鑽石舞台

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1.先戰略，後組織

組織先行，會發生很多問題，好比在信息傳遞過程當中，可能會產生不該有的一些困擾，戰略定完了，再根據戰略來定組織，這就是所謂的戰略先行。

制定戰略的時候，不可能把所有的東西全部想清楚。

能夠想個大概的路徑，有一個大致的方向，然後根據你的戰略去調整組織，讓相關部門去做整個戰略的刷新和拆解。

有的老闆是自己創業的，打拼的時間太長，他習慣於把所有的東西全部寫出來，全部想明白，手把手地去教人做。

在創業的早期，100人以下甚至50人以下的公司，必須要這麼做。但如果你的企業有了一定的規模，過百人、上千人了，你再這麼做可能就來不及了。等你把所有的戰略都想清楚，可能真正的戰略時機就錯過了，時間窗口就關閉。

所以總的來講，一定是戰略先行，然後再根據這個新的戰略去調整組織的架構。

士兵要的是方向，一個大概的地圖，你把每一個戰場都畫得清清楚楚，是不可能，讓新架構下的相關部門的負責人和主要的骨幹，一起去把整個戰略的實施路徑給想明白。

2.戰略要聚焦

① 先拆解，後落實

戰略是以創造客戶價值為唯一的目標，對公司和業務做定位，發揮優勢，設定目標並且不斷地去完成的一個過程。

千萬不要以為把戰略定下來，直接執行就行了。戰略從制定成文之後，是一年落實的過程。

在整個戰略過程當中，還要不斷地做戰略的復盤，關鍵的戰役戰鬥的復盤。千萬不要只到年底做復盤，養成個習慣，隨時隨地做，最後是對下一年度戰略進行共創。

借用軍事術語對戰略概念做一個比喻。

一些公司使用的是三戰（戰場-戰役-戰鬥）的概念。戰場由若干個戰役構成，每一個戰役由若干個戰鬥構成。

假設我們虛構一個完全想象中的「解放戰爭」。

在和平解放北京之後，有個目標是「打到廣州去解放全中國」，沿着京廣線一路往下打。那你大概會有河北、河南、湖北、湖南這幾個戰場，要在戰場上有效地殲滅國軍的守衛力量。

戰役由若干個戰鬥組成。從江西打過去，不需要，從四川打過去，也不需要。因為我們東南和西南都有解放軍別的縱隊，你就沿着京廣線一路往南打，這就是與其他的部門分配合作，不選擇江西和四川，就意味着你被規定了「路徑」。

主要的戰果分在幾個戰場上，最後的戰果是我們最終需要達到的一個目標，這個是戰略的目標。我們作為各級的指戰員，要負責把自己那個戰場的主要任務給拆解掉。要配合全國的解放戰爭的戰略目的，你就打到廣州去解放全中國。

各個部門的負責人就要搞定河北、河南、湖北、湖南。然後部門負責人下面的人就要搞定武漢會戰、鄭州會戰，再下一級的人就要搞定不同的戰鬥，用這樣的方法一步一步地去拆解，這是整個戰略設定和實施的一個過程。

② 一顆心、一張圖、一場仗

一般來講，戰略挺難聚焦成一句話的。

戰略其實是一個體系，聚焦成一句話就叫打到廣州去解放全中國。只有十個字，可是它非常的空。戰略的目標可能是一句話打到廣州去解放全中國。但它下面是需不同的體系。

有好多老闆其實是想自己和少數的核心高管，就把整個戰略圖譜全部拆解完，所以就顯得很焦慮。

我的建議是有戰略目標之後，調組織架構，調完組織架構之後，讓你的新的組織，新的團隊成員（也可能是以前的人），拆解戰略目標，用這樣的方法去制定成一張圖。這叫做一顆心、一張圖、一場仗。

（「一顆心、一張圖」，版權歸高競工作室所有）

這張圖做出來之後，如何檢測它的有效性？假如、我是說假如，從你的同行裡面找一個高管，帶你的團隊，用你的圖，打你的仗，還能打贏。那你這個戰略拆解就已經非常到位了。

有人會問，未來的一年，商場如戰場，千變萬化，可能這張圖已經不能用。

我們假設未來一年沒有發生任何變化，或者是高管自己會調整，但你起碼要給他一張圖，讓他能夠帶着你的團隊打你的仗，而且能夠打贏，可想而知戰略的拆解，戰略的刷新會細到什麼樣的地步，它是非常細的，它具備了很高的可執行度。

（組織作戰圖，版權歸高競工作室所有）

3.四組衡量指標

戰略目標有四組衡量指標。

①客戶指標

客戶指標一般來講是指我們將會新增多少用戶，目標市場占多少份額達到什麼樣的程度，以及滿意度怎麼樣。

其中，第一，免費的叫用戶，付費的叫客戶，新增用戶有的時候會變成新獲客，有的時候會變成客戶的復購率。

第二，客戶的滿意度，不要成為戰略追求的目標，而要成為老版的KPI，不要讓員工背客戶滿意度指標。員工應該做的事情是導致客戶滿意度提高的事情，而不是直接背負滿意度指標，這樣他們就去追求該指標了，而不是做正確的事。

這個滿意度不見得是客戶滿意度，也很有可能是NPS（NetPromoter Score，淨推薦率）。

我們用所有購買過或者使用過我們的客戶數量作為分母，然後願意推薦我們的人減去說我們壞話的人，相減的值做分子，用分子除以分母，就可以看到我們的淨推薦率，用淨推薦率要比用客戶滿意調查的評分更科學。

所以有個公式可以衡量：淨推薦值(NPS)=(推薦者數/總樣本數)×100%-(貶損者數/總樣本數)×100%

② 財務指標

財務指標要和人效綁在一起。

③ 效率指標

包括人效、成本、質量、周期等。

④ 創新指標

這四組指標裡面最容易被忽視的是創新指標。

在機制內部流程上定創新指標往往是最累的，但是效果是最長期的；在員工的成長和學習上定創新指標是最看不見的，但是提升是最有效的；產品上定創新指標往往是最容易的，業務模式上定創新指標往往是最難最有挑戰的。

創新能夠打破內卷，創新能夠讓員工，讓整個公司開闢新的戰場。

這時你就會發現人效會急劇的上升，原來100個員工年銷售額1000萬，人均10萬，現在100個員工可能銷售額就上升了1500萬，這個都是靠創新得來，不是靠壓榨員工996，發揮拼命的精神，這和工匠精神根本就不是一回事。

如果要設定一個好的戰略目標，除了要有財務，客戶的指標，對於效率的衡量，還需要有創新的要求，你的戰略才也有可能是一個比較平衡的設計。

畢竟，戰略的核心問題不是人才配備，戰略的核心問題是創造客戶價值。

4.一致性：上下對焦，左右對齊

組織不能停，往前推的過程當中，會產生很多不靠譜的東西。員工要趕快跟上高管的思路。

高管要花很多的力氣跟員工去講新的戰略，甚至要參與戰略規劃和策略實施中。

戰略宣貫後，要求中層向上對焦，下面的人向中層對焦，這是上下對焦；中層和上面對焦取得一致後，中層和中層之間要左右對齊；中層之間對齊，中層要向下宣貫。基層的幹部和員工要知道今年的戰略是什麼，怎麼打。

對焦不是單向的，是雙向。

為什麼很多公司會產生部門牆？主要是資源節奏和功勞的分配，在具體的戰場、戰役、戰鬥上，目標並不一致，在調動什麼樣的資源，什麼時候做什麼事情上不一致。中層之間一定要做這樣的對齊，而不是對齊戰略的目標。

戰略的拆解，左右對齊的是資源、進度、顆粒度更細的目標，仗打完了之後，誰的功勞多誰的功勞少，領獎金的時候，大概要有一個功勞的細分。

這樣才能夠避免整個戰略在執行過程中的失調，才可以避免整個戰略往下推的時候，突然發現推不下去。

1.善用工具：戰略屋

在阿里，分解戰略都是中層去想，高層很少回答這樣的問題。老闆宣貫戰略目標：打什麼仗？為什麼打這個仗？打贏了怎麼樣？打輸了怎麼樣？大概怎麼打？但是不用具體到大促、618怎麼做，配方怎麼調？

具體怎麼做，是中層和基層的事情。

拆解部門的時候，需要用一個戰略屋工具，然後會用到戰場、戰役和戰鬥。

（「戰略屋工具」，版權歸高競工作室所有）

戰略布局和戰略路徑就接近於戰場，初創的小公司也可以用。

戰略存在這樣的邏輯關係：下面的完成了，它上面的必然完成，上面的完成了，再上面的必然完成，再上面的都完成了，今年的戰略總目標都會完成。

拆的時候怎麼拆？把總的戰略目標分在3-5個戰場裡面，寫出3個戰場，每個戰場寫出3個戰役，每個戰役寫3個戰鬥。可以把過去已經做到的戰場、戰役、戰鬥，列到戰場3，為「日常運營」，然後把精力放在正確的新的事和正確的難的事。

所以你在拆解公司的整個的戰略目標的時候，要強制讓自己一定要帶着你的團隊。如果你是高管或CEO的話，帶着你的團隊把這個戰略屋給畫下來。

全部畫完了之後，你就可以去試試。它和OKR非常像。

2.戰略的四個階段

我們的組織與戰略要配稱，戰略有四個階段，第一個是戰略生成，第二個是集體行動，第三個是全面反饋，第四個是共同看見。

戰略生成可能是1-2周，集體行動可能是8-12個月。這是因為不同的階段承擔的不同的任務。

（「一顆心、一張圖」，版權歸高競工作室所有）

圖分成四層，最外一層是指企業文化的建設。最裡面的是客戶價值使命的回溯和對於未來的願景的描繪。第二層是指業務，也就是戰略的實施的過程。第三層是指組織該做的事情。

所以這張圖是解釋的組織與戰略如何彼此配稱，如何通過彼此之間的關係去咬合，然後幫助整個組織去落實戰略。

① 戰略生成

在戰略生成的階段要做的事情是組織盤點、組織設計目標的對焦。這是讓整個組織從上到下知道公司今年的戰略。

我剛剛講了五個問題：打什麼仗，為什麼打，贏了怎麼樣，輸了怎麼樣，大概怎麼打，要把這些東西給講清楚，小型的公司一到兩周就可以全部解決掉。

但是高管是要做身體力行的宣貫。上下對焦，左右對齊，高管要宣貫中層才能對焦，高管不宣貫中層的對焦是無效的。而且你要你也不能認為我高管宣貫了就可以戰略生成的，不是的，既要向上對焦也要向下對焦。

② 集體行動

在集體行動裡面，業務場是很簡單的，就是打仗。但是組織不能就這麼過，組織還需要去做很多的事情。比如人員培養、人員晉升、中期的復盤。

在集體行動的過程當中，不要年底再復盤，一定要集體行動的這個階段裡面就做戰略復盤。

③ 全面反饋

全面反饋不是反饋給老闆，是反饋給員工，包括年度調薪、年終獎分配、股權分配、人才盤點、績效評估，這是員工最關心的事情。這不是老闆最關心的，老闆最關心的是市場占有率、利潤、營業額。

④ 共同看見

這個階段企業文化是以客戶為導向。如果以一年為階段，到了年底，我們去走訪、傾聽，做客戶的感知拼圖，我們去了解這一年下來供應鏈發生了什麼變化，市場發生了什麼變化，上下游發生什麼變化，客戶發生了什麼變化，我公司創造了什麼價值、在市場上的反應是什麼？這個也是讓員工上下之間能夠共同看見。

共同看見是公司前中後台，上中下層都要有共同的話語、共同的路徑，形成共同的認知，看同樣的事情，形成共同的結果。

3.戰略也要及時復盤

戰略執行變形，市場環境發生巨大變化的時候，可以使用復盤的方法幫助你看清楚情況到底是怎麼樣。

復盤有兩個方式，一個是過程還原派，參與者彼此不熟悉；一個是結果導向派，參與者彼此熟悉。

復盤有兩個很好的切入口，也就是兩個問題：什麼事情該發生卻沒有發生？什麼事情不該發生卻發生了？

復盤是用來挖掘組織的思維模式、思維定勢，是挖自己，非常痛苦，一點都不開心，而且復盤的時候，要讓老大老二少說話，不能變成老大老二的宣講，而是挖掘大家是怎麼思考問題的。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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