鑽石舞台

美團創始人王興在2019年曾說：「今年可能會是過去十年裡最差的一年，但卻是未來十年裡最好的一年。」沒想到，一語成讖。

不可否認，當下企業面臨的外部環境不確定性在與日俱增，但也跑出了如東方甄選、瑞幸這樣化危為機的企業案例，也有像希音這樣在飽和競爭中、一路殺出重圍的千億美金獨角獸。

面對不確定性，企業該做好哪些準備、如何從內外部去調整呢？

近日，企業微信邀請北京大學國家發展研究院陳春花教授做客直播間，分享她的見解和對企業管理者的建議。在此我們將對話實錄整理如下，希望能對你有所啟發。

面對不確定性，

哪些企業可以站穩腳跟？

陸昊: 最近企業家們在非常高頻地討論「不確定性」這個詞。目前的市場大背景便是充滿不確定性的。我們看到一些企業能夠在變化的環境中站穩，甚至逆勢增長。想問花老師，這些企業有什麼特點呢？

陳春花：外部環境的不確定性是當下企業的一個巨大挑戰。這種不確定性是多維的，我們說它是不可預測的、複雜的和流變的。它帶來了衝擊與挑戰。這是企業必須接受的一種組織環境。而在這樣一種不確定的環境下，從組織的視角，企業應該尋找什麼樣的解決方案，就是我們作為管理者所要討論的一個根本話題。

觀察優秀企業如何去應對這個問題，我們會發現他們往往是從企業自身組織能力的打造出發的。這一類組織我們通常稱其為「敏捷型組織」。他們主要是從以下幾個方面來和不確定性之間建立互動的、有機的而非被動的關係。

首先，他要對於外部的環境變化非常的敏感，能夠把所有的不確定性變成他能認知和理解的外部機會，而不是阻力。這是一個非常重要的部分。

其次，他內部要有快速的協同。當外部是充滿不確定性的，組織內部就需要能夠較為快速地組合在一起。可能他們過去已經按照原有的情形設計了組織的分工和結構，但外部往往不會全然按照我們的設想發展，那內部就要想辦法去實現快速的組合，而這種組合又常常是跨部門的。

第三點也是我們所特別強調的，叫做團隊的互補能力。沒有這種互補能力，組織是很難面對不確定性帶來的複雜性的。我們看到非常多的企業能夠在不確定性當中找到一些機會，其實在更大程度上是因為他們內部的團隊成員是擁有不同的能力的。這些能力組合在一起，形成了一種新的創造力。所以說，從組織的視角來講，我們面對不確定性，最通常的解決方案就是讓成員具有持續的創造力。

最後一個方面是要求組織能夠高效工作。敏捷團隊也需要能實現高效工作的技術工具手段來把上述這些東西組合在一起。以上就是敏捷型組織的一些主要特徵。

企業如何做

才能在不確定的環境中逆勢增長？

陸昊：那這樣一些企業，在面對外部變化時，都做對了什麼呢？花老師的書里提到過一家中國企業，希音（SHEIN）。他算是目前跨境電商領域的龍頭企業，也是年輕人特別喜歡的一個購物平台。希音的應用前段時間也登頂了美國AppStore全品類應用的下載量榜單。他在美國的粉絲量已經是亞馬遜的十倍有餘了。想聽花老師來分享一下這個案例。

陳春花: 這些優秀的企業，在動盪的變化中能找到自己的機會，其實是要有其必須去創造的價值的，也就是所謂他們到底做對了什麼。我之所以會去關注希音這個案例，在於大家可能都認為，今天的很多賽道、空間、市場，基本都已經被填滿了，但是我們依然可以看到非常多的企業在其中又脫穎而出。過去我們會覺得服裝行業已經很飽和了，而且服裝品牌需要較長的時間才能奠定消費者對他的認識、認知和認同。但是希音這個案例可以給我們很多啟發。

第一，希音一直堅持直接觸達顧客和真正地去產生價值。他可以有這麼多的顧客和會員，就是源於他一直跟顧客非常貼近。他知道當今全球市場上的顧客們真正需要的是什麼，也知道要怎樣去跟他們互動。所以說這些好的企業做的第一件事情，就應該是為顧客創造價值，然後要跟顧客在一起，能知道並滿足他們的需求。這樣他就可以在任何時候都有成長的空間。

第二點就是，希音無論在任何場景下，都有對顧客重要需求進行快速響應的能力，這是他能在整個服裝領域中脫穎而出的重要原因。在目前這樣一種時間也稀缺，供應也非常豐富的市場環境中，對於消費者來講，企業能夠快速響應是非常重要的，因為時間的價值變得很重要。

第三個我感興趣的地方在於，他其實是把服裝企業中一個非常特殊的能力轉換成一種新的能力，我稱之為供應鏈的能力。他在這種供應鏈的能力和服裝以及顧客之間，形成了非常完整的價值鏈的共生關係。當他把這些供應鏈整合起來，讓整個供應鏈和他在一起配合，然後回到顧客那一端去完成真正觸達最終消費者時，這也就是我所說的「價值共生」。這種價值共生實際上可以讓他成長的空間和速度都變大變快。

當然這一系列的努力都需要他有實現的能力。所以我們也可以說這家公司其實是一家技術公司，而不是一個單純的服裝公司。

所以如果回到第二個討論話題，這些企業做對了什麼，從希音這個案例，我們可以了解到他做對的，實際上就是以下這幾件事情。

第一，他必須真正滿足顧客的需求，真正觸達顧客，和顧客在一起。第二，他能夠快速響應顧客的需求。然後他還要組合所有產生價值的共生夥伴，並讓他們跟他協同產生更大的價值空間，讓其給顧客創造的價值能超越這個行業原來所能提供的價值。最後，他能夠真正形成技術能力，來比原有的服裝企業產出更多的新的可能性。所以說傳統的企業在今天想要面對不確定性，實現快速響應，就需要加速數字化轉型的能力。

陸昊：希音也是企業微信的用戶，企業微信的對內對外功能他也都在使用。在外部，希音用企業微信去管理後端的供應鏈，利用企業微信的開放的能力，每天根據訂單自動建群。在峰值時一天可以建1,000多個訂單對接協作群。這就是一個典型的把業務流和信息流相結合的案例。大家都知道，信息流轉的效率就是企業的生產力，而不僅僅是供應鏈上面生產服裝的能力。在將信息流和業務流結合之後，希音的所有信息都被以超高速處理。他一件服裝從打樣到生產出來只需要7天，而其他的快時尚品牌最快也需要半個月。而在內部，希音員工也都在使用企業微信。他的部分員工在海外。無論是進行單聊溝通、群聊討論還是通過文檔以及會議，企業微信平台都可以很好地幫助員工們進行連接。我覺得這兩者都是企業微信幫助希音作為敏捷企業去應對變化的閃光點。

陳春花: 這也是今天很多企業在數字化轉型中所需要尋找的解決方案。傳統企業藉助於像企業微信這樣的數據工具平台，其實是比較容易去做數字化轉型的。

組織內外，企業應有哪些調整？

陸昊: 第三個問題想請您來講一講，企業應該如何從內部和外部來着手改變，去贏得未來的競爭？

陳春花：如今企業面對很多變化。比如從製造業的角度來講，我們可能不僅僅在討論質量、成本和交付，還會要求可不可以柔性化製造，去響應顧客需求。像零售業，最大的一個變化就是人們購買的場景變了。在現在的零售購買中，最佳購買時間是晚上九點到十一點。而傳統的零售業在這個時間內全部都關店了。

所以外部的巨大變化，就使得我們對於這個行業的理解發生了非常大的變化。企業所有的努力，最終都要回到顧客端，給顧客創造價值，讓顧客去買單。當顧客變了，企業的內外部都需要跟隨去做出明確的調整和改變。

從組織內部來講，最重要的變化就是由分工轉向協同。比如說製造，原來可能就是在流水線上，有人管質量，有人管研發，有人管採購。但如果現在要求柔性訂單，就不能再用這種簡單的分工。比如像天虹百貨就融合的非常好。在2020年春天疫情來臨時，所有的線下門店都得關停。但是天虹百貨內部的響應速度非常快，他很快就讓他的整個線下場景遷移到線上去為他所有的商戶賦能。這種轉化速度讓天虹百貨在這期間反而實現了逆勢增長。他做了快速的調整和整合，內部一瞬間由原來的數字化部門只做數字化技術平台的部分，到所有的部門都跟數字化部門做組合，大家全部變成業務部門，甚至可能很多管理者去做快遞員，零售人員去做直播。

在外部組織也必須要做特別大的轉變，要麼平台化，要麼生態化。這時我們對於上下游就不再設定清楚的邊界來判斷到底誰是我的供應商或者渠道商，而是一定要共享所有的信息，讓這些原來的供應商或者渠道商，和我們在一個平台上共同工作。在這個平台上共同工作時，最重要的是我們彼此都有價值的貢獻，並最終回到為顧客更快地創造價值。

陸昊: 是的。其實企業微信作為一款敏捷工具，作為數字化轉型的一個助力，無論是在製造行業、餐飲行業還是零售行業，從內部的信息高效流轉，再到外部的連接，我們都幫助了很多的企業連接他們的顧客，為他們創造價值。

如何打造敏捷團隊？

陸昊: 那接下來我們能不能把視角從組織的身上挪到具體的人的身上，來請教一下花老師，作為一名管理者，一個企業家，你如何去打造一支敏捷的團隊呢？

陳春花: 在打造敏捷團隊的時候我們有一個非常重要的要求，就是需要通過領導者、管理者的努力去構建。

要討論如何打造敏捷團隊，我們要先從團隊的構成說起。對於團隊的構成，我們基本上會有這樣幾個重要要求。首先，團隊要有一個共同的目標，這個目標是要非常明確的。很多時候我們個人的目標和組織目標之間不是完全一致。當有一個共同的目標，你才能夠構建團隊。第二點，團隊要有共同的工作方法。如果工作方法是不同的，團隊內就很難去形成一致性。第三點是前邊介紹過的敏捷團隊所需要的互補能力。第四點比較有意思，就是團隊的人數不能特別多。若說有幾百人的，那叫組織。當團隊的範圍劃得比較小時，成員們才能夠特別容易的進行對話、交流和達成共識。

在了解了團隊的基本構成要素後，我們就可以理解團隊的核心是其要有三個產出。第一個就是要有工作結果、工作績效產出。第二個則是要有工作方法的產出。當不斷有工作方法被產出時，這個團隊才能變得更加緊密。第三點就是團隊當中的成員要能夠成長。然後我們才可以討論敏捷的概念。

管理者就是要關注這三件事。首先他必須得關注團隊怎麼建立共同的目標，去為績效負責。然後他要不斷地和團隊成員一起去沉澱有效的工作方法，這些沉澱的工作方法和工具，我們常常稱其為團隊的知識系統。接下來就是要關注團隊中每一個成員的個人成長。而為了達到這三個產出，管理者就不能讓團隊規模特別大，這樣才能保證成員能夠有效溝通，能定期進行交流互動和達成共識，貢獻價值。

陸昊: 其實這裡面每一項都可以在企業微信這樣一個數字化工具中找到類似的應用，來支撐一個敏捷團隊的打造，或者說支撐一個企業的數字化能力構建。

陳春花: 對，根據我自己的觀察以及和企業微信團隊的研究探討，我覺得企業微信在很多部分做得還是非常好的。比如說在企業微信提供的共同工作平台中，我們就很容易將共同的工作方法、工具和知識沉澱下來。如果沒有這樣的技術和工具平台，個人就很難把這些內容沉澱到團隊的共同的知識體系中。

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