鑽石舞台

「兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！」

《孫子兵法》開篇即講軍隊對於一個國家的重要性：國家的興盛、戰場上的勝利，都以有強大的軍隊作為前提。

同樣，對於企業來說，銷售團隊是產品競爭力的載體，是產品價值傳遞的狙擊手，是企業價值傳遞「最後一公里」的決定性力量，如果銷售團隊不夠強大，公司就不可能贏得市場的勝利，因此其重要性不言而喻。

但當前，在疫情的影響下，以及經濟形勢的變化下，原有的銷售打法，已經不能滿足公司存活的需求，因此要想在寒冬中挺過去，企業還需要重點進行銷售升級。

為了幫助大家更好的了解2022年SaaS銷售的升級打法，「ToB行業頭條」邀請吳昊老師作主題為《新形勢下的SaaS銷售升級》的精彩分享，以下為視頻的完整回放以及視頻內容乾貨文字整理。

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01

2022年

銷售如何應對SaaS新挑戰？

自2022年Q1起，SaaS公司就同時面臨了兩大挑戰：

一是新冠疫情管控帶來的衝擊。

據普遍反映的情況來看，4月底之前，疫情帶來的影響已經凸顯，但由於Q1蓄客過程受到衝擊，Q2的情況將更不樂觀，這是SaaS公司面臨的第一大挑戰。

二是資本環境在今年發生了巨大變化。

從各國政府金融情況、美國SaaS公司股價走向、國內SaaS公司投融資表現等來看，2022年或是中國SaaS界的資本寒冬，這對於需要融資的SaaS公司來說，也是一個不小的打擊。

當SaaS公司同時遇到兩大衝擊時，銷售該怎麼應對呢？

從短期來看，面對疫情的挑戰，SaaS公司需要單兵能力快速先上，組織能力逐步提升。

具體而言，就是要落實五步走策略：

1. Sales往前走半步，線上開源

以前，銷售會等待市場部提供線索、教育客戶，但是，現在市場很多線下的事情都做不了，所以銷售可以往前多走半步，做一點營銷的工作，實現線上開源。

這樣做並非沒有意義。過去，客單價超過2萬的產品，銷售基本都會去面訪客戶，建立信任，但是疫情阻斷了線下拜訪，所以對於一些新客戶，銷售可以在線上做一些工作，增加開源，也減少線上建立信任的難度。

2. 線上+線下混合銷售打法SOP

以前，大家可能還有一套線下標準銷售的打法，但是當下，可能各個團隊甚至每個人都各自為戰了，如此一來，公司的業績必然波動較大。

所以根據環境的變化，SaaS公司可以把能夠標準化的東西抽取出來，形成文字沉澱，然後再對文字稿進行迭代，最後迅速形成一套線上+線下混合銷售的SOP打法，這樣公司的成單效率定然會提升。

3. 強力SOP培訓、沙盤模擬

當有一套SOP後，公司還需要做反覆進行SOP培訓及沙盤模擬。

因為每個團隊都有271法則，即20%的人特別優秀，70%的人業績中等或不太穩定，10%的人吊車尾，所以公司需要通過強力的培訓，把優秀的、成功的方法複製到每個人身上，整體提高團隊的戰鬥力。

此外，還可以做沙盤模擬，以備團隊在客戶、商機出現的時候，能牢牢把握住機會。

4. 運營激勵，提高執行力

疫情籠罩下，團隊如何激發員工熱情呢？可能有人說，把提成比例加上去，或者多發點激勵獎金。

這個當然可以有。但是更重要的是，公司要讓團隊所有成員感受到團隊的溫暖，以此保證員工在舒服的狀態下，更用心地做運營，同時大幅提升執行力。

5. 保持招聘不停，引入新鮮血液

在現在這個階段，SaaS公司同樣還需要做一些招聘，引進一些新鮮血液。

大家可能覺得蠻匪夷所思的。但是現在市場上有這麼多優秀的，從大廠出來的銷售，為什麼不聘用呢？畢竟不同的人能夠補足的能力不同，當在線成交能力強的人補進來時，團隊成單能力也會迅速提升。

雖然，因為成交周期等影響，疫情帶來的消極打擊尚未明顯顯現，但是SaaS公司還是要提前培養這五點比較基礎的能力，以在短期內應對疫情帶來的營收下滑，保證企業的正常運轉。

02

新挑戰下

SaaS其它部門如何做好協同？

從正常出行到全域靜態，三年內疫情的反覆，讓SaaS廠商意識到，企業要想平穩發展，還是需要具備線上能力，而線上能力需要將銷售與市場、服務、產品、營銷等進行協同，這是一個長期積累的過程，也是一個打造核心競爭力的過程。

具體而言，市場層面的協同包含以下幾個關鍵：

1. 注重L2C流程及數據打通

疫情之下，我們發現很多SaaS公司的整個流程其實都沒有打通。比如市場買了一些百度的關鍵詞，帶來了一些流量和線索，然後轉化成客戶，但是最後客戶成沒成交不知道，公司在百度上的投入產出比怎樣也不知道。

所以，對於市場來說，這個階段可以把整個L2C流程和數據打通，將整個線上的基礎能力慢慢構建起來。

基礎能力的構建需要SaaS公司更多時間和耐心。據估算，構建渠道能力，起碼18個月，構建客戶成功能力，起碼12個月，甚至更長的時間，整個組織能力的構建需要有計劃和步驟的進行。

2. 活動線上化

受疫情影響，市場很多計劃好的線下活動都做不了，比如產品發布會、戰略升級發布會等，但是這些活動可以放在線上去做，比如直播講解產品，開線上融資發布會等，將線下活動搬到線上。

3. 內容營銷、IP化

對於市場活動中的內容營銷而言，現在很多SaaS公司的CEO正在逐漸成為大IP，搞直播，寫行業深度稿件，以此不斷構建IP，在線上為公司帶來持續的影響力。

而且即便下半年疫情全部好轉，從長期競爭力的角度來看，這件事也是有價值的，畢竟這一塊的成本很低。

除了市場層面，服務層面的協同包含：線上實施；IM及遠程服務；智能+人工服務手段。

1. 線上實施

在服務層面，對於客戶成功的部門來說，當下最需要線上實施。

我以前拜訪過一家做門店SaaS的企業，他們一個門店就收3000塊錢，然後銷售還要去兩三趟，上門實施還要兩三回，這個成本實在是太高了，其實可以考慮線上實施。

特別是經過這兩年，大家也慢慢習慣線上溝通的方式。而隨着時間往後推移，將會有更多的人會接受這種方式，所以線上實施應該做起來。

2. 智能+人工服務

現在，智能客服已經能很快解決問題了，而且還很方便，可以快速給與反饋，所以對於售前售後等客戶反饋，都可以利用人工智能和人工服務進行及時反應，為客戶建立線上信任。

在產品層面，產品需要考慮PLG化。

我相信絕大部分的SaaS產品不是PLG的，但是我們可以考慮在線上服務、線上成交的大背景下，讓產品具備更好的PLG特性，以此留下客戶。

能解決問題且體驗好產品，本身就是最好的獲客工具。

在營銷層面，要注重集客營銷，減少推式營銷。

以往我們是推式營銷（打斷性的營銷：彈窗廣告、電視廣告、電話營銷等），其實在今天這個以客戶為中心的大背景下，推式營銷其實很困難。因為這些營銷形式對客戶來說很反感。

而集客營銷的邏輯，是讓客戶主動地去了解你。比如客戶不喜歡接陌生人的電話，但是很喜歡通過公眾號文章、直播等發現能幫助自己解決問題的人，隨後去關注這個人，這是一個好的營銷方式。

那麼什麼情況下適合集客營銷，什麼情況下適合推式營銷呢？準確來說，老品類可能更適合做推式營銷，新品類更適合集客營銷，即通過內容社交來獲得客戶。

此外，客單價越高，銷售還是會更重一些，客單價越低，就更適合集客營銷，即通過好內容，獲得大量的線索。

未來，從趨勢上來講，一定是集客營銷占的面積越來越大，不斷侵蝕推式營銷的空間。

當市場、服務、產品、營銷等均與銷售建立協同關係後，即使受疫情的影響，和線上協同的硬性需求，企業也能在長期內繼續保持競爭力。

03

資本環境變化後

銷售部門該如何運行？

當疫情的衝擊找到應對方法之後，SaaS企業又將如何應對資本寒冬這一挑戰呢？

追本溯源，明晰資本市場環境的變化，最終找到規律是關鍵。

以上投資人關注點的變遷是我在去年5月份描繪的「中國SaaS的Gartner熱度曲線」：投資界的期望值（及市場熱度）是波動的（藍色曲線），但SaaS公司的產品、營銷、服務能力是一個緩慢增長的過程（黃色直線）。

期望值線圍繞能力線上下翻飛，是常態，也是有利於實操的好事。而產品、營銷、服務這三方面構建的組織能力，它總有一些迭代慢慢升級，然後遇到一些壓力挑戰，而後又逐漸往上升，它始終是一個平緩的過程。

在期望值變動的同時，不同階段投資人看重的指標也不一樣。從最初的營收到ARR再到NDR再到單位經濟，其實投資人是在一步步抬高要求。

相應地，SaaS公司也在不斷調整應對策略。例如，2016年之前，在投資人看重「經營收入」時，大家都很重視銷售能力，拿回單子、增加100萬營收，公司估值就能增加1000~2000萬，誰都明白該把力氣往哪兒使。

2016年之後，在投資人看重ARR時，創始人們明白過來，可持續的ARR才是有財務價值的，因此不能續費的100萬營收，對公司沒有意義。

到了2021年，大部分投資人明顯都非常重視NDR，於是，SaaS公司開始重視客戶成功。因為人們認為一個當期ARR高、但NDR低的SaaS公司，從財務模型上看並不能給公司估值帶來長期增長。

到了現在，投資人看重單位經濟的時候，那SaaS公司該怎麼辦呢？我認為應該是重視精細化的經營。

何謂「單位經濟」？單位經濟指的是AB輪之後的企業，它體現收入與成本關係的最小運作單元。

比如一個實施部門，它收的實施費是不是能養活自己，好多 SaaS 公司實施部門都養不活自己，那它就是在這個部門的費用上沒有完成一個閉環。

再往大一點說，就是公司的產品能不能形成財務上的閉環，這就要求產品研發、市場銷售及實施服務，所有這些單位經濟是不是能夠實現閉環？如果能實現，說明我們這個產品從財務的角度看是合格的。

既然單元經濟是對組織能力的證明，也是對整個市場是否有需求的證明，那麼銷售側如何做到精細化的經營呢？這就要求我們保證健康的增長。

而健康增長最重要的一個指標是，產品的LTV 比CAC是不是越來越高。這裡我們需要先感受一下什麼叫高質量的增長，什麼叫低質量的增長。

舉個有具體數字的例子：

某SaaS企業去年完成1億新客戶營收（新客戶增長），市場銷售費率0.9，NDR 70%，LTV/CAC=3.7，經營質量良好（LTV/CAC大於3是個不錯的數字了，一般而言，1.52是最起碼的底線）。

今年有兩個規劃方案。規劃1，新客戶營收穩健增長20%，市場銷售費率略有增加，預計這部分新客戶對產品接受度高NDR保持不變，由此LTV/CAC=3.8，這是一個比較穩定的增長。

規劃2，董事會要求大幅度增長跑步IPO，增幅100%，由此獲客成本將會大幅度上升；同時，由於多出來的0.8億收入（對應客戶）其實產品接受度不高，實施、服務成本上升，NDR反而大幅下降。最後LTV/CAC下降到1.1。顯然，規劃2帶來的是一個低質量的增長。

由此可見，與其花這麼大的營銷費用獲客，不如去提高客戶成功部門的能力，為老客戶帶來價值，也獲得增購和提高續費率。增購和續費的增長，雖然慢，但會健康得多。

所以隨着我們續費率的提升，成本控制得更好，產品的LTV/CAC應該是越來越好，越來越高的。

大師有話說

「ToB大師課」直播結尾，分享嘉賓會針對觀眾提問進行解答，以下為本次問答節選：

【ToB行業頭條】如何實現銷售部門線上線下的協同，直銷和渠道如何共存？（價格、銷售方式、地域區分、服務體系）？

【吳昊】這是一個很龐大的問題。大的銷售布局，可以翻翻我之前公眾號的文章，那裡面有詳細的講解。

一般來說，SaaS 公司的直銷會覆蓋一線城市或者再加個別二級城市，那麼大部分區域是會交給合作夥伴（代理商）去做，這就是渠道的位置。如果大量靠電銷，渠道可能完全就只是個補充了，但如果很重視渠道，我們一般會在早期就把區域地域這個事情劃分清楚。

另外，SaaS 公司的渠道往往就和軟件公司的渠道政策非常不一樣。OP軟件早期會出現3.5 折拿貨，4折賣，然後賺廠商的返款獎勵的情況，所以整個價格體系難以控制，因為你是包給他賣了；而 SaaS 公司大多沒有採用這樣的方式。

SaaS客戶是簽三方協議的，甲方是客戶，乙方是 SaaS 公司，丙方是我們的代理商夥伴。那麼整個價錢大家都是控制得很好的，這個合同上出現的價格，比方說是10 萬，是公司統一控制的價格，那麼這 10 萬拿到手之後，客戶把錢打給廠商之後，廠商再按照這個渠道政策分四成也好，五成也好，六成也好，分給合作夥伴（代理商），我們用這種分成制代替了以前的拿貨制，所以SaaS公司在價格上就會有一個比較清晰的控制方式。

然後服務上就是看產品，產品的小客戶可能遠程就服務了，大客戶必須得去上門服務，那時候你就會發現，你是需要去培養代理商服務能力的。

那麼當然我們在分成機制上也會不同，可能正常續費，我就是把代理商作為提供了這個客戶的貢獻者，然後就百分之二十百分之三十給到他；但是如果咱們的代理商他也能夠提供服務，那我可能願意再多分 20% 給到他。

為什麼呢？因為 SaaS 公司這個 CSM 的成本大概也在 15% 到 25之間，這是我也問了好多 SaaS 公司知道的數字。

其實合作夥伴的成本比廠商要少，因為本身他們所在的城市人工也沒那麼貴，城市物價也沒那麼高，他們的層級也沒有那麼多，客戶成功的團隊也沒有那麼大，所以他的成本在 20% 以內肯定是能控制住的。

所以合作夥伴如果能做服務其實是更好的，那麼我們肯定應該朝這個方向去培養，當然這個就對合作夥伴的總經理以及團隊的能力有更高的要求，大體是這樣。

【ToB行業頭條】請問 SaaS 產品和硬件產品的結合，會帶來什麼樣的機遇？

【吳昊】那麼說到軟硬件結合的話題，我覺得是個好的點。過去東方人（包括日本韓國）可能對軟件這個事情價值的認知度不是特別高，包括前面用了很多年盜版，大家就覺得SaaS就不該花錢。

所以當你說這個產品 10 萬的時候，客戶可能心裡想不就是個拷貝嗎？它的價值就不那麼容易塑造。

所以有很多 SaaS 公司加了硬件，特別是行業 SaaS 公司，如健身房 SaaS 、學校SaaS ，那麼加了一些硬件進去後，確實是更容易把整個的價值做起來。

因此我們可以考慮一些場景，特別是需要一些 IoT 設備，需要一些跟客戶的客戶互動的設備，將兩者進行結合，這樣當然能把價值帶得更高一點。

當然，這個也會給我們帶來一些新的挑戰，因為很多 SaaS 公司的團隊可能對硬件就完全不了解。

當然我不是說自己要做，我們肯定是OEM 進來，或者是直接推薦客戶購買某一個硬件，但這還是一個新的挑戰。

【ToB行業頭條】我們是垂直領域的產品，實施有一定的成本，客戶想要試用產品，我們應該提供給客戶試用嗎？

【吳昊】每個人的認知都在不斷刷新，我大概在四年前，肯定說是絕對不能試用的。但實際上在最近這兩年，我見到蠻多公司，它產品還挺貴的，甚至是賣給金融機構的，正好我在服務的有兩家公司都是這個情況，那麼他們是讓客戶試用的，但它適用是有一定的前提條件。

比如，如果產品特別難用起來，我覺得這個試用就挑戰很大，我們可能就得有一套試用的SOP，以保障80%的客戶真的能用起來。

如果你試用後成功率比較低，比如只有50%，那是很可惜的，那你不如想盡辦法讓客戶不要試用了。

但我還見到另一個產品，真的就是 70% 的客戶，你不怎麼幫助她，她都能自己用起來。確實這產品也做得好，那客戶也確實需要。所以如果是這樣的產品，你可以給客戶試用。

但你產品再好，你還是得給客戶設置期限，一定要在一定的時間，有一定的限制，這個產品才能用起來。所以試用也有很多講究，我覺得咱們都還需要再去多琢磨一下。

好的，今天說了這麼多，我相信 SaaS 是一場鐵人三項賽，產品、營銷、服務，大家都需要協同起來，一起往前跑，如此才能戰勝這個困難的階段，謝謝大家。

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【ToB大師課】

下期預告

《2022，「大廠雲」還在找新着力點》

《中國SaaS的增長真相》

《MLG如何驅動SaaS規模化增長》

《如何設計一款成功的SaaS產品》

《如果一家SaaS公司越來越像軟件公司，那離失敗就不遠了》