2019 年時我寫過一篇文章，例舉了一個糟糕的產品團隊所具備的 10 個特點。現在看來，這些特點依然適用。正好昨天在和一位大廠的產品負責人討論團隊管理，於是想起了這篇文章。我在原來的基礎上補充了一些觀點，這裡再和你們分享下。我參與過創業公司產品研發團隊從零到一的組建，自己也組織並管理過產品經理和設計師團隊，也經歷過大廠的成熟產品團隊。沒有哪一款產品是完美的，也沒有哪一個團隊是毫無瑕疵的。所以，這裡我把「糟糕」定義成一種現象，而不是一個結論。以下有 10 個我整理的關於糟糕的產品團隊所具備的特點，可能你正在經歷着，也可能你即將經歷。願景和戰略看似是兩個很虛的概念，但它們能起到很好的引領作用。傳教士的內心真正相信並且認可，而僱傭兵只是拿錢做事，結果的差異肯定是巨大的。一個好的願景和戰略能激發人的戰鬥欲，能調動一個組織去實現共同理想。「讓天下沒有難做的生意」、「再小的個體，也有自己的品牌」，這些都是很不錯的願景。而缺失產品願景和戰略的團隊，就像一支沒有靈魂的軍隊，缺乏戰鬥原動力。我經常用一句話來概括產品願景和戰略，即「我們為誰用什麼方法解決了一個什麼問題」。如果把其中的「我們」、「誰」、「方法」、「問題」挨個還原出來並做出清晰的定義，得出的答案就可以作為團隊共識。UCD（User Centric Design）是以用戶為中心的產品設計理念，很多做產品的人都把它奉為信條。但在實際工作中，往往會有各種來自客觀的挑戰不斷衝擊着這個信條，導致很多產品逐漸走向畸形。BCD（BOSS Centric Design）和KCD（KPI Centric Design）是兩種最常見的驅動方式，即以老闆為中心和以 KPI 為中心。UCD的核心原則是「用戶價值」，如果團隊缺失這個共識，那將是一場災難。我在早期做產品時沒有特別在意這一點，以至於那些「邏輯成立」的需求在我看來都是合理的。而且，如果團隊也沒有這個共識的話，那麼做出來的產品就會出現很大的問題。產品經理是唯一擋在用戶前面的人，而產品設計則是實現用戶價值的手段。隨着團隊擴張，一些工作方法和流程就會很自然地建立起來。而這些流程如果運用不好，就是扼殺團隊創造力的兇手。敏捷開發是現在很多團隊都在嘗試的一種開發模式，以靈活性著稱。但是，很多團隊的動作卻產生了變形。那麼，其中最大的問題是什麼呢？在我看來，大部分團隊頂着「敏捷之名」，行着「瀑布之實」。敏捷的最大要義在於擁抱變化和快速達成共識，目的是適應用戶需求的變化和市場調整。這需要結合敏捷宣言落實到實際行動中，而不是把傳統的瀑布流程縮短並增加幾個會議就叫敏捷。這種「偽迭代」的情況存在於很多團隊裡，對變化響應遲緩，且往往會用一個觀點來維護既有秩序，那就是「這個沒有按流程來」，或者「下次再做吧」。這種只關注流程而不注重效果的團隊工作方法，會隨着團隊的擴張以及業務和產品的複雜度增高而變得逐漸低效。如今產品的同質化競爭非常嚴重，尤其是同一領域的競品，在產品設計和運營策略上基本都是相互借鑑。我曾經所在團隊聽到過一個來自業務的聲音：「我就要xx那樣的功能」。這種零思考的跟進策略帶來的最大好處就是保險，前提是競品已經驗證有效。而最大的壞處就是失去創造力，別小看這一點，很多團隊因此變成了複印機。只關注競爭對手並像素級跟進確實可以偷懶，尤其是對一些相對成熟的行業和產品。大家都會覺得也做不出什麼花來了，那就相互借鑑就好。很多創新都來自對已有事物的重複思考，創新來自成熟的邊緣。如果連這種探索也放棄了，團隊就會提前進入停滯成長的狀態。在大型產品團隊的協作中，產品團隊起到的是一個承上啟下的作用。尤其是在業務型組織中，業務方的需求需要產品團隊去分解細化並形成方案，然後由產品團隊交付給技術團隊實施。這樣的好處是環環相扣保證效率，並讓出錯的概率降低。而不足，就是工程師缺失對用戶價值和需求目的的理解。相信我，大部分產品經理在評審會上講不清用戶價值和需求目的，基本都是在講方案。然後，工程師會帶着懷疑和不信任的心態去反覆質疑產品方案。要知道，工程師最厭惡的就是做沒意義的事情以及重複造輪子。在需求定義階段就把工程師拉進來，讓他們對需求討論和決策過程有參與感，尤其是關鍵角色上的工程師，你會發現後期能省事兒很多。Leader 沒有創新精神和動力，最直接的受害者就是團隊新人。不可否認，一個團隊的創新意識大概率來自於領導。將士無能，累死三軍。不關注創新的結果就是團隊失去活力，淪為需求翻譯機和複印機，這是很危險的。對於團隊領導來說，關注那些有機會改進甚至是重構的方案，調動團隊成員的腦子去做事，遠比培養一批「產品藍領」要好得多。優秀的產品經理本來就很難被定義，甚至很難去發掘，所以這是一個美好的願望。誰都希望團隊裡有優秀的產品經理，好處顯而易見。產品不行，很多時候都是人不行。試圖通過招聘的方式去尋找一個優秀產品經理的成功率通常很低，除非團隊領導者有足夠的個人魅力或者成功的產品號召力。從內部培養一個優秀的產品經理周期比較較長，但相對靠譜。如果他未來有成為團隊領導者的潛質，團隊因此受益是相當大的。不對團隊成員當下的表現產生偏見，往後看一年或三年的可塑性。如果你是團隊領導，你眼前的年輕人很像三五年前的你，那就可以重用。我有一個想法，這是比較危險的一句話，也是我最不喜歡聽的一句話。有很多次我都為此買單，原因就不用我多說，你們都懂。這種「想法」往往隱藏着一個大招，這個大招需要耗費團隊很多的精力和時間去完成，由此帶來的就是大家對它的足夠期待。好不容易上線了，當理想的狀態並沒有如期而至時，團隊士氣的消減是非常嚴重的。小步快跑是一句正確的廢話，但很多人寧願往坑裡多走幾次，也不願意認真理解一下這句話的精髓。一個五年工作經驗的產品經理和一個應屆畢業生做的工作內容一樣，體現不出分工和差異性，這是團隊沒有梯隊建設的典型症狀。如果意識不到這一點，用高工資招人去干應屆生的活兒，要麼是公司有錢，要麼是團隊建設有問題。除此之外，新人進來後完全任其野蠻生長，不光是對個人的不負責，也是對團隊的不負責。培訓機制可以有，但能起到的效果也微乎其微。「我知道了很多，但是還是用不上」，這是很多產品新人的普遍感覺。在我看來，最好的方式就是帶着新人一起去踏坑，然後帶着他一起走出來。只要是產品經理，都希望待在一個產品文化濃郁的組織里，這種對同類的渴望和對安全感的追求，貫穿在很多產品經理的心頭。確實，人都希望被認同，在尋找認同感的過程中，我們願意付出自己的努力。一旦找到，也願意始終追隨。沒有原則和文化的產品團隊，就像一支沒有紀律的軍隊。可為和不可為，往往都是由原則和文化決定的。做了這麼多年產品，我深知做產品的不易。在我之前寫過的那篇文章《真的，別想不開當產品經理》里，你可以看到這一點。很多團隊都希望營造自己的產品文化，但在我看來，大文化很難，小文化可行。改變一個公司的價值觀和組織意識形態，幾乎是一件不太可能的事。相反，小團隊的文化是由團隊領導者決定的，原則也是可以達成共識的。如果碰上這樣的領導和團隊，一定要珍惜。大家似乎都知道一個糟糕的產品團隊具備什麼樣的特點，但又在為打造一個卓越的產品團隊而不斷探索。我們一直在從不完善到完善、從無知到有知進化的路上。················· 唐韌出品 ·················
思考題：你所在的產品團隊還存在除了以上 10 點外其他的問題麼，留言區告訴我。
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