文章來源：表外表里（ID:excel-ers）
作者：洞見數據研究院
最典型的是，2018年三大電商平台掌舵者像約好了一樣，集體在公開渠道發表「流量浮雲論」。馬雲在官媒《網絡傳播》雜誌上寫文稱：好的互聯網企業，不是爭流量，不是爭數量，而是爭質量、爭擔當。劉強東在演講中強調：互聯網不是有流量就賺錢，靠供應鏈才是關鍵。黃崢一句話顛覆了流量的價值：騰訊做電商失敗，是因為他們理解電商是流量×轉化率＝GMV，流量邏輯在今天是無法成功的。然而整個互聯網的競爭史，事實上就是一場關於流量，也就是水源的爭奪戰。電商行業更是如此。一些人持續尋找水源，比如阿里；一些人持續造水，比如拼多多。明明建立在流量之上，卻又對流量「不敬畏」，註定是要被打臉的。抖快的崛起，再次印證了「得流量者得天下」。同時其令人恐懼的殺時間能力，不斷延伸的直播電商邊界，已然威脅了傳統電商的場子。這裡面，拼多多情況最為特殊——依附於社交，以造水起家。而錨定這條路，就需要有持續造水能力。市場也確實在以此估值拼多多。如下圖，股價和拼多多LTT（life total time，用戶終身時長）yoy增速走勢，保持一致。備註：總LTT=（月人均使用時長/月流失率 ）*MAU；月人均使用時長≈月度總時長/MAU；月流失率≈1-DAU/MAU。市場的邏輯可簡單理解為：當水量漲得快，意味着公司充滿想象力，投資者才會押注；反之，後撤。競爭和資本市場審視面前，拼多多「身體比嘴巴誠實」得多。可以看到，此前一直蜷縮在個人中心頁面下的多多視頻，三個月前被拼多多戰略升級為一級入口，權重直逼百億補貼和多多買菜，目標直指其流量匯聚能力。為此，深諳「空手套白狼」的拼多多，甚至真金白銀了起來。如下圖，觀看短視頻，它是真給錢。事實上，多多視頻在2020年就上線了，為什麼這時才被「委以重任」？其是否又能擔得起重任呢？一般，為了能造出更多的水，在供給側，平台做的事情，大體有如下幾種：·創造一個新的小水池：譬如，淘特之於淘寶，就是可以引渡用戶的新水池。·在現有水池裡做一些創造，讓人能在裡面多玩一會，玩得嗨一點，錨定的是用戶粘性和時長。只要這三張牌還沒有打完，不管當下使用的是哪一張牌在做業績支撐，對大多數投資者來說，都存在想象空間。眾所周知，早期在全民被各種「砍一刀」支配的裂變攻勢下，拼多多快速俘獲時間相對充裕的下沉市場用戶，將自己平台的「流量池」蓄了起來。可以看到2017Q3-2018Q4，拼多多的獲客成本，相比阿里、京東最低，甚至2017Q3-Q4僅為個位數。當然，五環外用戶總有圈完的一天，彼時拼多多初遇「水源」不足問題。由此，「精分」的一幕出現了——黃錚一邊放言「流量邏輯行不通」，一邊在2018Q2電話會議里高談闊論：加強用戶對拼多多平台的信任，穩步增加高品質用戶數量，依舊是當前面臨的第一要務。而這些新水源——高淨值用戶圈層，蓄起來的代價不小。2019年，拼多多上線了百億補貼，對熱門高端商品，提供大幅現金補貼，讓利用戶。比如iphone、華為、任天堂、海藍之謎、SK-II等品牌商品，在拼多多上可以以低於市場均價的價格拿到。如此「撒錢」下，可以看到，2019Q3之後，獲客成本持續上升。不過，所幸效果不錯。2019年底，黃錚在電話會議上不無驕傲地表示：「按照目前的增長速度，我們很快就會超過競爭者。」而大約一年後，拼多多的年活躍買家數，如預期先後超過京東、阿里，成為業內第一。理所應當，用戶規模驅動是拼多多該階段的「造水」源頭。但上述說過，拼多多在拉新上已然不再經濟，用戶基數進一步龐大後，規模增長只會更難。可以看到2019Q3開始，拼多多MAU增速出現下滑跡象。而流量增長受限，在競爭激烈的電商領域，顯然是危險信號。如下圖，受此拖累，拼多多的平台收入增速，在2019Q1-2020Q1持續放緩。一旦業績增長故事失去「性感」，對投資者的吸引力，是要打折扣的。當然，影響收入呈現的因素不只是平台總水源，還有消費水平，變現率（take rate），具體如下圖：但變現率（take rate）、客單價等方面，拼多多近兩年受限於各種約束條件，一直有心無力。相比之下，其將拉升收入的突破方向，依然放在了水源上。比如，2020Q2電話會議提到：貨幣化率並不是我們考察的KPI，也不是要優化的重點。重中之重還是要增強用戶的粘性，還是要繼續培養高質量的商家。而之所以聚焦用戶粘性，也不難理解——畢竟用戶規模驅動已觸頂，很難再進一步，建小水池也沒什麼跡象，具有運作空間的就剩第三種——讓用戶多玩一會，玩嗨一點。2020年，疫情催化下，爆發了兩個新流量風口：一個是直播電商，一個是社區團購。直播業務在黃崢對其予以「工具屬性」的簡單定義下，遲遲未能被列為戰略級產品，集中發力。而多多買菜的戰略級別，則牽動了彼時已退休的黃崢——其在管理層猶豫不決時，黃崢給出「全力以赴」 的指令，之後又在周年慶演講中，將多多買菜定級為長期業務。那麼，為何會有如此差別對待呢？難道直播的流量匯聚能力，不夠性感？這顯然不是事實。據第47次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2020年12月末，中國網絡直播用戶規模達到6.17億。其中，電商直播用戶規模達到3.88億，在所有網絡直播細分中排名第一。流量大開之下，據網經社「電數寶」電商大數據庫顯示，2020年上半年淘寶直播GMV達3000億，超過了2019年全年直播業務GMV。其2020年1月增加了直播頁面，而2020Q2電話會議中提到：越來越多的商家，利用直播增強跟客戶的粘性。會上，黃錚細述初衷表示：我們曾是社區團購鼻祖，從農產品起家，提出了社區站點、前置倉等概念。伴隨着疫情，消費者又有線上買菜的需要，所以我們決定做買菜。買菜是個好業務、苦業務，也是我們拼多多人的試金石。理解起來就是：做社區團購，我們（拼多多）有基因，更在行。那麼，具體情況如何呢？可以看到，拼多多入局時，面對的是「美團優選、橙心優選等強勢對手在側」的局面，多多買菜想要跑通，並非易事。這年夏天，拼多多召集千名員工，包括多位資深主管奔赴多多買菜一線。有項目相關人員描述，在最開始的時候，往往上午開會決定完區域負責人，下午就要買機票趕過去；一位員工被調去多多買菜，當天就把上海的出租屋退了。同樣，在給「大餅激勵」這塊，也是「壕」無人性。據晚點LatePost報道，2021年拼多多針對多多買菜員工，進行了兩輪普漲調薪和股票激勵：普通員工每次拿到不低於10萬元的股票激勵和30%的薪資普調；省區負責人則根據業績和兼併情況，在百萬元至千萬元之間。這樣的投入力度下，儘管還沒有建立起穩固的供應鏈和物流體系，但多多買菜在一年內，規模做到了行業前兩名。在流量競技場上，也確實炸出了一片真空。據2020Q3電話會議：多多買菜的推出和主站產生協同作用，通過買菜的高頻行為來提高用戶在APP上的活躍度。反映在數據，可以看到，2020年拼多多的用戶粘性，大幅跑贏阿里和京東。LTT（用戶終身時長，用戶時長/流失率）同比增長有所恢復，驅動平台總「水源」大漲，2020Q2-Q3轉頭向上，反映在股價上，就是同期拼多多股價上漲近兩倍。如果是個童話故事，到衝破難關、預期兌現這一刻，就圓滿結局了。但可惜這是商業世界，牽一髮而動全身、硬幣的兩面性等反轉，隨時在上演。比如，隨着規模擴大，多多買菜薅羊毛泛濫，客單價低等問題，已經影響到了平台的ARPU增長。如下圖，2020Q2—Q4，拼多多的ARPU增速，連續快速下滑。而ARPU提升受限，導致拼多多的「盈利路徑」，出現了斷裂。這自然會影響到資本市場的態度。比如，2020年財報之後，克班資本將拼多多的評級從增持下調至行業權重，給出的原因是：公司2020年累漲370％，是由強勁的營收增長和倍數擴張所推動的。但社區團購競爭激烈，這種擴張已經難以為繼，需要新的催化劑來進一步推動股價大幅上漲。增長焦慮之下，拼多多的戰略側重，偏離「造水」，倒向提升消費水平。據2021Q2電話會議：我們會持續提升產品數量，不斷增加產品選擇的深度和廣度，增加產品類別和價格區間，相信隨着用戶選擇的增加，ARPU會持續增長。拼多多的忠實用戶們，近兩年可能觀察到了一個變化——拼多多正在「天貓化」。以往，拼多多主打9.9元特賣，除了水果生鮮，大家搶的多是便宜的日常消耗品，比如紙巾、垃圾袋等，這些產品的技術含量低，多為白牌。現在，有明顯差異的品牌化產品多了起來。比如蘋果和華為、大疆、Switch、雅詩蘭黛和歐萊雅等商品。這是拼多多品牌化的一個縮影，其背後寄託的是提升客單價，緩解增長問題的暢想。用拼多多董事長陳磊（2021Q4電話會議）的話說：一部分品牌先看到機遇，先進來的品牌看到比較高的回報，從而帶動更多的品牌來嘗試。在上線1P（自營）業務，以及在「百億補貼」頻道推出「官方合作旗艦店」入口，提升百億補貼商家服務標準等招攬舉措下，平台的品牌商家入駐情況確有進展。比如，數據顯示，2021年5月，新入駐的品牌官方旗艦店同比去年增長超10倍以上。然而進一步對比會發現，入駐的品牌中，很少有知名大牌。這一點拼多多自己也有清醒的認知，去年8月的交流紀要提到：中小品牌的引入有所改善，但頭部品牌沒有什麼本質變化，很多入駐的不是官方旗艦店，而是經銷商。而頭部品牌不願入駐的原因，其實早在拼多多與特斯拉爭端時（相關論述已有很多，這裡不展開論述），就已經很明了：用戶在拼多多上的訴求是足夠低價，這與品牌自身維護價格體系的訴求，是背離的。這一點拼多多交流紀要也有提到：品牌不願意降價，在拼多多的轉化率並不是很好。品牌化效果不盡人意下，可以看到，2021年拼多多的客單價只有40元，相比2020年還下降了9元，大寫的「越努力越心酸」。對這樣的結果，拼多多歸因為時機不成熟，2021Q4電話會議提到：品牌在平台開店並非一蹴而就，還需要一定時間。如下圖，2021年拼多多人均每年訂單量提升至70單，相比2020年的49單大幅增長。據艾瑞諮詢調研，疫情前生鮮電商用戶在APP購買生鮮頻次高於每周一次的占比約57.3%，疫情期間為69.1%，疫情後為67.2%。這樣的需求背景，疊加拼多多2021年的流量傾斜——如「百億補貼」繼續對農產品實行零佣金政策；舉辦「農貨節」扶持農產品上行等，復購率大有起色。但上述說過生鮮消費的客單價更低，如此兩相衝抵下，可以看到，2021年拼多多的ARPU提升也一般。而其代價，則是單件模型變得更平庸。畢竟電商要賺錢，客單價提升是必須項。消費水平做了半天沒太大起色，拼多多想再回去上述的「造水」邏輯，發現行不通了。直播電商市場，幾乎被抖音、快手和淘寶瓜分殆盡，而拼多多囿於管理層「決策」，存在感很低。比如，艾瑞諮詢數據顯示，2021直播電商總體量約1.9萬億，抖音直播電商GMV預計1萬億，快手前三季度為4398億，二者相加，幾乎相當於拼多多前三季度總GMV（1.58萬億元）。更嚴峻的是，這些高速增長的新型電商模式，其用戶畫像，三線及以下的用戶群體占比超過50%，這正是拼多多的核心盤。而社區團購領域，在監管和競爭壓力下，增長勢頭被按停。據晚點LatePost報道，2021年多多買菜的GMV有800億，但其原定的目標是1500億，相當於只完成了一半。「造水」能力遇阻，可以看到，2021年拼多多的用戶粘性持續下滑。不僅拖累平台總LTT也一路向下，資本市場也立馬變臉。如下圖，2021年，拼多多在電商平台中跌得最慘，跌幅達70%。備註：9-10月，粘性短暫回升，受大批社區團購平台或倒閉、或收縮，多多買菜業務釋放需求空間影響，但很快就下落了。綜上來看，拼多多並不擅長做消費水平，折騰一番效果有限不說，市場實際錨定的還是其造水能力。而考慮到拼多多用戶粘性已達0.65，可提升空間有限——要知道你天天打開的微信，用戶粘性也才0.8左右；接下來，用戶時長或是平台「水源」增長的核心——同期拼多多用戶時長只有23分鐘，和抖快超過120分鐘相比，空間很大。如此也就不難理解，為什麼錨定用戶時長的多多視頻，戰略地位提升。那麼，多多視頻能否扛得起「造水」大梁呢？「未來拼多多的願景是做『Costco』與『迪士尼』的結合體，集高性價比產品和娛樂為一體。」這是拼多多上市前夕，黃崢在致股東信中，為投資者描繪的藍圖。此前，不管是做用戶粘性，還是提升消費水平，都是圍繞Costco故事來講。而多多視頻，似乎意味着拼多多真的要切入「迪士尼」模式了。如下圖，多多視升級一級入口後，點開可以看到的是單列信息流模式，內容也是以娛樂為主，和抖音的模式，高度類似。相比之下，同樣承接短視頻內容，淘寶的「逛逛」，京東的「逛」，採用雙列信息流形式，內容也以種草為主，整體仍帶着「電商氣息」。備註：從左到右依次為：多多視頻、京東的逛、淘寶的逛逛。一個完全沉浸式體驗，一個有選擇性質，哪個更具娛樂性質且更殺時間，快手從雙列到單列，已經給出了答案。而這讓拼多多的故事空間，動聽了起來。但具體到實踐層面，用戶為什麼要在電商平台上看視頻？答案上述已部分提及，為了招攬用戶，這個向來「空手套白狼」的主——比如「6萬人砍不下拼多多手機」的魔幻事件，真花錢了。就調研統計顯示，為留住用戶，多多視頻設置了兩種激勵。激勵方式一，用戶每天新點擊觀看視頻，都可直接收到轉賬到微信的現金。這讓深受「砍一刀」之苦的用戶，晉升成了VIP待遇。當然，VIP待遇只限每天觀看的前10個視頻左右，且每次的收益約為一分錢。接着再觀看視頻，就進入了激勵方式二：完成任務積累金幣，終點是大額現金紅包——單次提現20元。如此真金白銀，雖然單用戶數額不大，但加上幾億的用戶基數，也是不小的支出。拼多多這樣買量，真的划算嗎？算一筆賬你就知道了。上述激勵方式二的回報，看似很豐厚，但想要兌現，又轉回了拼多多熟悉的配方。比如，你需要在站內不停操作，包括但不限於瀏覽、搜索和下單，具體項目如下：如下圖，有網友反饋，用了兩年才終於拿下20元提現，其中還包括下單購物返利的金幣；而更多的用戶，卻是堅持不下去中途放棄。但拼多多卻「得償所願」——APP打開次數增加、用戶時長提高、用戶轉化提升。比如，我們以10天為例，對多多視頻的投入和回報的測算顯示：10天內，拼多多隻花1塊錢左右，就讓用戶在平台停留時間增加約2.2小時，打開APP的次數至少增加10次。同時，用戶10天內，只要隨便下一單，花出去的錢就能回本。備註：1、成本：激勵方式一，單用戶確定性成本為1元左右。激勵方式二，鑑於該模式很難提現，成本不計。2、收穫：激勵方式一，用戶時長：40秒/視頻*10個視頻/天*10天=4000秒，超1小時；APP打開次數：至少10次。激勵方式二，按照take rate3.5%、ASP 40元測算，每單收入約1.4元；時長：7分鐘*10天（第二種激勵方式）=70分鐘；登錄次數：10天連續登錄，每天登錄次數可能超過8次。不愧是「全宇宙最懂小數點」的公司，ROI控制得明明白白。要知道，其平台用戶主體是有大把空閒時間的下沉用戶，這意味着，用這種微小的薅羊毛「鈎子」，成功收割遠超成本的用戶時長，問題不大。如此一來，拼多多就相當於接入了一個流量插件，水池重新蓄起來，確實具有想象空間。不管黃錚承不承認，拼多多電商生意的本質始終都是流量思維——生產水然後售賣，在幾個指標之間騰挪，錨定的是自己的造水能力。這也是市場對其估值的坐標系。而對造水者來說，天花板往往來自水源枯竭，無水可賣，如用戶增長觸頂，會影響市場信心。但「造水」的牌，不單由用戶規模驅動，還有粘性、時長等，只要牌沒有全打完，就有「增長接力」空間。如今來看，拼多多的「造水」動力支撐，只剩用戶時長。而依靠多多視頻激勵上的「花活」，榨取單用戶能提供的全部用戶時長（LTT），流量增長故事顯得頗為動聽。只是流量生意越往下鑽，越難判斷和把握，不確定性也更高，對投資者來說，需要謹慎待之。3.雪豹財經社《黃崢「解甲歸田」這一年，拼多多喜少憂多》
鑽石舞台 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()
留言列表
留言列表