鑽石舞台

提到五徵集團（第四屆中國卓越管理公司獲獎企業），在農村幾乎人盡皆知，但很少有人知道它的歷史可追溯到1961年。從一個縣級拖拉機站，到農用車生產企業，再到如今「農機-物流-環衛」綠色循環體系的主導者，五徵集團用60餘年的崢嶸歲月走出了不平凡的發展之路。

回首五徵集團的發展歷程，董事長姜衛東告訴《哈佛商業評論》中文版，追隨經濟形勢的發展、持續調整產業結構、扎紮實實做產品和服務，是企業長久的立足點。五徵集團始於農機，緊緊圍繞農業機械化和鄉村振興，向環衛、城市物流運輸等城市服務發展。五徵集團被工信部確認為國家技術創新示範企業，近年來先後承擔了40餘項國家科技支撐計劃等重大項目，取得了700餘項發明專利和實用新型專利。

展望未來，在製造強國戰略的部署下，五徵集團正加速向機械製造領軍企業邁進。在宏觀形勢的挑戰和激烈的市場競爭中，姜衛東表示，五徵集團將圍繞經濟發展形勢，用創新去打通市場需求，推動企業數字化轉型和中國製造國際競爭力提升。以下為採訪摘編。

HBR中文版：五徵集團60多年來是如何砥礪前行的？

姜衛東：整體來看，五徵集團的發展始終響應國家改革開放、國企改革、轉型升級以及新舊動能轉換等重大戰略，堅持與時俱進。1959年，毛澤東主席提出「農業的根本出路在於機械化」。在這個背景下，成立了縣級拖拉機站，這就是五徵集團的前身。我們加快產品研發步伐，產品滿足了農民生產需求，實現了快速發展。但一個縣級小型國有企業，要想維持生存並不容易。五徵集團真正的發展是到了2000年改制後，激發了組織活力，迅速突破了此前的發展瓶頸，成為行業優秀企業。在後期的發展過程中，我們不斷調整產業結構，從單一農用車向汽車、農業機械、環衛機械發展，持續深耕和服務於「三農」領域。

HBR中文版：這麼長時間，你們遇到的最大風險是什麼？

姜衛東：在企業發展初期，大家追求發展速度，忽視了產品質量，導致零部件出現批量質量問題，導致經營困難、被迫停產，教訓慘重。20世紀90年代，亞洲金融危機，農用車行業掀起殘酷的價格大戰，企業經營更是雪上加霜，一度陷入困境。危機時刻，我們模擬民營企業經營機制，對企業進行大刀闊斧、脫胎換骨的內部改革，集中精力抓產品開發，轉變營銷方式，加大技改力度，企業和產品的競爭力明顯增強，企業當年擺脫困境，成為五徵集團從困境中迅速崛起的轉折點。在每一個重要轉折點的時候，五徵集團都是通過改革與創新去度過難關的。

HBR中文版：五徵集團是從什麼時候開始重視戰略與管理的？公司能夠長久而立，是否有戰略管理的黃金標準？

姜衛東：我覺得戰略管理的黃金標準，還是要看宏觀形勢、行業形勢，據此研判自身優勢和不足，以此制定發展戰略。我們2000年改制時，正好是國家開始制定「十五」規劃的時候。我們在國家「十五」規劃的基礎上制定了五征的第一個五年規劃，計劃要在未來五年達到銷售收入15億元的戰略目標，並且提前超額完成了目標，實現了以小搏大、由弱到強的轉變，被譽為中國農機工業的「五征現象」。在實施第二個五年規劃時，我們看到農業升級帶來的機會，加快產業結構調整，努力向關聯產業發展，形成了多元化產業結構和產業優勢。第三個五年規劃，我們實現了由傳統製造向現代製造的轉變。第四個五年規劃，我們堅持國際化發展思路，瞄準國際先進企業，加快實施新舊動能轉換，全力拓展國際業務。現在實施第五個五年規劃，加快向數字化、新能源轉型，努力創造企業新的經濟增長點。

HBR中文版：五徵集團是否遇到過長期目標和短期目標衝突的情況？

姜衛東：我認為這兩者應該是相輔相成的。如果沒有長期發展戰略，那麼時間一長就很容易迷失方向；而如果單純埋頭苦幹，那可能也會迷失自己。企業自身發展，還是要看當前經濟形勢，上行時有上行的措施，逆境中有逆境的辦法，就像在大海中航行一樣，採取不同的措施、結合實際實施戰略，方能到達成功的彼岸。

HBR中文版：中國有句老話道「隔行如隔山」。在一般認知里，做農業機械、做物流、做汽車，其實有很大不同。你如何看待公司的「跨界」？在不同領域裡，五徵集團是如何做到協同管理的？

姜衛東：站在細分市場的角度來看，這幾個行業確實有不同之處。但從本質上來看，它們的基礎都是機械製造，總的來說是相近的。另一方面，它們背後都是同一個用戶群體，都是早期在農村使用我們三輪車的用戶，一部分繼續在農業領域深耕，另一部分伴隨着城鎮化進程不斷變遷，開始使用卡車從事物流工作或者從事環衛工作。最後，產業結構更迭的背後有兩個導向，一個是市場需求導向，一個是宏觀政策與發展趨勢導向。比如國家發展農業機械化，我們就從農用車拓展到農業機械；國家推進城鄉環衛一體化，我們就去發展環衛機械。儘管我們也需要不斷完善，但我們已經有了大量的專業技術人員儲備，因此做出產品也是勢在必得的，人才和方向缺一不可。

HBR中文版：在邁向「中國製造2025」的過程中，五徵集團一直在推進核心製造能力升級。對五徵集團而言，核心製造能力具體指什麼？

姜衛東：一是人才，這裡面包括了研發團隊、技術團隊、營銷服務團隊、管理團隊。企業需要發揮每一個員工的作用，再加強組織管理，讓團隊形成一種合作，最終推動企業發展。二是研發能力，靠各種先進的研發試驗檢測條件、設計軟件和技術能力，提升產品設計水平與產品品質。三是製造能力，從關鍵零部件到整車的自動化、智能化製造軟硬件水平，確保產品質量水平和生產效率提升。

HBR中文版：請你介紹集團的國際化發展戰略。在成為國際化產業集團的過程中，五徵集團有哪些經驗可以分享？

姜衛東：儘管這些年我們下了很多功夫，取得了很大進步，但我們也清楚地看到了與國內先進企業和國外領軍企業的差距。我們為國際化付出了20年的努力，取得了一定成效。我認為，企業還是要以長遠的眼光，通過領先的產品去推動企業的國際化發展。比如農用車是我們最早發展的產品，那麼現在我們就用農用車產品去進軍全球。這個過程中，我們看到，一些市場需求可能要到一定發展階段才能釋放，比如我們剛開始在東南亞、南美洲和非洲部署農用車產品時，一些市場相對落後，還沒有到使用農業機械的階段，但我們依然積極拓展市場，也等到了市場的放量，在這兩年疫情期間，我們每年海外市場的銷量增幅都在50%以上。

HBR中文版：「從土地到餐桌、再從餐桌回歸到土地」，五徵集團的產品和產業生態已經架起了第一產業和第二產業之間的橋樑，未來公司還有哪些產品、產業、生態發展規劃？

姜衛東：我們的所有產業都是圍繞着為農業、農村、農民服務的，而最主要的作用就是解決人們的吃飯問題；而我們的環衛機械產品，又是圍繞着清潔環保、垃圾處理，實際上最後會回歸自然，形成一種循環。未來的發展，我們還是要以製造業為主去進行產業延伸，以產品為載體提供各種服務解決方案。

HBR中文版：總結經驗，你認為未來五到十年裡，五徵集團還會面臨哪些挑戰？公司有哪些核心競爭力去應對接下來的挑戰？

姜衛東：在宏觀形勢下，企業發展面臨着不小的壓力。對五徵集團來說，能做的還是立足「三農」，緊緊圍繞着市場需求去創新。舉個簡單的例子，現在很多年輕人都不去農村、不去種地，但糧食問題是永恆存在的。那麼這就得靠創新去解決勞動力問題，再進行產業拓展。另外一個挑戰在於，近期的地緣爭端導致了能源短缺和成本的持續上漲，所以我們也要結合國家產業指導，在我們的產品領域推進新能源和綠色製造。比如現在的商用車已經在進行新能源轉型，那麼農用車、農業機械如果能夠在這方面下功夫，從長遠來看將非常有意義，既可以減少對石油的依賴，沒有污染，又降低了客戶的使用成本。

HBR中文版：作為五徵集團的一把手，你已經有30年的管理經驗了。你認為什麼樣的企業才能被稱為「卓越管理」企業？

姜衛東：創新的企業，因為只有創新，才能夠不斷為客戶、行業、社會帶來改變、創造更大的價值，這樣的企業才能被稱為卓越管理企業。

HBR中文版：在你看來，優秀的企業管理者需要具備哪些能力？

姜衛東：首先是學習能力，企業管理者要持續學習、不斷提升。第二，要科學管理，講規律，把各種工作落到實處，不能搞形式主義。最後，管理者還需要有優秀的個人品質，用行動去影響和帶動大家。

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org

公眾號ID：hbrchinese

長按二維碼，訂閱屬於你的「卓越密碼」