鑽石舞台

增長的引擎來自漸進式創新（70%）、變革式創新（20%）及顛覆式創新（10%）。顛覆性創新機會已經很少了，消費的創新機會主要是品類和業態的漸進式創新和變革式創新，品類是升級迭代邏輯，新品牌本質上也是把老品類做改善或改良，可能是產品形態或者是原料端，營銷點的創新屬於基本功範圍。業態的迭代是不斷尋找新場景，去固化打磨單店模型，形成可複製的增長邏輯，形成比較強的營銷點吸引消費者復購。突破點就在於極致創不凡，把自己的長板做到極致。

亞馬遜創始CEO貝索斯說亞馬遜有上萬種創新技術，但是如果消費者沒有感知到，這些技術對市場的價值就是零。因此創新感和創新是兩件事情。通常企業創新會聚焦在產品創新，結合其它少數幾種創新類型。均衡化分配創新投資，創造更持久的競爭優勢，領先品牌採用的創新類型是一般企業創新的2倍。

成功的創新是讓消費者能直接感受得到。創新感不僅僅是產品，創新感的打造需要全鏈路的創新。產品是中間最核心的一個環節，前端業務模式的創新及後端體驗端的創新構成了全鏈路的創新。過去，食品飲料行業的創新在產品上投入了70%-80%。近2年，大家強烈意識到全鏈路的創新是要在前端的產業配置上，到後端的消費者的體驗端上進行更加均衡地投入。因此領先的品牌所採用的其實是更加均衡的、端到端的創新的投入。鍾薛高、王飽飽、檸檬共和國、永璞及王小鹵等品牌，其實都在終端和後鏈路的創新上做了很多非常有效的工作。

用敬畏的心投資品牌

從中國過去5年的快消品的生存現狀可知，0-1的破局期產品的成活率約為56%，1-10擴張期產品成活率約為2.4%，分化期不同企業的表現迥異，產品存活率僅為0.7%。基於此我曾經建議到：在銷售額未到1億RMB前或者淨利潤未到0.1億RMB前，或者「1-10」較「0-1」未有10倍以上增長，不要把品牌建設放在首位。

數據來源於貝恩及王金川整理

圖片來源：矢心不二研習社

從2021年下半年開始，我訪談到的上千位CEO們大多不再一味追求高速增長，而在討論如何長期地、可持續地、高質量地增長。此時，品牌建設就尤為重要。從KANTAR過去15年全球最具價值品牌排行榜發現：強品牌，在資本市場的表現高出標普500的70%，是摩根斯坦利全球指數的3倍。強品牌是抵禦經濟風險和疫情風險的最重要的能力。品牌建設不是成本、不是費用，而是企業中長期堅韌地、有效地發展的最重要投資。在2008年的經濟危機中，強品牌的復甦速度是普通品牌的5倍。在最初疫情暴發的15個星期中，中國強品牌的復甦速度是普通品牌的兩倍。強品牌的反彈速度會更快，會為企業帶來更強的風險抵禦能力。

要成為高質量和可持續增長的品牌並穿越周期，需要做三門重要功課：

1、踐行品牌理想。

品牌理想不是成為世界 500 強企業，而是因為我們的存在，讓這個世界美好一點；因為我們的存在，讓普通消費者的生活更美好。品牌理想非常強的品牌，在過去十年的品牌價值增速是普通品牌的兩倍。OATLY為例，它是一個非常注重可持續發展的品牌。它一直很堅持這件事情，一定會推動品牌價值的提升。

2、打造創新感。

能讓消費者感受到的創新。第一章節已闡述。

3、做到品效平衡。

快消的廣告或直播帶動的短期銷售只有30%，而品牌資產帶動的中長期銷售占70%。流量成本在大幅攀升的今天，只有打造好品牌力，才能突破價格戰和流量戰的困局。打造好的品牌力需要高密度多觸點覆蓋與創意的協同，55%營銷的成功由內容質量決定的。無論是在曾經的電視時代，還是今天的直播時代，內容資產都對品牌資產起到決定性作用。

品牌全域渠道的雄心

通過尼爾森IQ及騰訊對中國全渠道的數據監測發現：以食品飲料為例，85%的線下零售占比在未來2年內將進一步縮減至75%。在未來10年內中國生意的結構將趨於穩定，線下生意：公域生意：私域生意=60%：30%：10%，這意味着中國渠道結構與流量結構將出現重大變化。可預期的是未來的增長來自於二三線城市小型渠道，新興渠道快速增長中存在流量紅利。

來伊份認為社區是未來渠道重要核心，中國約有19萬社區，5億家庭，未來70%的消費將聚焦在社區最後一公里生活圈，戰略思維轉變到「缺什麼，找什麼」，戰略升級到「萬家燈火」。小仙燉通過品類創新實現0到1的品牌破局；從1到10，小仙燉通過線上+線下的全域布局，線上與用戶建立信任廣泛獲客，線下拓展與用戶深度溝通的場景持續進行品類教育。霸蠻正走在探索全域流量最佳實踐的路上，霸蠻是一個基於米粉的全渠道的解決方案提供商，把品牌營銷費用拿去開店，占據線下的流量節點，線下租金可能在今年會有一個下降拐點，意味着線下是非常值得探索的流量窪地。

應對未來之變局，新銳品牌需要跳出「發於線上，成於資本，限於線下，危於巷戰」陷阱。從傳統深度分銷的人海戰術，到電商的流量戰術，再到回歸線下。這是一個否定之否定，螺旋式上升的過程。新巷戰，這是我們對回歸線下的基本判斷。主要原因是電商銷售只占社會消費品零售的30%，70%的商品是通過實體店賣出去的。線上用錢能解決問題，但線下卻要解決錢和管理的問題。新巷戰不僅要逐街逐巷爭奪，還要逐家逐戶爭奪，還要打2C戰，新巷戰就是bC一體的爭奪戰。新巷戰具備F2B2b2C的能力，採用系統+人的體系，用工具精準獲取信息，不僅僅能夠掃街，還能夠掃人，圈地的同時也能圈人！百億品牌的新巷戰結構：千萬客戶，萬名業務，百萬終端，億萬用戶！

供應鏈決定企業高度

前期通過對鍋圈食匯、a1零食、新希望集團及康師傅等的訪談，總結出關於供應鏈的深刻洞見及經驗供大家參考：

1、必須深刻認知到：

中國食品供應鏈並未成熟，產業鏈分工還未完全成型，大家的關係仍是博弈與鬥爭關係，雙贏是很困難的。供應鏈可控性太弱，會讓研發價值衰減，也會讓品牌暴露在巨頭的狙擊場。

2、所有可持續爆火的產品都基於研發和供應鏈有創新。

只有創新才能帶來本質差異化。a1零食先後經歷了OEM、ODM、合資工廠等階段，確保了供應鏈穩定基礎上的創新，穩定的銷售促進了雙方完全互相依託互相忠誠的關係。

3、加強更有彈性的供應鏈體系，與合作夥伴共同守護。

之前OATLY在上海有中心倉，外地沒有倉，疫情開始的時候確實遇到了困難。從3月下旬就開始在各地分層依託其經銷商和服務商去做調節。在倉儲和物流層面的迅速調整，使得其產品能夠基本按時按量發出，也保證產品觸達了其合作夥伴和消費者。OATLY致力打造這樣一個柔性供應鏈系統，確保企業的抵抗風險的能力。

4、不參與供應鏈，優化新消費品牌從1-10是非常艱難的。

從1-10再從10-100，沒有強供應鏈，沒有補上老一輩走過的被歷史驗證過對的那條路，這是絕對不可能的。品牌越發展，供應鏈會越複雜。

5、數字化可以幫助企業在供應鏈建設層面有更高效的解決之道，但不意味企業可以跳過必經之路。

任何想着跳過這一層的人，最後都是竹籃打水一場空。中國未來大眾消費仍然是性價比為主。未來的競爭是供應鏈效率、成本與品質的穩定模型與可持續創造爆款的能力的競爭。

總之，品牌與供應鏈的關係由「訂單」走向「共生」的忠誠，需要分布式部署，在彈性與規模之中尋求平衡。

找「八字合」的組織

中國人講這「八字合」，也就是 strategically align。合適的組織才能支持企業發展戰略。根據前期對千餘位CEO的訪談，總結出幾點建議供大家參考：

1、組織既要有韌性又要有彈性。

現在大環境不好，企業需要減少成本，把非核心業務關掉，將資源聚焦到核心業務上。公司CEO，第一個是幫企業找到錢，第二個是幫企業留住人，第三個是留住關鍵的人。能夠在各種挑戰中活下來的公司，在財務上的經營是相對保守的，在業務上的經營是相對有彈性的。

2、統一思想是公司CEO很重要的功課。

組織扁平化通常是有幫助的，扁平化可以讓前線的人的意見被聽到。真正遇到困難的時候，如何讓團隊對未來有信心，讓客戶對未來有信心，讓投資人有信心，讓市場有信心。CEO需要具備這種影響力，這是極其重要的。

3、當公司到了1-10，尤其是2-10階段，解決完供應鏈後，大概率發現組織力不夠了。

以前在公司喊一嗓子開個會就能解決很多問題，但是慢慢地隨着公司人數超過200人，往300人甚至更大規模的團隊人數去成長的時候，特別需要補管理補組織建設的短板，文化建設也要進行升級。這不完全是錢能解決問題。

4、當公司到10-100，組織需要持續迭代優化，對人才層級和密度有高要求。

這個階段需要不斷地把破壞企業文化的老人甚至是老的元老骨幹快速處理，對於CEO而言，要殺伐果斷，要保證組織跟業務的這種匹配性，這是極其艱難的事。使命願景跟組織自洽它不是一成不變，你要一成不變，它也變成了僵化，需要與時俱進。

5、危機加速了企業組織的深刻轉型。

以來伊份為例，門店的店長升級為社區長。經營不僅要負責店內營收，還要服務好社區各種場景需求及用戶運營。這極大提升了履約及促進業績高增長。鍋圈食匯也有類似舉措，更明確要求門店店長必須確保門店3公里範圍內有保底的3000戶有效用戶。