鑽石舞台

為什麼在立項前要做好概念和計劃？

首先要了解什麼是概念和計劃。概念和計劃是IPD流程中立項前的兩個環節，只有完成了概念和計劃並評審通過才啟動立項，這樣項目成功的概率就會大增，而且產品的研發周期也能得到縮短，那麼概念和計劃階段究竟做什麼工作呢？

首先說概念。概念階段主要是要搞清楚這個產品是什麼，以及這個產品的市場前景如何，它的市場策略是什麼，技術的可行性分析和策略是什麼，供應鏈的可行性和策略、以及產品製造的可行性和策略是什麼，這其中有沒有特別要關注的風險等。

為什麼在概念階段就要想清楚這些事呢？

以供應鏈的可行性和策略為例，如果你所在的行業和芯片應用相關，比如電子、通信、物聯網等行業，那麼今天的芯片短缺現象很有可能會影響到你產品研發的進度以及後續的批量供貨情況。

假如你在立項前不去考慮關鍵芯片是不是能買到，以及獲得的周期等因素就立項，很有可能在項目研發的過程中會遇到拿不到芯片，或者拿到芯片的時候，已經比計劃晚了很長的時間，所以在立項前就要考慮好供應鏈是否可行。

如果有風險，有沒有應對的策略，比如通過特殊的渠道獲得芯片，或者在方案設計中改為較為容易買到的芯片，這些事情在立項前就要考慮好，否則在立項後再去考慮這個問題，風險會很大。

再以技術的可行性分析和策略為例，在立項前需要對這個項目涉及的技術可行性進行一個大致的評估，這個評估主要是對技術實現中有沒有可能存在難以克服的風險，或者使用的技術有沒有可能涉及到知識產權問題等，對實現的方案和技術細節暫時不用考慮。

如果識別出項目可能存在技術風險，需要調集專家重點評估這個風險是否可以克服。

如果不能克服、或者侵犯了其他企業的知識產權，你的策略是什麼，是改變方案，還是立項之後邊一邊做產品開發，同時做技術預研，或者是把技術抽取出來單獨立項進行技術開發而把這個項目暫停等，這些都是應對的策略。

在我近20年的產品研發以及做顧問的過程中，經歷和看到過的這種情況非常多。

立項時準備不充分，匆匆立項，當項目做到一定階段的時候，發現方案中有個技術難題，集全公司之力量短期內都無法解決，項目進度一拖再拖，最後項目不得不停掉，這就是業內經常提到的在產品開發過程中解決技術難題，是產品開發的大忌。

如果在概念階段就考慮到這些事情，就可以採取比較好的策略。

比如先立項解決技術難題，技術攻克後再立項完成產品開發。這樣你的產品開發周期就可控，對市場和客戶的交付也都比較好控制。或者還可以採取別的策略，如更改為不用這種技術的方案等。以上這些是概念階段要做的工作，結束後可以進入到計劃階段。

計劃階段，顧名思義，就是要制定項目的大致計劃，這個計劃顆粒度只需要列出項目的一些關鍵節點，比如什麼時候可以立項，什麼時間可以給客戶提交樣品、什麼時候可以進行投產，什麼時間可以批量供貨等。

而對於更詳細的計劃如什麼時間啟動編碼和測試，什麼時間啟動採購等，可以在立項後再進行詳細的計劃分解。

計劃階段還有一些重要的工作要做，就是在概念基礎上進一步把工作細化出來，核心點是針對可能存在風險的領域，如果產品在未來的生產中可能會有很大的工藝問題，那麼在計劃階段就需要對產品的可生產性做進一步的研究，直到風險被識別在可控制範圍內。

對於研發和技術屬性比較強的行業，計劃階段還需要制定好產品研發的方案，即知道這個產品如何做，如果這些風險也都消除了，就可以決策是否需要進行立項。

在IPD流程中，概念和計劃階段的主要工作成果，會在一篇叫做《產品包業務計劃書》的文檔中體現出來。

《產品包業務計劃書》有點類似這個產品的商業計劃書，它介紹了這個產品的市場前景、盈利的預期情況，需要投入的資源，技術的可行性，供應鏈和生產製造的可行性等。這些信息的充分性和科學性對於企業的正確決策至關重要。

到這裡很多讀者可能會有疑問，在立項前花了這麼多資源和時間做概念和計劃的工作，會不會大幅度增加產品研發的周期和成本，它值不值呢？

事實上，概念和計劃是IPD流程中非常重要的兩個環節，業界很多標杆企業自從引入IPD流程後，增加了概念和計劃環節，雖然在立項前花的時間更長了，但是由於前期工作做得比較充分，使得立項後節省的時間大大超過了概念、計劃「浪費」的時間，因而可大幅縮減產品研發的周期。

以華為公布的公開數據為例，華為在引入IPD流程後，雖然概念和計劃階段的時間增加了，但是由於概念和計劃階段占整個產品開發周期的比例比較低，開發和驗證周期一直是產品開發中耗時最長的兩個階段，這兩個階段周期的大幅降低可以帶動整個產品開發周期的下降。

很多企業（包括華為、中興早期）的產品開發階段和驗證階段周期那麼長，一個很重要的原因是包括了返工，甚至是反覆返工的時間。

如果概念、計劃工作做得足夠踏實的話，可以減少大量返工的時間，這是IPD流程引入概念和計劃階段使得產品研發周期大幅縮短的一個很重要因素。

如果說華為公司只是個案還不足以說明問題的話，IPD流程模型的提出者——PRTM公司在給大量公司導入IPD流程後，它給出的統計數據是，凡是成功進行IPD變革的企業，產品上市周期縮短40%~60%，這是一個很震撼的數據。

如果我們認可產品立項前需要進行概念和計劃工作的理念，那麼我們在做概念和計劃工作時，究竟應該做到什麼程度，才宣告概念計劃工作的完成，可以正式立項，下面這一節進行介紹。

概念和計劃階段的工作無限度的做下去，勢必會大幅推遲立項的時間，而且有些信息是時刻在變化的，因此不可能在立項前掌握100%的信息，事實上也沒必要。

那麼應該到什麼程度呢？

這裡借用世界知名產品管理專家、「門徑開發管理之父」，加拿大羅伯特.庫珀教授的觀點。他把立項前要決策的內容用信息來概括，分為兩個維度：信息穩定性和信息可靠性。

其中信息穩定性可分為固定的和易變的，信息可靠性分為基於觀點的和基於事實的。這樣可以形成四種組合，畫在一個坐標系中很容易看出來他們的組合關係。

以左上角象限為例，這個象限對應的信息是「固定的事實」。

哪些是固定的事實？比如當前的市場容量（已發生的市場容量屬於固定事實，未來的市場容量預測屬於易變的事實）是客觀的，公司人員當前的工資，產品的技術特點等，都是固定的事實。公司人員當前的工資固定可以比較準確預估項目投入的人力成本，產品的技術特點可以幫助評估技術的風險。

所以如果都是固定的事實，那麼對於項目的評估非常有利。

然而也有很多信息，既不固定，也不一定是事實，比如右下角象限的信息，客戶的需求，有可能經常在變，變的一個原因它不完全是事實，而是加入了客戶的觀點，再比如競爭格局，尤其是在行業的早期，隨時在變，而且也不一定是事實，每家公司對格局都有自己的看法，所以也屬於觀點的成分。

很顯然，右下角象限的信息，即易變的觀點，對於決策有很大的不確定性，我們希望這個象限的信息越少越好。

從上面的組合圖可以看出來，概念和計劃階段的工作，目的是讓右下角象限（易變的觀點）的信息越少越好，左上角象限（固定的事實）的信息越多越好。

立項前把決策的重點信息都變成左上角既不現實，也沒有必要。那麼應該多少比較合適？

羅伯特.庫珀教授給的建議是左上角的信息達到所有信息的70%左右就可以立項，剩下不確定的信息或者觀點，在立項之後再逐步讓它變成確定。

羅伯特.庫珀教授作為一代產品管理大師，且有豐富的企業顧問經驗，他給出的數據是從多個案例中統計和歸納出來的，應該說有一定的合理性。

但是具體到每個行業，甚至行業的不同階段，不同的企業，在參考羅伯特.庫珀的建議時還是要根據實際情況確定。

我對我做過顧問的公司經常會講，這個和行業的關係非常大。如果某個行業處在非常成熟的階段，甚至是夕陽階段，那麼做到立項前所有的信息70%屬於固定的事實會比較容易，這樣可以參照70%這個數據進行立項。

但是如果行業處在非常早期，或者是新興的行業，整個行業標準都沒有確定，企業之間的競爭還處在「春秋戰國」階段，你要實現70%的信息成為固定的事實幾乎是不可能的。如果還按這個標準，可能幾年都難以立項，這時企業可以根據實際情況進行適當的激進和冒險。

我們有個客戶做氫燃料電池，產品負責人問我，這個產品是不是概念和計劃階段需要做到70%的固定事實。

我給客戶的建議是不需要，也做不到，因為這個行業太新了，路徑怎麼走，國家都還在探索。這種情況下有一定的確定信息，幹起來就是，因為其他競爭對手也一樣，都在摸索中前進。

但是也不能跳過概念計劃階段直接立項，做了概念、計劃的工作，至少知道哪些是不確定的，哪些是風險，可以提前有應對的措施，這樣可降低立項後的風險。