答案莫衷一是，但是，至少對於目前還渴望通過單一的營銷競賽來激勵員工的管理層來說，這是一個值得商榷的問題。
在國內，流傳着這麼一句話，「只要錢到位，都不是問題……」。
但是，在現代社會現象來看，管理層已經很難用獎金買到責任感，甚至只會起相反的效果。
為什麼會出現這樣的現象？
第一，獎金對於不同人的有效性是不一樣的，有能力者自然能夠獲得更多，而在技能上生疏的人，如果公司無法在其崗位技能上給予足夠的支持，也很難起到激勵作用。
第二，每個人對獎金公平性的衡量標準是不一樣的，對獎金不滿容易造成員工的怠工，成為員工負面的工作誘因。有證據表明，員工即使對獎金滿意，也未必足以形成正面的工作動機。
事實上，員工對工作的責任是出自其它動機，比如自我職業規劃的成長，或者對組織的信任感。
也只有當員工出自底層認知承擔責任，金錢上的獎勵才能發揮激勵作用。
因此，非常明顯，單純的競賽很難真正對員工起到激勵作用，對整個組織的長遠發展的效果也並不如人意。
而管理層制定營銷競賽，更多的是想通過獎金來控制員工的行為，這其實能反應出這一類管理層正在採取以控制為底層邏輯的X理論。
曾經有個營業部總經理提出了這麼一個問題：為什麼即使我們付出了優厚的薪酬，安排保障性福利，可員工的業務依然做不上去？
在思考這個問題的時候，需要想的更遠。
在馬斯洛需求理論中，人類的底層需求是生理需求，更高維的需求是社會尊重的需求、自我價值實現的需求。
在僱傭關係中，最常見的方式就是發放薪酬。這其實是一種控制着人類生理需求的X理論下的管理策略。
從古至今，這始終是一種基本的控制手段。大部分員工在這樣的歷史下，仿佛年幼的兒童，不得不依附於領導。
但是，隨着社會的變化，特別是在中國越發浮躁、內卷的風氣下，管理所提供的條件，在行為激勵上應該從滿足生理需求、尊重需求。
員工很難因為一次營銷競賽而做出巨大的長期改變，除非這次的獎勵確實大大超乎預期。
在這種情況下，如果管理者仍然只關注生理需求，僅提供薪酬一種形式，註定不會產生多大的效果。而如果採取懲罰威脅的手段，更是無法避免。
在這幾年與友商溝通中，我曾接觸到一些友商，其總經理要求每個員工某年都有800的基金定投戶，定投金要求每月500，不分層級地要求新老員工都按照要求完成，並且納入績效。
毫無疑問，這種對大部分人難以完成的任務，並沒有因為懲罰或激勵而讓這家營業部突飛猛進，員工叫苦連天，只能看着每個月的錢「定投扣除」。
那麼，為什麼大部分管理層還是下意識選擇了X理論來控制員工行為？
每個管理決策和管理行動背後，都是一種人性與人性行為假設。
在X理論基礎下，管理層基於以下三個人性假設制定管理策略：
但是，當員工需求不再只為麵包而活的時候，這樣單一的管理策略就面臨失效的困境。
對管理者來說，應該考慮創造一種工作環境，使員工受到激勵，主動追求較高層次的需求，讓個人目標與組織目標相匹配。
這就是與X理論相對的Y理論所倡導的整合原則。
這裡有一個非常有意思的經典案例，一家券商總部調任一個優秀的營業部總經理來到總部擔任某部門管理人，升值後薪酬會大幅提升，新職位也有更大的權力，那麼，這位營業部總經理是否應該接受呢？
有人可能認為，這是一個絕佳的發展機遇，一定要牢牢抓住，機會轉瞬即逝！
但是，事實上這位總經理並不太願意前往總部任職。
在X理論下，人事升遷應該是管理層單方面決定，組織要求應該高於一切，只要薪酬和職能到位，但是，事實情況並不如此。
因為當個人目標與組織目標脫離的時候，組織所想給予更高的薪酬、福利，對個人來說並不是真正的需求。
但是在Y理論下，如果個人目標與組織目標不一致，即使是升遷、大幅漲薪，也很難取得成效。
像上面這個案例的營業部總經理，就更希望在小城市享受生活，不喜歡大城市總部的喧鬧。
Y理論與X理論的不同，就在於Y理論遵循「整合原則」，使員工在實現個人目標的同時，同時，努力追求組織的成功。
Y理論與X理論的巨大差異，源於Y理論獨特的人性假設：
1. 工作對於體力和智力的消耗是再正常不過的事情，就像遊戲和休息一樣自然；
2. 要想促使人朝着組織目標而奮鬥，外在的控制及懲罰的威脅並非唯一的方法，人為了達到自己承諾的目標，自然會遵守成長的法則。
3. 人之所以對目標作出承諾，是為了得到實現目標後的各種酬勞；
4. 在正常情況下，人不但能學會承擔責任，還會爭取責任；
5. 以高度的想象力、智力、創造力來解決組織中的各項問題，這是大多數人都具有的能力，而不是少數人的能力；
6. 在現代企業模式下，大部分人都只是發揮了一部分職能潛力；
因此，Y理論其實也說明了這麼一個事實：組織中，人們互相合作的限制並非來自人類的本性，而是源於管理方法不當，不知道該如何充分利用人力資源的潛力。
回到開頭的故事，相信很多人都深有感悟，一家單純做營銷競賽的營業部，能否取得非凡成果。
毫無疑問，在組織寄託於控制手段來激發員工戰鬥力的時候，效果往往大打折扣。
管理層應該思考如何調動員工個人目標與組織目標相匹配。真正來說，一個組織應該從組織學習、組織文化上進行改善。
組織在制定營銷競賽策劃的同時，應該考慮員工個人能力的成長，制定符合符合某一個業務技能訓練的成長計劃，讓有意願提升的員工參與培訓和營銷競賽的激勵。
同時，通過大家組織學習，培養大家共同信仰的團隊文化，打造能夠真正「榮辱與共」的戰鬥團隊。
對大部分管理者來說，需要接受新的一套關於人力資源特徵的假設，這一假設比以往更加靈活，而根據這個新的假設，管理層也將採取選擇性的適應方式。
Y理論將成為這個的基礎。
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