鑽石舞台

「歡迎您帶上身邊的朋友，讓他們開上庫里南、奔馳GLC、邁巴赫、路虎攬勝以及寶馬X7等頂級SUV一同來試駕，讓大家來看一看，理想L9是不是配得上500萬以內最好的家用SUV的稱號。」

這是昨晚，理想汽車CEO李想在新車L9發布會上的一段發言。

在今年3月，理想汽車官方公眾號的預熱活動中，L9的價格區間一直被標在45-50萬元，同時伴有「根據配置不同」的注釋，讓不少人以為理想這次將售價抬高了十餘萬也有些心虛。

但在發布會當晚，人們還是看到了那個依然「自信」的李想，除了電動腳踏板和部分顏色外，超過100多項的旗艦級配置仍然全系標配。

對於L9的銷量，李想更是絲毫不擔心並稱：「L9的銷量將穩穩超過理想ONE，沒有任何問題。」

目前，理想ONE的最新月交付量為11496輛，累計交付量約為17.1萬輛。

李想在同期的新造車創始人中一直都有着較為獨特的「產品思維」，其創建的企業的賣車思路也是獨樹一幟，當多數人都在為豪華、高級感提供各種定製化需求時，理想汽車卻偏要統一配置。

這其中除了成本因素考量，還有着李想對於用戶畫像的精準定位，在理想2022年Q1電話會議上，李想仍舊堅定認為，到2025年有孩子的家庭依然將作為理想汽車的核心用戶。而對他來說，對待家庭和安全的功能必須要全系標配。

從理想ONE到L9，李想獨特產品觀念的形成離不開蘋果產品的影響，也離不開其善于思考的習慣。

事實上，我們注意到，知名投資人段永平在2011年形容蘋果「單一產品」模式的話語，在很大程度上都可以套用到如今利用單一產品做爆品的理想汽車身上。

在段永平看來，蘋果單一產品模式的優點包括：集中人力物力將產品做得更好；大規模帶來的效益，材料成本低且質量好；渠道成本低；連廣告費都比同行低很多。而這些，幾乎也都是理想汽車目前正在追求的。

今日，光子出行等與李想進行了一場線下對話，李想也解讀了其如何在新能源車上延續蘋果的產品理念，也分享了其對當下新能源市場的思考。

以下是本次對話部分內容：

提問：理想L9發布後用戶的反饋有沒有第一時間收集？發布當天的訂單情況能不能分享一下？此外，對於2021款理想ONE和2020款理想ONE後續有沒有OTA升級的計劃？

李想：理想ONE還會持續升級的，這個沒有問題。關於L9的反饋，現在大部分用戶沒有看到車，今天我們已經在十幾個城市開始了巡展，我們還是希望看到更全面的一些信息，看到更廣泛的樣本以後，才能分析出來各種各樣的結果。

關於訂單，肯定非常好，L9的銷量肯定會穩穩的超過理想ONE，儘管價格貴了10萬以上，這是沒有任何問題的。具體的數我們就不報了，新勢力比較誠實，傳統廠商報數報的太虛了，咱們就看銷量，看訂單沒有用，看銷量、看交付量。

提問：現有車型理想ONE是6座中大型SUV，剛發布的理想L9也是6座的，在定位上是否會有些重合？在產品規劃上是怎麼思考的？

李想：從定位的角度而言用戶最關注的不是一台車有幾個座位，而是看他打算花多少錢。大家總說做6座的怎麼樣，其實理想ONE已經連續很多個月不僅僅是6座中大型SUV的銷量第一，還是30-50萬所有車型的銷量第一名。

大家擔心理想L9發布之後理想ONE的銷量就會下降，但是並沒有，昨天理想ONE的銷量又在上升，因為該買30-35萬的人還是買30萬-35萬。至於說過去有30-35萬預算，卻突然要買一輛50萬的車，這樣的人一定有，但一定是10%以內的比例，並不是真正的大盤。

40萬以上的價格區間我們認為也是一個非常健康的市場。尤其是我們使用的很多技術在早期非常昂貴，比如7.3.4的音響。我們需要一款比較貴的車並且把規模擴大後，從而降低成本，再往後推廣給我們不同價位的車，這是核心的一個選擇。

就產品定位而言，大家總說理想汽車做家庭定位的用戶群太窄了，我覺得缺少基本的理論支持和邏輯判斷。我們早就研究過這個事，我不相信任何人在做市場研究的時候能超過我在汽車之家時做的研究。

20萬以上的購買群體裡有高達89%是家庭用戶購買群體，但是如果我對着市場天天講高端，沒人理你，甚至團隊都不知道怎麼去做產品，胡亂在產品上刷存在感，就認為這是高端。換一種方式講，我們主打家庭用戶其實已經覆蓋了89%的群體，我們鎖定了20萬以上的用戶群體，只是我們需要一個區間一個區間來吃。

但是這個時候團隊每個人都知道自己要做什麼，他做的這個功能和做的這個需求是不是符合家庭的需求，我覺得這是大家一直沒有看明白的。

如果你講高端，團隊在研發的時候就會刷存在感，在產品力上就會刷存在感。但當你講家庭的時候他會把每一分錢、每一份技術都圍繞家庭去打造，我覺得這是不一樣的。這是定位的問題。

提問：理想L9配置很高，價格很實在，說明我們的成本控制比較好，請你介紹一下具體怎麼做到這麼好的成本配置？

李想：任何一個做產品的人都會去研究蘋果，都希望自己能夠把產品做得跟蘋果一樣，但是我很少看到一個企業把蘋果到底在做什麼真正研究清楚。

我覺得你可以去看很多喬布斯的採訪，甚至把《喬納森傳》《庫克傳》和《喬布斯傳》結合在一起來看蘋果背後的很多思考。

大家總覺得蘋果的東西會有點貴，比如說2010年iPhone4發售的時候價格是4999，N97發售的價格是8999，但是N97做的其實比iPhone4粗糙的多。能夠做到iPhone4整個精緻程度的只有Vertu，而它的售價大概是3萬-10萬元。

今天大家用MacBook Air也會有類似的感覺，MacBook Air賣七八千塊錢，但是如果用於辦公的話，基本上可以做到一萬五到兩萬塊錢價格水平的PC筆記本的體驗，而且甚至做工更好，同時續航高了一倍。

但是我們常規買一台筆記本電腦可能就是五六千塊錢，過去在iPhone4出的時候我買一台手機可能就兩三千塊錢。但是蘋果做的是——我讓大家往上夠一下，就可以買到一個過去在奢侈品級別、在非常高的級別才能夠擁有的產品體驗和產品細節，這是蘋果核心的理念。

並且要想做到這樣，還得在技術上和體驗上有非常多的創新，用戶才願意接受，否則就跟中國包裝的很多手機、大家在飛機雜誌上看的一些大幾千上萬塊錢的手機一樣，變得不可持續。

蘋果大概是兩個核心，第一個如何把非常極致奢侈的東西變成一個大家可以夠得着的，第二個是必須在體驗上和技術上做出非常獨特的創新。我覺得這是蘋果一切的核心，讓你多花一點錢，獲得過去好幾倍價格才能擁有的、不敢嚮往的能力。

我們對於蘋果的理解是這樣的，我們也會堅持用這樣的方式去做。舉一個非常清晰的例子，自己做車以後，這些車裡的零部件成本都可以非常好的來計算了，比如說我們提供的7.3.4的音響系統，每一個喇叭都是用的行業最高的標準，2160瓦的功率，這樣的一套音響不要說7.3.4了，過去的5.1放到豪華品牌上大概都需要六到七萬塊錢進行選裝，而且你去試一試，效果真的不如這個。

效果好當然跟我們使用7.3.4而不是5.1有關係，其實物料的成本本質上沒有什麼區別，但是差異在哪裡呢？差異在於你看到的那些很貴的六萬、七萬選裝的音響，在中國市場上一年的選裝量也就幾百套，而且它出現在不同的車上，每個車都要匹配不同的研發費用。

並不一定是因為它價格黑，而是它的商業模式決定的，為什麼？

因為它每一套音響都要分攤很多的研發成本，甚至分攤的成本上萬元，所以它形成了這麼一個模式。但是我們把這個變成每輛車的標配，意味着我如果一年賣15萬輛L9的話，每個車的分攤成本可能只有100-200塊錢，所以我們就可以更順利的進行標配。

其實類似這樣的理念都是一樣的，比如我再舉個例子，理想ONE的售價對應全球跟奧迪Q7（註：歐美市場）的起售價是差不多的，但是奧迪Q7有四缸汽油/四缸柴油、六缸汽油/六缸柴油、八缸汽油/八缸柴油，還有混合動力，它的座椅有五座版，還有七座版，而且五座版還有各種各樣不同的配置。

你可以統計一下奧迪Q7在全球的銷量目前大概是3000輛-5000輛之間，是3000輛-5000輛之間的銷量去分攤那麼多東西的研發成本，不同座椅、不同配置的研發成本。而理想ONE一年超過10萬輛，每個月超過1萬輛，就一套東西，整個成本就完全不一樣。

所以我們就可以大膽地藉助這樣一種方式，把這些過去大家覺得100多萬、200多萬高不可攀的產品拉到一個豪華品牌中型車的價格，讓大家可以獲得——這是我們認真去研究完蘋果以後，得到的蘋果核心理念。

蘋果的東西雖然略有點貴，但是蘋果的東西性價比非常高，這區別於中國過去那麼多年裡，把一些標準化產品做成很便宜的價格所代表的性價比，這是兩種不同的性價比，它要求企業的能力也是不同的，這是我們選擇的一個方式。

除此之外，我們還得為用戶考慮。我自己無論是做汽車之家的時候，還是作為一個消費者買了幾十輛車的時候，都會遇到各種各樣的問題，比如說一個車有很多種配置，有一堆的選配，但是你在選的時候總是感覺在跟廠商勾心鬥角，你選了配置最高的，你覺得花了好多冤枉錢，你選了配置低的你又不甘心。

而通過我們這樣的方式，對於消費者的第一個好處是可以避免跟用戶之間的勾心鬥角，互相算計。對用戶的第二個好處，是整個車你花的所有錢都能變成資產，當你去換車的時候它同樣的值錢。

我們沒有使用選裝的策略，像這種腳踏板選裝是必須得做的，為什麼？因為有的人個很高不需要腳踏板，放上去以後對他就沒有價值，所以我們只是把這些東西變成了選裝。但是整體的像屏幕、HUD、座椅通風、座椅按摩、空氣懸架都沒有做成選裝，為什麼？

因為在汽車行業里有一個很重要的標準，選裝基本上到二手車的時候一律清零，所以選裝對於用戶而言無論你花了多少錢，它是費用不是資產。而汽車本身是個資產，像理想ONE的保值率非常高，有很多人賣2021款車的時候還都是九折的保值率，當我把這些配置都放到車上的時候，它整個所有的東西都可以九折再賣出去。過去大家還抱怨2020款理想ONE的保值率差，今年大家賣的話比前兩年還貴。

第三個好處，我們把很多過去大家覺得遙不可及的功能、配置，甚至是遙不可及的車型，變成大家努力跳一跳就可以夠得上的。

以上這是理想汽車對於產品和配置的核心理念，是真正的發自內心致敬蘋果的選擇。

提問：關於供應鏈，之前你也提到增程器是理想汽車控股的公司，自動駕駛選擇了自研、電機和電池也是我們合資的公司，這麼做的原因是為了保證供應鏈的安全還是增加對供應鏈的控制力？在未來供應鏈的核心環節我們有哪些方向會合資或控股？

李想：這裡面最核心的兩個層面：一個層面是來解決技術的可控，我覺得這個是很重要的，這會大大提升我們的研發效率。第二個重要的是供應，我們要把供應能力掌握在自己的手裡。

因為我們在做理想ONE的時候很尷尬，我們確實很早跟供應商說我們一個月可以賣1萬輛，有的供應商給我們實際下單量，排的生產線是3000輛，有的供應商排的是1000輛。直到我們做起來以後他才陸續的加廠房，這就是我們遇到的一個問題。其實後面我們的目標量更大，包括明年後年大家看到的車，是一個會超出大家過去能夠想象的銷量空間。所以當我們跟非常好的供應商去講我們做到這個量的時候，他仍然是不信的，他給你打很多的折扣。因為確實過去大家不能想象中大型SUV穩穩一個月賣一萬五千輛，是因為交付不上，因為他給我們的零部件不夠，這個是從供應的角度而言。

與其他們不相信我們，我們最好的方式其實就是合資，就不需要再去教育了。當然，雖然合資會有一些早期的投入，但是每一個零部件的成本會變的更低一些，這是合資的好處。所以說合資第一個是保證技術是可控的，第二個是保證供應，第三個也可以獲得一些成本上的一些優勢。我覺得傳統廠商也是這麼做的，我們也不需要發明什麼新的東西，我們就把傳統汽車廠商、把工業這個行業中人家最好的經驗學習過來就可以了。