鑽石舞台

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文｜張雷

編輯｜混沌商業研究團隊

來源｜混沌學園

ID：hundun-university

題圖 | unsplash

本文重點在於，探討大變局之下，怎樣的組織能適應？怎樣的組織能存活？怎樣的組織能活好？如果你是混沌老同學，你還會看到一些從未見過的新模型，因為它是針對組織的模型，是混沌toB板塊研究、實踐和總結的成果。

艱難的等待，「等活」還是「等死」？

2022年註定是不容易的一年。無論對於企業還是對於個人，不管年初定下了怎樣的計劃，都被更大的不確定性打亂了。巨大的不確定性還在延續，不管是誰都難以給出很樂觀的預期，我們必須為正在發生且還在延續的艱難做好準備。

無疑，這個時候需要控制風險，需要收縮戰線，需要等待。當大家都在等待時，有人在「等活」，有人在「等死」。雖然大家都在動作上等待，但等活的人在頭腦中並沒有等待，他們會趁着大家都不好的時候，觀察局勢、深入思考、提升自己、做好準備。換句話說，等活的人在提升自己的同時，在等別人死。

創新型組織，是為了生存，而不是為了別的。

一個企業組織，在艱難時期是什麼狀態，決定着它能否跨越周期活下來。這樣的組織，當環境變好一些時，就能更好的發展。而其他不能適應的組織，會紛紛要麼死亡、要麼衰退。

什麼是創新型組織？創新型組織，是能夠應對不確定性，有足夠適應能力的組織。很多人對創新、創新型組織有誤區，總以為是在好的時候錦上添花才有創新、才要成為創新型組織。創新型組織是為了生存，而不是為了別的。

為了幫助大家釐清「創新型組織」，搞明白它是什麼、有什麼核心優勢、都有誰已經是、我們如何做，這裡我們通過對10個問題的解答，快速給大家一些要點。針對每個問題，我們都會給你一張模型圖，你可以理解成為10個「快捷鍵」，讓你快速理解、快速抓到要點、快速上手。

01

大問題：大變局之下，組織的最大挑戰

組織的存在就是有分工合作。而人與人之間的分工合作，是基於穩定秩序。最基本的是業務的穩定，基於此組織會確定不同人的分工，也會確定大家的合作關係。組織的日常工作就是分工與開會，分工時各干各的，開會時溝通協作。組織在這種穩定秩序下，就會形成一套大家長期保持的組織心智，它保證了每個人能夠自適應，組織在此基礎上就會更加高效、治理成本更低。

傳統意義上，組織業務的穩定是基於外部市場的穩定，變化少或變化慢，至少變化是可以預期的。

大變局時代來了，外部充滿了變化和不確定性。組織需要適時調整和適應，而最大的阻礙就是長期以來形成的——組織心智。組織心智往往是習慣性的、自動化的，組織心智還帶有遮蔽性、保守性。也就是說，組織心智會讓團隊無視和抗拒變化。

有了組織心智的遮蔽性和保守性，在分工的工作中，碰到變化，員工就會沒想法。在開會溝通討論中，面對變化，大家就會沒判斷。而最關鍵的在於，組織心智本身就會讓整個團隊沒有成長。

變化小的時候，無動於衷。變化大的時候，就會失落、恐慌、抱怨。在負面的團隊能量下，業務停滯和衰退是大概率的，更壞的情況是出昏招、走極端。

組織心智，是大變局時代下組織的最大挑戰，而傳統組織的方法是解決不了的。

02

什麼是創新型組織？與傳統組織有何區別？

傳統組織（又稱為機械型組織），善於應對確定性。環境確定的好，那就擴張；環境確定的不好，那就收縮。一般來講，傳統組織所能應對的時局，變化是比較慢的，比較容易做判斷。因此，在遍地紅利的時候，其實不需要創新型組織，傳統組織就OK了。

而創新型組織，善於應對不確定性，所能應對的時局，可以變化較快。不管再強大的組織，沒有創新型組織的特徵，那麼在面對不確定性的大時代，都難以跨越。對他們的考驗，不是紅利期，而是經濟周期的轉換期。像華為這樣的企業，在跨越多個經濟周期中有強大的適應力，這才是創新型組織。

確定性和不確定性其實都是信息論中的核心概念，任何事物都有一個根本屬性，即它是確定性的，還是不確定性的，信息可以消除的是人對事物的不確定性，而不確定性和確定性可以轉換。

從確定性到確定性，是提升效率，這就是傳統組織的屬性。而從不確定性到確定性是提升智能，這是創新型組織的屬性。所以也可以說，創新型組織就是「智能組織」。所謂智能，不就是應對各種不確定性都能夠有對策嗎？

03

哪些標杆企業是值得學的創新型組織？

原來人們常常以為創新型組織就是互聯網公司，其實這是誤解。很多傳統企業盲目學互聯網公司，熱鬧地學皮毛，最後多是一地雞毛。

那麼，到底創新型組織有哪些？我們可以向誰學習呢？這裡我們必須要分分類，給大家提供一個參考的組織矩陣。矩陣的兩個維度，一個是外部變化，一個是內部應變。

外部變化分快和慢，這方面大家容易理解。應變也分快和慢，主要是企業所從事行業和業務決定的。有些行業可以應變很快，主要是第三產業，如服務業、互聯網行業等。這些行業可以改變非常快，服務員可以很快改變話術，程序員可以很快改代碼、很快改版上線。

有些行業應變較慢，主要是第一產業和第二產業，如農牧業、製造業等。一輛汽車一改設計需要三年才能做出來，一期種子的培育也要以年來計。縱然是要適應外部變化，但是應變慢的企業一定要更加慎重，不能盲目跟風。

這樣，我們就將組織劃分為四類：

第一象限是工業型組織，它適用於內部應變慢，環境變化少的情況。這種也是我們常說的機械型組織，典型特徵是科層制、流程化、定崗定編。傳統企業大量是這一類，最多的是製造業。

第二象限是賦能型組織，它適用於內部應變快，環境變化少的情況。以前的互聯網企業、服務型企業大量是這一類，比如餐飲、教育、零售等等。典型特徵是快速嘗試、快速反饋、快速迭代。由於市場變化並不快（變化往往是競爭卷出來的），所以組織通過多多試錯、不停地改，總能得出優質的應對方案。試錯可以很快、試錯成本也可以接受，而且還可以用別人的錢來試錯。在剛剛過去的互聯網爆發時代，比的就是這裡。

第三象限是系統型組織，它適用於內部應變慢，環境變化多的情況。未來最適用於智能產品+平台的企業。它的典型特徵是既有對外部市場的敏捷感知以應對不確定性，又有科學、系統的認知、決策、執行和迭代體系以增加確定性。這裡最佳標杆就是華為。如華為的IPD系統，表面看是個研發制度，本質上是華為一套從不確定性到確定性的科學體系。用華為自己的話叫「從偶然到必然」的保障。

第四象限是共創型組織，它適用於內部應變快，環境變化多的情況。未來最適合智能服務+平台的企業。它的典型特質是將從不確定性到確定性的能力，儘量應用到組織的每個單元，儘量發大組織的智能。與第二象限的區別，在於智能性提升和試錯的下降。這種組織的標杆，就是谷歌和字節跳動。

創新型組織最值得學的標杆，是華為和字節跳動。請以自己要去的地方來選擇學習，不要盲目。

04

組織的基本單元，能打勝仗的團隊是怎樣的？

現在視角微觀一些，大組織也是小團隊組成的，那麼怎樣的團隊能適應變化還能打勝仗呢？創新型組織需要的是自驅型團隊或者叫成長型團隊。

變化中團隊會碰到新問題、難問題和大問題，尤其是新問題居多。新問題是無法通過組織原有的機制、流程、崗位職責等已有秩序來解決的。唯一的解決途徑，是靠人才。而人依靠原有自己的東西也難以解決，所以需要人的成長。因此，沒有別的辦法，唯有——成長中解決問題，解決問題中成長。

反過來，成長型組織的組織系統，也就是機制、資源、文化等，都是支持人才解決問題、支持人才成長的。而傳統組織的組織系統，往往是規定和限制人才的。

05

強組織的團隊工作方法是什麼？

接下來我們再微觀一些，這樣的組織中團隊應該用怎樣的工作方法。成長中解決問題，解決問題中成長，用什麼方法，怎麼就算成長了。

這裡隆重推出混沌的「一思維」，它就是創新型組織的先進且極簡的工作方法。很多創新型組織都用這樣的方法，雖然不這樣叫，但內核是一樣的。

一思維的目標，就是從不確定性到確定性。為了實現，一思維給大家三個步驟：

第一、本質認知，也就是混沌常說的找「一」或「第一性原理」。就是對事物本質的認知，認知決定着判斷。智能的人和組織，要做到——認知有結論。

第二、擊穿策略，也就是實踐要有策略，要與認知相符且明確要達成的實踐目標是什麼。有切口、有抓手、有節奏、有目標的實踐。智能的人和組織，要做到——實踐有結果。

第三、進化迭代，也就是從實踐反饋成果，再根據反饋來驗證認知，最後達成知行合一。即使實踐反饋不好，我們也知道我們的認知哪裡不對，據此進化我們的認知。而認知進化，就是成長。就在認知和實踐的閉環迭代中，我們就從不確定性中有序獲得確定性，我們也更加智慧了。智能的人和組織，要做到——智慧有成長。

一思維，讓組織破除僵化的組織心智，獲得的是進化的組織智慧。

一思維是混沌最核心的方法，團隊一起學可以上「混沌企業版」。混沌企業版專門為企業學習而生，除了一思維，還有大量好課，幫助企業提升團隊能力，建設創新型組織。

06

如何建立創新型組織？

我們在創新泰斗克里斯坦森的RPV模型基礎上，升級成T-RPC模型。原有的RPV模型是克里斯坦森教授在《創新者的窘境》這本書中提出的，R=Resource=資源，P=Process=流程，V=Value=價值觀。在此基礎上，我們認為還應該再強調人才的作用。於是提出T-RPC模型：

T=Talent=人才

R=Resource=資源

P=Process=流程

C=Culture=文化

其中，最關鍵的還是人才。人才中最關鍵的，是領導幹部。前文講到的「認知有結論，實踐有結果，智慧有成長」的要求，關鍵節點還在各級的領導幹部。

全面建設創新型組織是個系統工程，篇幅所限不能完全展開，詳細的請大家參照混沌出的《創新力》這本書。

如果說最先應該做什麼？那我的建議是，先建設人才，最先要提升的是領導幹部。領導幹部，不僅是組織最核心的人才，而且是資源的分配者、機制的把控者、文化的塑造者。在不確定的時代，資源、機制和文化都在動態發展中，不是僵化不變的。領導幹部不進步、不適應變化，那麼調資源、改機制、宣傳文化，都起不到根本作用。

07

如何讓領導幹部勝任變化時代的要求？

如果用一個詞來概括領導力在新時代下有什麼改變，那就是智能。領導幹部要能領導一個智能團隊，甚至還可能要領導數字化的智能系統。

這裡給出一個「創新領導力」模型。四個角色：

認知型決策者：定策略，做正確的事。這裡需要領導者要有高認知。

擊穿型推進者：拿結果，正確地做事。這裡需要領導者有抓主要矛盾、力出一孔、打透結果的推進力。

共創型協作者：管團隊，正確地管人。這裡需要領導者有在動態中引領團隊、激發團隊共創、發揮大家才智、在迭代中共同前進的協作能力。

成長型賦能者：帶團隊，帶正確的人。這裡需要領導者會選人育人，選成長型人才，並幫助人才和團隊成長，讓團隊效能持續提升。

越是高層領導者，矩陣上半部分的兩個角色要更強。越是各個層級、各個部門的一號位（一把手），越要在矩陣左半部分很強。

08

創新型組織與數字化之間是什麼關係？

接下來，是近期熱門話題，與數字化相關。創新型組織與數字化是什麼關係？創新型組織既是數字化的基礎，也是數字化賦能的對象。

數字系統發揮的價值，也符合管理和創新的底層邏輯。從確定性到確定性，即確定性放大，是IT系統一直發揮的作用。因此，IT和管理是相同方向的、相輔相成的。形態上主要是兩種，一個是信息的批處理，一個是信息協同。

從不確定性到確定性，也就是追求智能的方向上，是現在我們所推崇的數字化（DT）。可見，DT和創新是相同方向的、互相賦能的。形態上主要也是兩種，一個是輔助決策，一個是自動決策。所謂輔助決策，是通過數字化系統得出一些參考的指標或者是結論，輔助人來決策。而自動決策，是數字化系統自主決策，比如智能識別、智能推薦。

問題在於，決策什麼？為什麼決策這個？目的是什麼？為了實現什麼？在驗證什麼？這些問題，數字系統本身並不能定義自己，是需要人、需要團隊來判斷和決定的。而這個判斷和決策，是在變化的環境中做出的，這個就是創新型組織的核心能力。因此，我說創新型組織是數字化的基礎。

數字化得到的快速數據反饋，又可以加速組織的認知判斷和策略迭代，使得組織進化更高效。因此，我又說創新型組織是數字化賦能的對象。如果你認真研究一下字節跳動和華為，你會發現他們就是這樣做的。

09

HR如何發揮作用？

說到這裡，組織的核心工作者——人力資源，應該如何發揮作用。總要有人為組織做具體負責人的工作。尤其在疫情下，組織一定碰到困難，HR的重點在哪裡呢？

我建議是兩點：

第一、以認知穩定軍心。困難時期首要的是穩定軍心。最差的情況，是情緒化、慌亂陷入負能量循環。這個時候，需要認清現實、理性看待，需要建立認知上的用力。大家進行認知上的觀察、思考和溝通，把注意力放在可以改變的、可以應對的事情上。就像任正非曾經在苦難時期講的「8萬人在一起哭是沒有用的!」

第二、以在線更新方法。眾多不確定當中，有一個確定性，那就是在線化。我們如何在線工作、如何在線溝通、如何在線學習，如何應對別人的在線等等。這些方面都需要我們的能力越來越強。這個時候需要趁機趕緊提升組織能力，趕緊更新方法，通過在線學習是一個好途徑。

10

疫情之下，組織工作重點做什麼？

現在的疫情下，組織應該做什麼呢？首先，在困難期大動干戈、亂折騰是大忌。本來就不容易，就不要自己給自己製造困難了。這個時期，有什麼方法可以最小代價穩定軍心？有什麼方法可以最小代價讓大家提升應變的能力？

最佳的方法，就是先學習。通過學習，減少情緒化干擾，提升認知。以認知先穩定軍心。組織的關鍵人才通過認知升級，自然獲得應對變化的能力。尤其是學習創新，提升不確定性到確定性的思維和工作方式。變化是無常的，能夠具備應對變化的能力是根本的解決之道。

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