鑽石舞台

作者 | 彭劍鋒

華夏基石管理諮詢集團董事長

來源 | 華夏基石管理評論

我們正進入百年大變局的新時代，面對高度複雜性與不確定性的外部環境，面對疫情的反覆，面對新舊動能的轉換、交替，以及數字化與智能化加速應用的新機遇，中國企業應該如何應對？

我認為還是回歸到哲學層面上的兩句話，叫「以變應變，以不變應萬變」。所謂「不變」，就是企業要堅定活下去的信念，要苦練內功，做好自己，不管外部環境怎麼變，只要苦練內功，做好自己，錘鍊苦熬下去的意志、智慧、筋骨與體魄，企業就能熬下去，就能活下來。

所謂「以變應變」，就是企業要主動擁抱變化，主動走出舒適區，疫情面前不躺平，主動作為，主動自我變革，自我提升。毫無疑問，疫情的不斷反覆，對中國很多企業的經營帶來了困難，甚至帶來可怕的後果，很多企業尤其是中小企業進入生死的煎熬期。

但是，我個人認為比疫情更可怕的是，企業有了面對疫情躺平的心態，不願作為，把所有的不努力、不用功、不成功都歸結於疫情，而不能去苦練內功、做好自己。做好自己的功課，就是比別人更能拼、更能熬，繼續去爭做優等生。我們說，「偉大都是煎熬出來的。」正如華為任正非所言，「燒不死的鳥才是鳳凰。」

那麼，作為一個企業，如何去練內功？練內功包括哪些要素？我認為一個企業要練好內功，主要有六大內功要練：

第一項內功

練腦力，升級組織智慧

與團隊領導能力

內功首先是大腦強大，大腦不缺氧，大腦清醒，睿智而充滿智慧，大腦的認知與思維，要跟得上時代的步伐，思維很活躍、不僵化。還有就是大腦不發熱、不發燒、不犯糊塗。

某種意義上，企業家與高層領導團隊，就是企業的大腦與中樞神經指揮系統。那麼，一個企業的內功要強，首先要強在企業家的大腦健康發達，要強在企業家有信念有追求，強在企業家有遠見卓識，強在企業家與團隊有智慧，有洞見力和決策能力，強在企業家與團隊具有卓越的領導力。

所以，內功首先是大腦要強大和健康，大腦有智慧，中樞指揮系統強大而不素亂。那麼具體在操作層面上，主要體現在以下幾個方面：

1.要讓大腦有活力，有信念的力量。

具體體現為：企業家要使命驅動，企業家有堅定的信念，與高遠的目標追求，所以，無論經濟下行還是經營上遇到困難，都有堅定活下去的信念，有永不言敗的意志力，要有把企業做好的這種執着的這種精神；

2.要讓大腦不痴呆。

就要關注變化，洞見趨勢，敢於擁抱變化，尤其是在一個百年未遇的大變革時期，企業要高度關注新技術的革命，關注產業互聯網，技術的綜合應用的新趨勢。以此去把握產品技術創新的方向，高度關注價值鏈與產業生態的變化，以此進行產業布局與業務結構的調整，高度關注客戶需求變化，與每一波社會情緒和審美的切換，以此進行產品與品牌的升級等等；

3.大腦要發達，不僵化。

大腦能夠自我進化，這就體現為企業家與高層領導團隊要終身學習，自我變革，企業家不膨脹，同時整個團隊能夠升級腦力與眼界，進行認知與思維的革命，企業家與高層領導團隊，具有全球的視野，和長期價值主義的思維，能夠從機會導向轉向戰略導向，從撈一把就走的生意人的思維與眼光，轉向做事業，做偉大的事業，從僅僅關注當下的利益到關注十年，二十年企業生存的意義與價值，企業願意並捨得對未來，進行長期的戰略投入，尤其是加大對人才，技術品牌管理等軟實力的投入。

4.大腦要發達，要有充滿智慧的力量。

這要求企業家要從企業家的決策，要從完全憑感覺個人拍腦袋，從依靠個人腦力與眼力，轉向吸收宇宙能量，集聚群體智慧進行科學的決策，同時能讓整個團隊能夠達成戰略共識。真正實現從企業家個人成功，走向團隊的成功，真正的，致力於打造一個偉大的團隊與組織；

5.大腦健康，要保持大腦不發熱，不發燒，整個決策系統不緊亂。

中國很多企業出問題，都是因為企業家自我膨脹，亂決策拍腦袋。所以，這就要求企業家與高層領導團隊，要敬畏規律，遵守法規，恪守商業倫理，進行底線經營，能夠付出規則法律的成本，建立組織理性，創造陽光利潤，受人尊重，這才是真正的企業的內功之首要的關鍵要素。

第二項內功

健全體魄，強壯組織的骨骼系統

打造強大的組織戰鬥力

組織的體魄與戰鬥力來自於哪？一方面，戰鬥力首先來自於健全而優化的組織治理與組織結構，另一方面來自於能帶隊伍、攻山頭、打勝仗的強大的幹部隊伍。練內功就是要構建優化而健全的組織治理與組織結構，打造一支能帶員工打勝仗攻山頭的幹部隊伍。

1.健全而優化的組織治理與組織結構。

一個企業要建立健全優化的公司治理結構，要健全而優化的公司治理結構，這是企業健康成長DNA與基礎工程。

中國企業的「內亂」，往往是亂在公司治理上，亂在公司控制權的爭奪上。所以一個企業要建立優化而健全的公司治理，主要包括五個要點：

第一，如何建立清晰而優化的產權結構及穩定的公司控制權結構。大家可以看到，無論是國企或者民企，往往產權結構始終很難優化，要麼一股獨大，要麼股權過度分散，那麼與產權結構相聯繫的企業控制權、經營決策權、業務管理權的權限，缺乏理性的制度安排，就導致眾多企業往往陷入到控制權之爭，而打的不可開交。所以，企業亂，首先是亂在自己。

第二，如何正確處理貨幣資本跟人力資本的矛盾關係？如何確定老闆跟職業經理人的信任承諾關係？尤其是在人力資本成為價值創造主導要素以後，如何建立貨幣資本跟人力資本的合作夥伴關係？如何在確保股東權益不受侵犯的前提條件下，對人力資本剩餘價值索取權與經營話語權做出公平合理的制度安排。

第三，如何建立科學決策的機制與流程，既要弘揚企業家的精神，發揮企業家的創新與直覺思維的優勢，又要集聚群體智慧。

第四，如何構建有效的集團化組織管控模式與平台賦能體系。

第五，如何實現組織相關利益者的價值平衡，使得一個企業具有超越利潤之上的追求，去承擔相應的社會責任，去打造良好的生態體系。

2.內功體現在組織內強大的幹部隊伍。

組織強，強在幹部。幹部是企業的骨幹，幹部隊伍是整個組織的骨骼系統。我們經常講，路線確定以後，幹部就是決定因素。幹部強骨骼系統強，就戰鬥力強，就隊伍就強，就能攻山頭就能打勝仗。因此，幹部隊伍建設是企業練內功的核心，像華為、小米、阿里等企業都專門成立幹部部，以強化幹部隊伍建設。

那麼幹部隊伍建設抓什麼？我認為幹部隊伍建設主要抓三要素，叫幹部的使命、責任、能力，也就說要賦予幹部持續的使命激情，構建幹部勇於擔當責任的機制，打造有效的領導力發展體系。

同時，我們說堡壘往往從內部攻破，幹部這個看似最強的骨骼系統，往往也是最容易被攻破的。所以，幹部隊伍時刻要預防和剷除四種毒瘤。包括：第一，幹部的官價主義形式主義；第二，幹部的山頭主義與幫派主義；第三，幹部的腐敗與壁落；第四，幹部的情念與不思進取。

第三項內功

要練拳法與腿功，要深耕客戶關係

要深化客戶價值

作為企業，要以客戶為中心。讓產品這個拳頭能夠硬起來，讓有力的腿腳能夠深耕於客戶關係之中，紮根於客戶價值之中。

企業的內功最終取決兩項基本的內功：一是為客戶創造價值的能力，通過這種客戶價值創造能力，去贏得客戶的信賴與忠誠的這種內功；二是要把產品做好，將產品做到極致，讓客戶無法拒絕購買和體驗的這種內功。

尤其是經濟低迷期，企業要一切以客戶價值為核心，展開經營管理工作，客戶才是企業利潤的源頭，為此企業要做好以下三件事。

1.以客戶為中心去變革組織模式，去打造客戶化組織，所以這就需要企業進行組織變革，與機制創新，去壓縮管理層級，去減化組織，降低決策重心，讓聽得見炮聲的人去做決策，企業內外就要客戶化，全員圍繞市場與客戶展開各項工作，實現員工從屁股對着客戶，腦袋對着領導，轉向屁股對着領導，腦袋對着客戶的這種轉化。

2.以客戶為中心去優化業務流程，減少審批環節，責任下沉權利下放，激發一線人才，為客戶創造價值的活力與動力。

3.要剔除一切不創造價值的環節和行為，讓每一位人才都成為價值創造者，並有價值的工作。

在經濟低迷期，只有「拳頭硬」，即產品硬，企業的命才硬。產品才是贏得客戶最好的武器，才是真正的內功之所在。所以企業要苦練做好產品的內功，埋頭做好產品是正道。

那麼，一個企業的產品硬主要體現在哪些方面？我認為要讓企業的產品硬起來，主要是兩個方面：產品要差異化；產品要有技術含量和附加價值，有時候產品價格貴一點，但客戶也願意掏錢買。

同時，企業沒有必要與競爭對手去血拼價格，去打價格戰，企業要有利潤空間，就能夠存活。經濟低迷期，消費乏力，這個時候企業要加大產品創新的投入，要開發新市場，滿足不同人群需要的差異化的產品，要強化產品為消費者及用戶帶來的好處，解決消費者的痛點，創造可靠有效的價值。

第四項內功

強化腰脊，提升企業的抗摔打能力

要構建卓越的運營體系與敏捷的供應鏈系統，企業的運營體系與供應鏈是組織的腰與脊樑。企業的運營效率與供應鏈效率，決定着企業的總成本領先，決定着產品的成本、質量交付期、性價比。

一個企業只有降低成本、穩定質量、準時交付這三個指標，最能體現企業運營管理和供應鏈水平的內功。產品品質好，成本低性價比高，市場競爭力量就強大，在市場上的拼殺抗打擊能力就強。華為、美的強就是強在內部高度協同的高效運營體系。

像絕味食品、百果園之所以近幾年能成為細分領域裡面的頭部企業，他們贏在什麼地方？他們贏在超強的基於信息化的敏捷的供應鏈。因此企業要練內功，加大企業運營的信息化與數字化的投入，去構建敏捷的供應鏈系統，去提升客戶價值實現的速度，並實現總成本領先。這是企業熬過嚴冬最主要的「求活着」之道，也是一個企業能不能熬過去、活下去的根本和基石。所以，未來的企業，贏在供應鏈與卓越的運營系統。

第五項內功

苦練心肺功，激發組織活力

提升組織生命力

企業的「心肺」功能發達。組織內部充滿活力，這個企業就有能量，就有活力和戰鬥力。企業的心肺功能，我個人認為主要是體現在一個企業的文化管理與人才機制創新上，也就是通過文化管理與人才機制創新去提升組織的凝聚力與活力。

企業的心肺功能，首先體現為組織的文化凝聚力與人才價值創造活力，這是一個組織的生命力之所在。

1.要苦練文化價值觀的「踐行功」與「落地功」。

也就是說一個企業的文化的力量，不是來自於牆頭的口號，不是說理念越先進越好，也不是說文化理念只是擺擺POSE，而是要發自人才的內心、紮根於人的行為。人才能夠認同公司的價值觀與目標追求，對公司的核心價值觀有共識，這樣就能夠凝聚人才，就能力出一孔，就能使得文化理念落實到員工的行為上，落實到我們的產品與服務上。

2.要持續激活人才價值，創造的這種功力。

我們經常講「樹挪死人挪活」，人才內外適度流動和動態的人才最佳配置，就可以產生組織新的價值。差異產生落差勢能，不平衡激發價值創造的活力，適度的壓力與緊張感可以激發人的潛在的價值創造能量。作為一個組織，要提高心肺功能，人才就要能抗壓擔責，價值分配就要適度拉開差距，人才就要以奮鬥者為本，企業內部就要有適度的競爭淘汰機制，對沒有能力和貢獻的人，要無情淘汰、退出。作為一個組織一定是活力與壓力並重，這是高績效組織戰鬥力的來源。

正如，毛澤東所言，「組織的活力和戰鬥力」來自於組織的團結、緊張，嚴肅、活潑，這是組織提高心肺功能關鍵之所在。

第六項內功

要打通經絡、血脈

提高組織內部要素的造血功能

這就涉及到企業的現金流與要素投入的效能的提升，是組織的經絡、血脈與造血系統，這是一個企業內功的核心。

一個企業要打通經絡，要提高造血功能，首先要「現金為王」。

我們經常講「現金為王」，主要是指企業的經營現金流為王，企業有持續穩定的現金流入與流出，而不是單純是有多少現金本身。一個企業，只要現金流不斷，資產具流動性，哪怕是賬面暫時虧損也死不了，尤其是在疫情反覆經營活動時斷時續的狀況下，手上保持有充足的可支配的經營現金流，既可以熬過去活下來，也有機會去抄底優質資產，那永遠是危機時期的最大贏家。所以，企業要進行資金的風險管理，要始終要牢記「現金為王」。

當然，我們所講「現金為王」，並不是要將資產全部都變現，也並不意味着不投資固定資產，而是企業在經濟下行期，要儘可能的留足必要的資金，保持企業經營現金流的正常運轉，以備維持正常經營生產之用，避免因資金鍊的斷裂，心臟供血不足，而帶來企業猝死的風險。所以，一方面，要抓現金流管理；另一方面要抓要素效能的提升；企業也要加大對人才、技術、品牌、資本這些要素的投入，強化要素投入的預算與管理，提升要素的使用效率與效益，這些也是企業內功之所在。