2021 年 12 月，中央經濟工作會議重申了「房住不炒」的原則，並提出「因城施策促進房地產業良性循環和健康發展」。在這一頂層調控思路指引下，房地產市場呈現從增量轉存量、從投資轉自住的長期發展趨勢。2 個月後，2022 年 2 月，由國新辦舉行的推動住房和城鄉建設高質量發展發布會上，住房和城鄉建設部部長王蒙徽提出，2022 年要從多個方面推動好工作，其中就包括「推進城鎮老舊小區改造」，「進一步推動，通過吸引社會力量參與、創新金融支持方式、促進存量住房用途的調整等措施。」
當盤活存量房成為解決居住難題主要對策之一，市場對家裝後的房屋維修和改造需求日益上漲。如何看待房屋維修和改造市場的發展現狀和前景，近日我們和益鳥科技創始人兼 CEO 陳俊華做了一次對談。
創立益鳥科技前，陳俊華一直從事大型工程項目的維修改造，在工程技術和戰略制定方面有豐富的經驗。2016 年 3 月，他在成都創立了益鳥科技，專注於家裝後的房屋維修市場。通過「自有店鋪、自有師傅」模式，益鳥基於大數據、人工智能和物聯網等技術，打造了一套智能維護系統，致力於推動這個傳統行業的標準化和數字化改造。
我們的探討圍繞如下話題展開：
宏觀調控政策如何影響房地產市場的產業鏈？
房屋維修和改造市場的痛點在哪裡？痛點的根源是什麼？如何解決痛點？
為什麼說自營模式是實現全鏈條數字化的必然選擇？
怎麼看待平台入局？
如何驗證和解決異地擴張？
怎麼判斷一項業務是偽需求還是被壓抑的剛需？
……
希望他的思考能給你帶來一些啟發。
非常歡迎各位在評論區留下自己的相關思考，留言最走心的 3 位將獲得峰瑞資本定製筆記本一套（包含兩本不同款式的筆記本），留言篩選截至2022 年 3 月 10日中午 12：00。
未來維修改造市場
會比裝修市場更大
峰小瑞：益鳥的主營業務包括哪些？
陳俊華：房屋維修和裝修改造。維修主要集中在滲漏水和裝飾面，改造主要面向舊房和精裝房。
峰小瑞：你怎麼看待房屋維修市場的規模？
陳俊華：近幾年來，「房住不炒」的調控政策帶來了兩個顯著的市場變化：第一，從增量轉存量，也就是從新房轉二手房。第二，從投資轉自住。
對增量來說，精裝房的比例在提高。而存量，很多是自住用途的二手房，其中首套房或剛需住宅比例大。而投資轉自住後，住宅的平均居住時長也會增加。無論是二手房的維修、改造需求，隨家庭人口結構變化而出現的精裝房改造需求，還是隨居住時長增加產生的維修需求，都呈顯著上升趨勢。
2018年開始，房地產商端，龍頭地產商精裝比例高，恆大、萬科等地產品牌同樣大舉投入，新房精裝修比例普遍超過50%；而排名TOP 50後的房企精裝比例也處於高增長階段。
隨着一線城市的新建住房市場趨於飽和，房地產行業逐步邁入存量時代，根據貝殼數據，2020年中國商品住宅銷售額中，二手房占比約達到43.7%，二手房交易將成為一二線城市住宅交易的主要構成部分。
過去 ，投資性住宅占比較大，新房較多，和周期相匹配的產業鏈是裝修公司，這也是為什麼新房中精裝房居多。但隨着房產政策調整，與周期相匹配的產業鏈就從裝修公司轉向經營房屋維修和改造的公司。陳俊華：是，但我們比裝修公司更有優勢。裝修公司大都是一次性生意。雖然市場規模很大，也湧現出了許多上市公司，但因為沒能實現產業數據化，做到真正的品牌化很難。維修和改造則不同。消費頻率高，且有機會實現全流程的標準化、數字化，進而實現規模化，如果再做好體驗，就能長成品牌公司。所以，考慮到房地產市場的變化，如果我們在行業里能實現標準化、規模化、品牌化，我們會比裝修公司更有成長空間。
陳俊華：一種說法是，局改是偽需求。我們做了五年，天天都在接觸客戶，服務了幾萬客戶。我們應該更有發言權。局改絕不是偽需求，而是被壓抑的剛需。很多家庭都有局改的想法，但是供給端沒法打動他們，這部分需求就被壓抑了。還有人問，局改到底能不能掙錢？按照傳統的組織方式和工藝手段，局改確實不好賺錢。但益鳥的模式不同。從我們自己的情況出發，現在無論是單個項目，單個店鋪，還是單個城市，我們都已經做到了盈利。交付是核心
數字化是未來
峰小瑞：和同行相比，你們有什麼不同？核心壁壘在哪裡？首先是業務分布的差異。友商們大都業務分散。泛的後果是，無法在核心業務上積累足夠多的樣本，和足夠核心的技術體系。其次是主營業務的差異。益鳥做的很專，而且我們是專注於維修和改造領域中技術難度最高的板塊——滲漏水和牆面翻修。有過相關經驗的朋友知道，要找到滲漏水的原因，非常考驗師傅的技術。一般物業公司或者業務不精的師傅解決不了。牆的翻修也是，既要保證質量又要縮短工期，非常考驗技術能力。目前在這兩大板塊，我們不僅可以做到規模化，還實現了最關鍵的數據和技術積累。最後是經營模式的差異。不少同行是平台模式，師傅的外包率在九成左右，大量精力花在營銷獲客上，靠流量變現。外包的後果是，維修完全依靠個人經驗，完全是傳統打法，無法形成服務的標準化和師傅的職業化。因此，在服務品質、體驗和交付上，很容出現問題，這也是行業一直以來的痛點。益鳥做的是全自營模式，在數據收集、經驗教訓沉澱上更有優勢，交付能力也更強。我們一直都是從最底層的邏輯出發來思考並解決交付難題的。要解決交付痛點，就是要解決人才的規模化輸出
峰小瑞：你之前提到行業的痛點在於服務品質、體驗和交付。痛點的根源是什麼？
陳俊華：五年前，益鳥創立之初，我們就意識到了交付是核心，數字化是未來。五年過去了，這漸漸成為行業共識，但能解決這一問題的企業依然鳳毛麟角。我們說交付是核心，那交付這一核心的核心是什麼？人。
需求端，我們已經說過了，市場對維修改造服務在量和質上的需求都在顯著提升，並將持續上升。而供給端，行業的現狀是服務人員老齡化明顯，年齡多在四十到六十歲，新生力量補充不足，人員總數呈下降趨勢。同時，行業一直沒有實現標準化、職業化。服務水平和質量難以匹配日益上漲的市場需求，進一步導致行業無法規模化，供需矛盾激化，陷入負面循環。
陳俊華：目前來看，供給端的規模化主要受制於兩方面：沒有標準化，對老師傅群體依賴度較高；傳統工藝對年輕人沒有吸引力。我們必須對症下藥。
首先，搭建標準，實現全鏈條的數字化。要搭標準，數據化是前提。而數據化要實現，就需要大量的數據錄入和沉澱，同時數據必須全面、真實、客觀、可靠。全自營模式能幫助益鳥實現這點。目前，我們的數字化系統已經收納了十多萬個現實案例，未來還會更多。這十多萬個案例，就相當於十多萬個老師傅的經驗集匯。這些經年累積的數據一直在由系統處理，以提煉出一套足夠標準化、不斷完善的操作流程，覆蓋方案、材料、人工、工藝、品控、驗收等整套流程，實現端口對人員的賦能。
益鳥在平台上收穫了大量用戶的真實好評，師傅們「技術紮實」、「認真負責」、「細緻專業」是高頻出現的評價陳俊華：比如客戶家有滲漏水問題。按照傳統的做法，可能師傅們比較依賴直覺。看了一圈，也沒有拿設備檢測，告訴你說，他按照經驗推斷是水管或者防水的問題。結果一陣忙活，打開一看，發現不是原來推測的問題。「診斷」錯了，白打開了。或者確實是水管的問題，但師傅沒法精準地找到水管的漏點在哪，可能一連在水管上打了五六個地方，才定位到，這也增加了成本。在益鳥就不同，我們有一套標準化的「診斷」流程，要按照順序檢測哪些數據，哪些數據反饋意味着哪些問題，逐級推導。「確診」後，系統會推送兩個左右的解決方案，將材料、人工、工期、過程管控、效果、成本等信息全部羅列出來，再由客戶選擇適合的方案。峰小瑞：就像給房子看病，只不過不同的「醫生」用的是不同的「診斷思路」。陳俊華：對。通過這套成熟系統的幫助，可以有效降低對從業人員既有經驗的依賴，提升效率，節約成本，也有利於人員的培養和成長。峰小瑞：規模化的另一個問題是如何補充「新鮮血液」。怎麼能讓年輕人願意加入這個行業？陳俊華：我們主要從工程技術入手。通過材料和工藝的創新，我們會從傳統的濕法施工向干法施工轉變，把過去在現場完成的工序預製化，轉變為裝配模式。首先，這是行業的未來趨勢。建築領域普遍存在資源消耗大、排放高，建造方式粗放等問題，隨着國家大力推進「雙碳」戰略，更為節能環保的裝配式是行業發展趨勢。比如家裡貼的瓷磚，瓷磚生產就屬於高排放，一旦國家管控政策出台，傳統方式就無法延續，一定會轉向裝配式、預製化。此外，工費也越來越高。現在北京要找工人做個台面，四萬塊都找不到人。如果技術手段不變革，單純依靠越來越稀缺的老師傅群體，成本會越來越高，企業很難賺到錢。所以，通過工程技術創新，讓操作更簡單、更體面，降低入行門檻的同時，也可以解決交付數量，以及交付品質和穩定性的問題。成本的下降也會相應地提升工人收入。所以，一個是全鏈條的數字化，一個是工程技術的預製化、裝配化，行業里誰率先掌握了這些能力，誰就能在市場上獲取更大的市場份額，形成規模和品牌。現階段自營模式是實現
全鏈條數字化的必然選擇
峰小瑞：既然是趨勢，大家都會投入資源。要做好，比拼的是哪些能力？陳俊華：趨勢大家都看到了，但實際做起來，坑也很多。首先說數字化。前面我也說了，不少同行是平台模式、外包模式，沒有量大、全面、真實、客觀、可靠的數據，全鏈條數字化就很難實現。所以目前市場上絕大部分同行的數字化一直停留在「前半截」，比如設計、供應鏈、前端獲客、評價環節等等。雖然這些環節的數字化上已經獲得了不錯的成效，可一到落地環節，就會問題百出。原因在於，只要人員規模化的問題解決不了，它就始終是個供方市場。你系統設計得再好，師傅不願意做，做不好，就落不了地。此外，工程技術方面，維修改造屬於傳統行業，工程技術方面最核心的競爭力不在研發能力，而在對業務細節的理解。我們經常會接觸一些供應端的大廠。供應鏈的特點是高度割裂，做材料的就只做材料，做工具的就只做工具，資源整合難度較高。由於維修和局改的市場還沒打開，廠家投入的關注度少，對行業的認知也相對滯後。所以，大家即便都知道工程技術創新是未來方向，能做到什麼程度良莠不齊。關鍵在於誰了解客戶，了解客戶的痛點是什麼，知道這個痛點的覆蓋面有多大，如何解決這個痛點，以及未來能有多大的商業規模。這恰恰是益鳥的優勢所在。陳俊華：是。這也是為什麼說模式照抄很容易，但過程中的坑，只有趟過的才知道。陳俊華：就拿交付來說，過去五年，益鳥投入的最大成本就是方案的試錯成本。儘管我們積累了很多案例，但在存量房維修和改造過程中，總會冒出新問題。如果按照既有的經驗來出方案，免不了會犯錯。只要是我們的過失，我們就要為此買單。但這些錯誤的解決過程，恰恰是我們經驗和教訓沉澱的過程，我們會將這些問題標籤化，標記到系統中，完善我們的標準化流程。下次再有師傅遇到這類問題，就能迎刃而解。以牆面翻修為例。局改和新裝修不同，後者是全部拆了重做，工藝和用料都相對標準化，方便預估。而存量房市場，每家的情況和問題都不同。比如牆面平整度不同，用料就完全不同。所以最初，由於經驗或者技術考慮不周全，我們的師傅也常常出現估計不準的現象。估多了，浪費材料；估少了再送，浪費運費。但是隨着我們經手的案例增多，數據越來越豐富，經驗和教訓都會沉澱到系統里。現在，我們的大數據測算可以很好地輔助師傅做判斷，避免不必要的開銷。陳俊華：所謂「重」是因為我們的自營模式。但選擇自營，是基於我們對行業的底層思考。因為不做自營，就不能保證數據的採集、案例的沉澱。沒有這些積累，就不可能完成全流程的數字化和智能化改造，也不可能積累足夠多的客戶需求和數據，來設計和開發產品。這些問題解決不了，規模化輸出就不可能實現。所以，目前的發展階段，自營為主是一種必然選擇。但是等這個階段跑通了，我們的系統已經足夠成熟，具備了規模化的能力，就有更多模式可選。益鳥已經走過了六年。前期確實會比較慢。但一旦邁過了那道坎。當我達到了一百家店，那麼從一百到兩百，從兩百到四百，四百到八百，速度就快了。益鳥是走在了正確的路上，並且在不斷地加速。一入場就想大面積收割不可能
需要具備行業基因
陳俊華：不害怕。這兩年，我們也和一些平台公司有業務合作。平台過去是通過流量變現，但隨着線上流量變現越來越難，大家又都回到線下，希望去切服務。雖然從流量上看，平台憑藉原本的業務結構，可以很順地導出需求。但他們很容易卡在落地環節。我們也和一些平台公司的相關條線交流過。對於如何做標準化，他們很困惑。而這恰恰是我們的核心優勢。我們雙方的成長基因完全不同。我們對行業的理解不是從天上掉下來的，而是從地里長出來的。就跟莊稼一樣，需要播種、施肥、除蟲，才能慢慢長大。如果不具備這個基因，來了就想收割，而且想大面積收割，是不可能的。所以我不害怕，益鳥要做的，就是踏踏實實地按照自己的邏輯去沉澱。過去，我們主要從成都輻射重慶、貴陽等西南城市。2021 年，除了既有的西南區域，我們還拓展至華東、華北、華南。華東，我們去了上海，有兩家店；華南的兩家店設在深圳；華北有一家店，開在北京，2021 年 11 月開業的。我們已經完成了從單店單城向區域發展模式的跨越。接下來，我們會基於這三個中心城市，進一步做區域拓展。最初，我們主要是在建標準，標準建完後就開始推系統信息化。2021 年，我們從無到有完成了全鏈路的數字化改造，實現了所有項目從定價到人工、材料、工期、組織的全流程標準化。上線了新的財務管理系統後，我們成功把財務顆粒度精細到了「項」。以項目結算，每個項目的人工、材料、利潤都非常清晰，保證了財務的合規。基於財務和智能化系統升級，我們的內控板塊，無論是報銷，還是質量和成本管控，都得到了很大的提升。要在多城複製，最大的挑戰是人才輸出。過去，我們的管理是靠知識經驗的沉澱和傳遞，現在我們把管理理念和經驗也系統化，通過系統賦能更多人。峰小瑞：人才體系除了之前介紹的師傅群體，還包括哪類？陳俊華：人才主要是兩塊，店長和師傅。我們針對不同群體，設計了不同的激勵計劃，最核心的目的還是解決人才的規模化輸出。儲備店長板塊，我們推出了「山峰計劃」。計劃涉及不同時期（ 3 天、30 天、3 個月等）的理論和實戰學習任務，如何學，老店長如何幫帶，以及相應的評估和認證體系。師傅板塊，我們有「星途計劃」。我們把師傅分成不同等級，不同等級對應不同的能力要求和薪資水平。我們會視師傅的實際交付能力，來調整等級和薪資。其中還有一項重要的能力要求是幫帶新人。此外，沉澱經驗以及促成線下用戶復購也屬於能力考察範圍。
我們還進一步推出了「滅霸計劃」，目的是營銷推廣店長和師傅中的突出代表。這三個計劃已經跑了大半年了，運轉效果很不錯，幫助我們夯實了人才梯度和厚度，也為日後城市複製奠定了基礎。異地擴張這道坎
怎麼跨？
峰小瑞：你之前提到了區域拓張。目前益鳥的城市開店模型怎麼樣？陳俊華：服務業最重要、最難的問題是要驗證和解決異地擴張。我們的城市開店模型運轉得不錯。像重慶、武漢、貴陽等城市，三個月到半年就能達到盈虧平衡。新開的城市，我們需要繼續打磨的是服務「方差」，讓服務水平保持在一個更穩定的水準。我們選城市的話是先區域布局，比如華東、華南、西南、華北，然後再從區域中選擇中心城市，比如上海、深圳、北京、成都，再由中心城市向外拓展到周邊 GDP 過萬億城市。比如深圳往廣州、東莞；上海往蘇州、杭州、合肥；北京往天津等。陳俊華：還是基於我們在案例積累過程中沉澱的經驗教訓，對系統做持續的疊加優化。比如到了北京後，我們的人從十幾個增長到二十幾個，這二十幾人每天每個項目上都會有些工作經驗可以沉澱。沉澱下來後，再進行梳理，總結出最優秀的解決方案，把它共享給所有人。峰小瑞：城市模型里，從投入到開始盈利，大概需要多長時間？陳俊華：現在越來越短了。起步階段在重慶，基本跑了兩年。武漢跟貴陽跑了一年。新開的城市，像深圳、上海、北京，三、四個月就可以盈虧平衡。陳俊華：對。現在線上的獲客效率不如線下。我們在線下一個是走 B 端，占我們去年差不多 70%的比重，比如物業管理公司，過去我們在西南合作的都是 TOP 20 的物業，大概會占整個 B 端獲客的 80% 。今年開始，除了物業渠道，我們會基於店鋪加大周邊資源開拓，拓展多項線下 B 端渠道：比如房產中介（貝殼家居已經在測試合作）；連鎖家政保潔等。另一個是藉由 B 端獲得線上客戶，再去做 C 端的裂變和客戶轉介紹，這部分目前的比重還沒有 B 端這麼高，但是復購轉介紹占比也達到了 35% 以上。2021 年，我們的精力主要在補短板。在沒有發力業務增長的背景下，我們實現了業務同比增長 70% 。2022 年，我們的目標是 100% 以上。首先，通過城市複製，拉升規模。目前我們已經在 7 個城市開店，2022 年結束時會增加到 15 個， 2023 年會進一步擴張到 30 個。其次，夯實主營業務的同時，擴充品類。2022 年是益鳥的「產品年」。夯實主營業務，一來有利於拉升市場份額，二來有利於推升客單價，擴大業務規模。擴充品類主要是指，在主營業務外，拓展輔助業務，加強對存量客戶的挖掘，通過高頻服務去拉動低頻服務。我們開的第一個城市是成都。現在成都一年的業績可以達到 3000 萬人民幣，這還是在市場份額只有 1% 的背景下。通過做強主營業務，我們希望能把市場份額拉升到 10% 。2022 年起，我們正式明確了益鳥科技公司的定位。益鳥一直有一套信息系統，我們要做的是讓這套系統完成從標準化向信息化、數字化，進而智能化的升級，最終成為行業基礎設施，賦能產業鏈。從工程技術來看，我們會從材料、工藝等方面做創新，完成對傳統低效方案的替代。我們會把更多的資源和重心傾注到技術提升。「客戶的燃眉之急」
和
「師傅們的成就感」
陳俊華：我自己是建築維修行業出身，之前一直從事的是建築結構性處理。可以理解為在建築物（比如橋樑、隧道、大壩等）上「動手術」。但從商業角度去評估，這個行業天花板較低。我一直希望能找一個市場規模大、成長性強，可以市場化運作，且現金流良好的創業方向。尋找的過程中，有一天我家的外牆漏水了，屋內的牆體也因為浸泡開裂了。物業修好了外牆，但不會修內牆，就按一面牆三千元賠償我。我費了好一番周折才托朋友聯繫到一個師傅來處理。三天時間花了一千元。師傅的成本大概是五百元。這件事讓我挺感慨的。翻修業務利潤高，是門好生意。可為什麼找個師傅這麼難。我一直在企業做戰略，對這類事情比較敏感。這件事後，我花了三個月左右研究房屋和維修改造行業。我發現，這是一個全國性的痛點。家裡的燈、水龍頭壞了，物業可以搞定。家電壞了，有品牌售後。但像滲漏水、牆面整修，物業做不了，大的裝修公司又不願意接，有一些零工願意，但服務質量沒法保證。所以我評估下來，首先這個市場很大，是普遍的痛點，也能市場化操作。所以，就開始益鳥的創業。峰小瑞：從自己被維修問題所困，到給更多的客戶解決老大難，這就是創業的樂趣吧。陳俊華：是啊。一方面，我們可以幫助更多客戶解決燃眉之急；另一方面，我們也可以服務更多的師傅。益鳥的師傅年齡多在 25 - 35 歲之間。我們選人的標準有三條：從業經驗 5 年以上；35 歲以下；有服務意識。過去，他們都是單兵作戰，工作和生活不穩定，有時候還面臨幹了活拿不到錢。加入益鳥後，他們有團隊，完成了職業化，有些還在大城市裡安了家。對他們來說，這不再只是一門養家糊口的手藝，而是一份穩定、有上升空間的職業，能體會到更多的職業尊重和成就感。可以服務更多的師傅和客戶，為行業變革做出自己的貢獻，就是驅動我們一路走下去的動力。▲如何打造一個全球化跨境電商品牌？| 峰瑞出海系列▲對話章燎原：上市兩年後，三隻松鼠如何思考下一步？| 峰瑞專訪▲熱鬧的跨境電商賽道，有什麼基礎設施類的創業機會？| 峰瑞專訪▲「大疆都已經這麼大了，你們怎麼活？」一個迎戰巨頭的故事 | 峰瑞商學院
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