂的策略也是出於對市場競態充分評估的。

蹭，往死里蹭。

雖然現在這項規定已經開始出現鬆動，兩家經常一起玩兒梗，不過細看還是會發現，基本都是百事可樂主動出擊，然後可口可樂被動回應的。

講清楚了這層關係，大家可以理解為什麼可口可樂會給出看似不近人情的禁止喝百事可樂的規定了吧。

當然，這項員工手冊有個限定條件，是工作時間內不能喝。

工作期間，員工是代表的企業形象，員工的行為哪怕是無意的，也會被賦予企業態度。

如果可口可樂員工喝百事可樂，被媒體拍下來，肯定又會是一波輿論宣傳。

你看，可口可樂的員工都喝百事。

其實，作為大部分人沒有辦法直接區分口味差異的快消飲品，任何的宣傳抓手都可以成為又一輪紅藍大戰的引爆點。

可口可樂作為市場份額的大頭，被蹭怕了。

我連百事可樂的話術都想好了：瞧一瞧看一看啊，走過路過不要錯過啊，可口可樂自家員工都不喝自家產品，百事可樂才是肥宅快樂水的最終歸屬。

像極了什麼你知道嗎？

像極了小米的員工用蘋果。

其實放在任何商業場景下，工作期間禁止員工使用競爭對手的服務和產品，都是成立的。

如果我是一家聯想電腦銷售代表，去和大客戶的採購部門開會聊單子，摸出來一台mac講PPT，傳遞出來的肯定是奇怪的信號，如果這場景再被蘋果的員工拍下來，對商譽的損害可以非常大。

類似的，還有快手員工上班摸魚的時候在刷抖音，美團打車員工出差都叫滴滴，拼多多員工只從京東購物，阿迪員工穿着耐克運動鞋去上班。

從員工自主選擇的角度來看，沒有任何問題，但是站在企業管理的角度來看，這就是大漏洞。

媽的你好歹拿了我工資，給個面子可以嗎？

不給我面子，給工資點面子吧。

不過，雖然有企業管理層面的考量，也不能說可口可樂在員工手冊上白紙黑字寫明禁止上班期間喝百事可樂就完全沒毛病。

可口可樂和百事可樂，算是標準的近身肉搏型的寡頭博弈，知己知彼很重要，不讓一線員工喝競品可以理解，但是研發人員或者需要說百事壞話的銷售人員需要了解對手品牌，這時候就會被員工手冊限制住。

不喝，對不起工作。

喝了，丟掉工作。

這還怎麼工作？

毀滅吧，累了。

員工手冊是一個基礎性的行為指南，放上禁止種族歧視這類普世三觀，很合適；

但是放上了根據不同職位特點需要區別對待的行為，就容易變成對打工人進行PUA的口袋罪。

管理層覺得銷售團隊需要降本增效了，怎麼辦？

你上次喝了百事可樂了，違反員工手冊，捲鋪蓋走人。

團隊負責人覺得研發團隊有個愣頭青需要治理了，怎麼操作？

你上次在實驗室喝了競品了，哪兒涼快哪兒都呆着去。

你不服？

你肯定是因為喝了百事可樂才不服的。

哇，競對的手段真惡毒啊。

還可以稍微發散一下，企業對員工提出的任何禁令型的要求，都需要有對應的補償機制。

最直白的例子就是之前聊過的競業協議，那是有補償金的。

我聽在可口可樂工作過的朋友講，在可口可樂公司內部，可樂是無限量供應的，喝到吐都行。

這就實現了補償機制，我不讓你喝百事可樂，但是我有自家產品不要錢隨便喝，那站在員工的角度，一邊是掏錢買，一邊是免費喝，從經濟學理性人假設上來說，也不會覺得這個禁令有多誇張。

我以前在銀行上班的時候，要求的是上班時間只能穿行服，這也是剝奪了我穿最愛的短褲拖鞋的禁令。

關鍵是，我這人大腹便便的，再穿上西裝，看起來比行長還像行長。

雖然銀行只讓穿西裝，但是銀行每年春秋各發4套，就連襯衣領帶皮鞋都是定製，全都價格不菲，穿都穿不完，所以我和同事也就沒人覺得自己被侵犯了。

耐克不讓員工穿其他運動品牌的鞋上班也是一樣，樓下就有員工折扣店，拿工牌打折，還是最新款，補償到位了。

這可是侵犯自由，得加錢。

但是對於很多外出的一線員工，可口可樂的補償機制就是缺位的，從實操上來說也很難拿捏。

比如一個可口可樂的運輸卡車司機，要去跑個兩天的長途，你給他搭配多少可口可樂比較合適呢，搭配多了，他轉頭賣掉怎麼辦；

搭配少了，萬一司機去的加油站剛好都被百事可樂鋪貨了呢？

更何況，其實大部分員工自己並不會對競品有太大的怨念，說不定哪天自己就去上班了，化敵為友，化敵為友。

真正的死對頭根本不是對手，而是同一家公司的隔壁部門。

與其整這麼多幺蛾子，還不如加錢。

左管右管，不如一筆巨款。

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