在今年3月24日的遊戲開發者大會（英文：Game Developers Conference，簡稱GDC）上，Supercell聯席首席人才官（英文：Co-Chief People Officer）Lesley Mansford分享了過去12年來Supercell的公司文化演變歷史，並強調在公司發展的過程中，評估刷新企業文化的重要性。大家好！很高興終於能在線下跟大家進行現場交流，希望今年的GDC能令各位不虛此行。今天我的分享主題是：沒有絕對的崇拜，只有持續的迭代——談Supercell的文化演變之旅。先來簡單介紹一下我們公司，說起Supercell，可能我們出的五款遊戲更為大家所熟知，包括《部落衝突》《海島奇兵》《卡通農場》《皇室戰爭》和《荒野亂鬥》。我們的月活玩家有2.5億之多。大家對我們遊戲團隊一貫的行事作風應該也不陌生：如果無法真正實現我們想為全球玩家打造的體驗，再喜歡的遊戲也會被團隊親手斃掉。目前公司的員工人數接近400人，其中絕大多數都常駐赫爾辛基——Supercell的誕生之地。上一張圖片裡展示的幾款遊戲都是在赫爾辛基開發的，現在我們在上海分部也做遊戲開發，最近還剛公布了在北美開設工作室的消息。我們的初衷和夢想是要打造值得廣大玩家暢玩多年、銘記於心的優質遊戲。不得不承認，創業的時候因為自己做過好幾個蠻失敗的遊戲，所以曾一度轉行，投身到了慈善事業，想要在遊戲外的領域探索一番。誰曾想兜兜轉轉，我又重新回歸遊戲這一老本行，加入了Supercell，為公司牽頭做慈善項目。目前在Supercell我主要負責的就是慈善這一塊，當然我也同時擔任很多其他頭銜，包括成為Supercell第一位聯席首席人才官。我非常高興也很自豪能和我的黃金拍檔Frida Johansson一起共同擔任這一職務。言歸正傳，我們來聊聊文化。如果你聽過我們之前的分享，應該會對接下來的幾張幻燈片有點印象。我們討論過：傳統的公司運營模式是自上而下的——高層領導為團隊制定願景、下達指令，然後團隊負責執行。而Supercell從一開始就打破傳統，將這一模式顛倒了過來。在Supercell，遊戲團隊才是大小決策的核心，領導層或管理層其實是打輔助的，幫助遊戲團隊專心開發最好的玩家體驗——這當然不是我們文化的全部，但絕對是內核：團隊可以獨立決策，不用獲得外部或領導批准。下面想跟大家講一講文化演變，包括文化演變的重要性，同時我也會談一談在公司層面我們的文化發展之旅，並跟大家匯報一下去年開展的最新文化評估的成果。Ilkka總說，「引領我們一路走來的，未必能帶着我們走向未來」——我一直以為這是他的精彩語錄，後來才發現原來是從馬歇爾·古德史密斯（Marshall Goldsmith）那裡抄來的。但不管怎麼說，這也反映出我們在Supercell探討的主題：重視學習和進階，拒絕止步不前。這是我們最新的文化備忘錄，後面我會展開講一講。備忘錄的末尾其實說的是未完待續的意思。「文化永遠未完待續」——我們對此堅信不疑。下面讓我們一起簡單回顧一下Supercell走過的路：時間軸從2009年Supercell成立的前一年開始，藍色數字代表員工人數，遊戲logo代表每款遊戲推出的時間。在Supercell成立的前一年，Ilkka看到了《Netflix文化集》（Netflix Culture Deck），當然現在大家都應該讀過了，但當時《Netflix文化集》才剛發布，提出了圍繞自由、獨立和責任的核心理念。其實Netflix本身的文化非常注重個人以及個人的工作方式。當時Ilkka就覺得這是一種非常有趣的團隊模式。在2010年創建Supercell時，Ilkka和幾位創始人借鑑了《Netflix文化集》中的一個觀點，或者說概念，提出了「最棒的人做最棒的遊戲」。Ilkka自己承認犯過一次「巨大的錯誤」（這是他的原話），就是在Supercell舉辦的第一個節日聚會上，他沒能將任何內容用筆記下來。他當時想聊文化，於是乾脆直接打開了《Netflix文化集》來給大家做分享。後來到了2012年，Ilkka有一次跟幾個早期的Supercellian聚了聚，聊起了責任這一話題，他意識到其實每個人對「責任」一詞的定義都有不大一樣的解讀。從那時起，他開始正視這一問題，並着手優先推進和文化相關的工作。Ilkka基本和當時公司里的每個人都單獨面聊了一輪，就為了弄清楚公司應該具備哪些價值觀。但直到幾年後Supercell才正式有了屬於我們自己的文化集，闡述了最優秀的人才、團隊共事方式和公司目標等重點內容。文化集當時是在一個外部會場上展示給大家的，內容非常翔實精闢，但從諸多角度來說，信息有些過於密集。我們在那幾年也逐步意識到，公司文化的內容過於豐富，很難讓大家記住一二。於是我們調轉方向走上了另一個極端，覺得有必要對內容來一次大刪減，也因此犯了另一個錯誤——也許不如之前「巨大的錯誤」那麼嚴重，但確實是一次教訓。好在那次文化評估也帶來了一些很好的成果。前面提到過，我們之前一直在講「最棒的人做最棒的遊戲」，但幾年後我們漸漸明白，不一定是「最棒的人做最棒的遊戲」，而應該是「最棒的團隊」，是團隊中優秀成員的齊心合作。這是我們思維上的一次根本轉變。也正是在那次文化評估中，我們第一次寫下了公司的夢想和使命。我們重新思考了為追求夢想需要做的事情是什麼。我們需要最優秀的人才、最優秀的團隊以及最好的文化或環境來助力夢想的實現。而我們當時犯的錯誤就是把所有東西都簡化了，雖然出發點是好的，但最後卻把文化喊成了一堆口號。「Supercell First（Supercell第一）」算是其中比較有代表性的例子。可以想象，當時大家對這句話的理解各不相同，有人甚至將其解讀為「Supercell高於一切，高於個人生活和健康幸福」。這絕不是我們的初衷，這句口號是想說，在一個聚焦團隊的環境中，我們會提供指示和幫助來實現更好的團隊協作。到了2019年，我們出了第一個文化備忘錄（Culture memo）。和口號有所不同，我們認為有必要在文化備忘錄中補充一些乾貨。做成備忘錄的形式是為了便於閱讀，而文化集只是用作陳述和演示。在備忘錄中，我們闡釋了在不同場景下應有的思考和行為方式。去年，我們再次對公司文化進行了一次徹徹底底地重新審視，在跟大家介紹具體細節之前，我還想分享一件事。2021年年初聖誕假期結束後，我們回到公司跟Ilkka作了新年的首次匯報，Ilkka當時提出了一個很有意思、發人深思並很有啟發的問題：Supercell最輝煌的日子已然過去，還是尚在前頭？當然，我們的回答是輝煌尚在前頭，但對於所有Supercellian來說，這個問題不僅耐人尋味，我認為它也為2021年全年甚至為我們開展的文化評估定下了基調。我們是如何重新審視文化的？我先從我們的心得體會說起吧。我一向非常重視制定目標並公布目標這一流程，所以我們在年初的時候就宣布，年底前會完成文化評估。雖然後來我們多用了一個月的時間才最終收尾，但畢竟工作內容足夠重要，值得多花一個月的時間去做。其實每2到3年我們都會有意識地審視公司文化，而我們的方針一直都是「哪裡可以改善」而非「是否需要改善」。在探索文化評估的內容時，人們往往會關注實操和實踐。因為歸根結底，文化關乎的就是行動和行為，而這也是我們進行文化評估的過程。首先，我們組織了跟領導班子進行前期小組討論，參與者包括公司「元老」——在公司工作了很多年的遊戲開發老員工，也包括一些入職不到一年的「新人」。新員工可能剛學習完公司的文化備忘錄，所以我們會跟他們聊聊，看看我們是否在真正踐行他們讀到的那些內容。我們做的第二項工作是在全公司範圍內開展問卷調查，並組織焦點小組進行深度討論，再最終對文化備忘錄進行修訂。調查其實只問了兩個簡單的問題：第一，我們的文化中有什麼是你特別喜歡且永遠都不想改的內容？大家的答案涵蓋了各種主題，很多都是在公司成立之初就確定下來的文化核心——獨立、信任、自由、責任。第二個問題是：為了能讓你在Supercell有最好的工作狀態，我們需要在哪裡做出改變？這一次，大家在回答中提到了很多方面，包括溝通；有人說無需改變；也有人提到了心理健康以及Supercell不斷變化的領先地位。緊接着在第三方機構的協助下，我們進行了非常深入的話題探討。我們一共組織了11個討論組，參與者占全公司員工數的大約四分之一，大家自行選擇並加入感興趣的話題組。討論話題覆蓋了一些大家認為可以改變的方面，以提高Supercell員工的工作生活質量。同時，一些其他焦點小組也圍繞着公司自身強項展開了探討，比如如何進一步發揮獨立和信任的優勢並在此基礎之上變得更強？整個文化評估工作全面而細緻，歷時8個月之久，並最終讓我們收穫了一版新的備忘錄。當然，在新版本中Supercell文化的核心和精華依舊沒變。我們的使命沒變，獨立、責任、信任等內核也沒變。同時，我們還對備忘錄做了新的補充，有的內容可能一直都有說，但在新版中被劃上了重點。第一項內容，即我們內部說的「改進型思維」，和Carol Dweck在《終身成長》一書中提到的「成長型思維」是同一個概念，探討的問題包括：如何繼續改進？如何每天學習？如何以更加開放的態度面對風險和新想法？以及，如何才能真正做到每一天都讓遊戲變得更好？在新版文化備忘錄中，身心健康和幸福成為重點關注的主題。我認為這一轉變其實不在於個人或個人責任，而是要試圖探討這一問題背後的根源是什麼？Supercell扮演着怎樣的角色？團隊又扮演着怎樣的角色？並鼓勵員工能在團隊層面正視並討論這一話題。我們還討論了健康的團隊規模。一直以來，小團隊都是Supercell的標誌之一，就算是現在和許多別的公司相比，我們仍然是小團隊。不過我們已經認識到團隊大小沒有一刀切的標準，面對不同的情況和不同的發展階段，我們需要用不同的視角看問題。開發新遊戲的話，2到5個人足矣。但當遊戲進入測試階段並成為在線遊戲時，我們就需要換個視角看問題，比如，玩家對我們的期待到底有多高？我們可以為玩家社區帶去什麼？——這是玩家視角；而另一方面，我們也需要思考，如何確保Supercell員工能有一個最健康的工作體驗？——這是員工視角。最後，我們再次強調了包容和歸屬感的重要性，因為這是成就高效團隊的基石，有利於打造一個開放而安全的環境，讓每個人的觀點得到傾聽，無論是誰。最後，在正式發布前，Greg Harper就文化備忘錄進行了陳述和匯報。Greg Harper是負責管理海外辦公室的總經理，其實在匯報過程中還有一個小插曲。當時我們的CEO Ilkka聽完後突然上線，拋出了一堆問題，比如：大家覺得還少了什麼？大家對這個怎麼看？這些PPT上講的東西、這些話都有落實嗎？哪些貫徹得還不夠？哪裡還能做得更好？——你看，這正好體現出我們不斷學習、檢討的精神，就算是新版備忘錄上線的第一天也沒落下。下面，想跟大家重點分享一下我們的幾個經驗教訓：「儘早開始，用筆記下」——尤其對於那些剛起步的創業者來說，這點很重要，因為要做的事情總是太多；「設定目標，努力傾聽你的團隊」——他們說了什麼？你聽到的又是什麼？「敢於挑戰神聖不可撼動的理念」——這需要了不起的毅力和果敢，因為困難重重；還有就是，文化在於行動，而不是PPT、文化集和備忘錄。最後別忘了分享的強大力量：當你看到文化得到踐行時，將它分享傳播出去，讓更多的人知道。最後，我就用「文化永遠未完待續」這句話來結束吧。Supercell的文化將不斷演變，相信只要我們學習的步伐永不停歇，我們的文化也將一路前行。Q1：在疫情期間，遠程辦公是否為文化的維繫帶來了挑戰？第二個問題是，Supercell的辦公室遍布全球，那不同的國家能踐行相同的企業文化嗎？
A1：這兩個問題都問得好。當然，和其他公司一樣，疫情對於Supercell來說也充滿挑戰。但鑑於Supercell本身就有強大而紮實的文化基因，這對於克服疫情挑戰很有幫助。當面對面的連接缺席時，我覺得必須要進行過度溝通。和別的公司一樣，我們一直在盡最大努力克服困難。很多員工是在疫情期間加入Supercell的，大家還沒有見過面，我很期待未來能跟大家見上一面。在挑戰面前，首先要有核心文化，其次就是要建立過度溝通的習慣，是有幫助的。
你問的第二個問題很有意思。我們的文化內核在於獨立的團隊，這一概念適用於任何地方。當然，上海的Supercell甚至是舊金山的Supercell在文化上可能略有不同。但從根本上說，我們招來的人對公司的文化內核是高度認同的，因此我覺得所有的Supercell分部都能夠堅持公司文化。
Q2：感謝您的精彩分享。聽上去好像是一個非常艱巨的過程。我想問一下你們有哪些實踐是在團隊層面上落地的？用我的團隊來舉例吧，他們每周除了討論項目，也會討論工作方式，比如我們彼此配合得好嗎？哪些做法有效？哪些是無效的？哪一件事是下周可以嘗試改變的？如果成功的話就要繼續進行迭代等等。那麼，您的團隊是否也會持續不斷地審視並調整自己的文化？因為公司層面有時過於宏大，所以微觀層面上你們有哪些不斷改善的做法？
A2：我覺得你們團隊的做法其實就是一個很好的例子，和我們注重的「改進型思維」不謀而合。最近在赫爾辛基辦公室，我們發起了一種團隊交流的模式，就是讓大家坐下來挨個發表觀點，說一說自己想要的工作方式，然後再集體討論個人的模式如何相互配合。這樣的交流不僅有助於提升團隊能力，也有利於構建身心健康的工作氛圍，讓大家敞開心扉，正視之前被迴避的心理健康話題。
Q3：非常感謝您的分享。原來像Supercell這樣的業界榜樣也會經歷文化演變，也會在摸索中經歷掙扎。我的問題是，您強調了文化層面上對於承擔風險的重視，我們都覺得Supercell是業界的榜樣，感覺你們有一個強大的系統，有親密無間的團隊，有敢於承擔風險的獨立性，你們會毫不猶豫地斃掉達不到要求的項目。所以關於承擔風險這一塊能不能跟我們展開講一講？
A3：從一開始，質量就根植於我們文化的核心，我們也在不斷探索什麼才是高質量的體驗。所以，我們授權團隊進行自主判斷和決策，所有的決定都來自於團隊模式。不管是引入「改進型思維」，還是Ilkka的那個「最輝煌的日子已成為過去，還是尚未到來」的問題，其實都是在反思如何才能做得更好。無論是在日常工作中挑戰自我，還是在團隊中持續勤奮改進，都是這一目的。
Q4-1：當定義文化或者寫備忘錄的時候，您會遇到阻力嗎？有人會不同意嗎？如果有的話，您如何解決這個問題？
A4-1：沒有人不同意。
Q4-2：是嗎？真的嗎？
A4-2：不好意思，開個玩笑——這是英國人的幽默感嘛。其實從2019年到2021年，你可以看到我們的確有做得不足的地方，沒能很好地踐行文化。我們仍然是一家小公司，大家有啥說啥，如果不同意也會直說。而我們鼓勵大家各抒己見，把想法都講出來才知道該怎麼做。當然，我們不可能取悅所有人。我覺得真正重要的是Supercell的內核，這是讓我們有別於他人的原因，在這一點上可能需要達成共識。在其他方面的話，領導班子會收集各種不同的聲音，進行討論並想辦法進一步去提升。
Q5：非常感謝您的分享。Netflix有人才密度這一概念，這也需要相應的流程讓人離開。Supercell是否也有類似的文化？你們如何處理這些情況？或者說你們是如何處理人才密度這個問題的？
A5：雖然Netflix和Supercell的文化有很多相似之處，但對待不同事情也會有不同方式。我沒有在Netflix工作過，所以也不能說完全了解，但作為一個旁觀者，我覺得他們的文化是一種直接的文化。而對於Supercell來說，要進入Supercell工作是相當困難的。我們非常重視人才，所以很多流程都是為了確保能吸引到最優秀的人才加入我們。但和別的公司一樣，我們也可能會翻車，也可能做出錯誤的選擇，所以也在不斷自我檢討。
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