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作者：產品傑哥
微信公眾號：產品傑哥
編輯：孔佳怡，人人都是產品經理實習生
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
全文共 3438 字，閱讀需要 7 分鐘
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人和人的能力差距到底在哪裡？
為什麼張小龍這些互聯網大佬就這麼厲害？
為什麼老闆們在面對一些複雜問題的時候能夠輕鬆化解？
為什麼面對同一個問題時，老闆們總能給到不一樣的視角？
一直對這些問題比較好奇，看過一些書本上的大道理，總感覺不太接地氣，或者說並不適合互聯網行業吧。
自己在互聯網大廠從業快十年待過3個公司，有幸跟過好些個優秀老闆，也有一些機會面向公司更高級大佬（一般是老闆的老闆）去做述職、匯報和討論，嘗試總結下互聯網高管或者說P9以上的人，到底具備什麼能力，然後哪些能力是一般人可以學習的。
主要從自己經歷的事情裡面，提煉一些觀察和思考，不一定全面，但一定真實。
為了描述方便，把這些人簡稱「大佬」吧。
根據我的觀察，大佬都具備以下12個特點：
在某個領域非常「專業」，
專業來自「打過硬仗」
「專業」很難量化，感覺一直在被濫用了，優秀的大佬都真正符合「專業」這個特徵：
即在某個業務或某個職能上，既有深刻的戰略洞察，又落地執行拿到過結果。
在同一個事情上，也許看上去一些基本道理大家都懂，但實際上大佬與普通人在理解的深刻程度、認知的全面程度上會存在很大差別。
舉個例子，每個做搜索的PM都能說出一套搜索產品的方法論，每個做產品運營的人都能說出一些AARRR，生命周期這樣的模型，但是不是深刻理解，是不是了解這些方法的使用邊界和可能問題，都是存疑的。
那麼如何才能「專業」？一定是經歷過實踐，打過仗，拿過結果，才能形成「專業」。
比如某產品大佬，真的在早期從0到1搭建過產品架構，比如某運營大佬，是真的用生命周期運營過某些業務。沒有實戰只是「見過」，是很難達到「專業」的。
熟練掌握多個思維模型
有點類似芒格提到的多元思維模型，即能夠掌握多套知識體系，基於這些知識能從不同角度來看待事情或者問題，也就是常說的「算法」，這也是大佬們在同一個問題上總能給人不一樣的視角的原因吧。
具體到互聯網場景，以下這些思維模型是我觀察大佬們會經常用的：
關注業務階段：即業務有生命周期，一般會看下從時間維度去看業務
用業務基本公式：業務基本能用幾個關鍵的公式表達出來，比如最簡單的GMV=流量*轉化*客單價，會關注核心的輸入要素
用「供需」看問題：從供給和需求兩個角度來拆解和分析事物，判斷增長的驅動要素
用「分層」看問題：把用戶、商戶分類後做差異化、特別是處於精細化運營階段業務
特別關注用戶體驗：對於用戶體驗都會尤其關注
目標導向「極強」
這個看着也好像是每個PM都具備的，我用了「極強」來區分大佬和普通人。這個「極強」可以拆解為兩層，一個是「每件事」都有明確目標，另一個是「能看到最終目標」，並圍繞最終目標策划行動。
第一個是「每件事」都有明確目標，可以理解成目標強迫症吧，而且不僅自己要有，也會要求團隊每個人都有清晰的目標。
第二個」能看到最終目標，並圍繞最終目標策划行動」，怎麼理解？
舉個反面例子吧，很多人（包括我自己）在這方面都會犯一些錯誤，比如去向上匯報，匯報的目標可能有好幾類，a類目標是我自己就想表達什麼，b類目標是想讓老闆知道我做了什麼拿到了什麼結果，c類目標是讓老闆認可我創造的價值，圍繞不同目標，匯報內容的組織形式可能是不一樣的，c相較於a和b類，是更終極的目標。
掌握的信息量大
大佬們了解的信息多且信息質量高，從而能有效幫助做決策。這個跟大佬所處的職級、圈子有很大的關係，就不展開了。
善於閱讀環境和借力
當下互聯網公司分工足夠細化，基本都需要依靠團隊協作來拿到結果，大佬除了專業上紮實，在閱讀環境、對外借力和協同上也很厲害。
首先意識上就很重視，哪方是可以借力共贏的，哪方是存在矛盾的，一上來分析的比較清楚，其次能力上也具備，不管是在項目上去影響和共贏，還是身體力行找人吃飯增加感情，都會去做。
這個說的比較接近高效能人士中7個習慣的第4-6個習慣。
善於抓事情的主要矛盾
經常會見到這種場景：某同學準備了很多材料，滔滔不絕地進行匯報，大佬看了一眼就感覺有點不對，多聽了5分鐘後，實在忍不住打斷問了幾個犀利的問題，然後某同學就被問倒了…
大佬們善於從非常多的信息裡面提煉關鍵點，抓住事情的主要矛盾進行求證，不會被旁枝末節的東西過多干擾。而很多人在實際工作中，往往會過多糾結，為了心理上的滿足把時間和精力放在了一些無足輕重的事情上。
對重要細節的關注
很多人可能有個誤區，覺得大佬們可能只會做管理，只關注宏觀，不了解實際細節，其實完全不是這樣。
我看到的優秀大佬，給人感覺是既有清晰的框架藍圖，也有對關鍵細節有像素級的了解，比如聊到某個業務的一些關鍵指標和數據變化，有時候大佬都比下面執行的人了解的多。
大佬是通過什麼方法去了解細節？
常見有兩個，一個是每天會看數據，另一是會認真看團隊周報，就重要的細節進行討論和確認。
探求「基本原理」
基本每次跟大佬匯報某個項目，都會被問到一類問題：這個事情歷史上第一個做的是誰？行業裡面經典的原理和方法是什麼？
舉個例子，比如匯報關聯銷售，可能被問到「啤酒和尿布」，被問到廣告行業發展多少年了；比如匯報搜索產品的功能優化，可能被問到google和baidu做搜索的經典方法是什麼？
對此，某個大佬還講過一段話印象比較深，大意是我們大概率不是在做創造性的事情，如果抽象到某個層面，我們做的大部分事情在歷史上已經存在過，更高效的方式是先找到對應的理論和先驅，再判斷自己該怎麼做。
有對標競對的意識
說的是要找到行業里的優秀競爭對手，搞清楚競爭對手是怎麼做的，為什麼這麼做，然後向他們學習。
這也是大佬們常問的問題，也會要求團隊這麼去做，背後是基於這麼一個共識：
認為如果有好的競爭對手，分享競爭對手並向其學習，是最快的提升方法，而不是自己摸索。
同理心強，用戶感覺好
幾年前看過一個段子，說的是周鴻禕能一分鐘變小白，張小龍5分鐘變小白，馬化騰1秒鐘變小白，他們說的變「小白」，強調的是從「專家視角」切換到「用戶視角」的能力。
當時覺得有些扯淡和誇張了，近幾年開始發現這個段子講的還是挺有道理的，大佬確實更具備「用戶同理心」，更有「用戶感覺」，而且能時刻保持。
做產品和運營有一類現象經常發生，最開始項目啟動的時候是以「用戶需求」為中心發起的，但隨着項目越做越多，越來越深入，PM關注點都集中在功能、策略、數據上面去，慢慢忽略掉了真實的用戶需求和場景，會忽略做一些調整對用戶帶來什麼影響。
這種情況大佬看到了，都會提醒下PM要考慮對用戶的影響。
另外，大家都強調數據驅動，什麼事都要做個AB做個實驗，但見過一些大佬就能在沒有數據的前提下，通過基本的邏輯和常識做出正確決策，背後推測有「用戶感覺好」的原因。
對自己「狠」
「狠」這個詞可能有點過，但確實大佬們是真的拼，是真的踐行一萬小時定律。
這種倒不是說一天24小時要坐在工位拼體力，而是對於自己關心的問題能隨時在線，隨時在思考，看着好像在抽煙聊天，馬上就能切換到工作討論上。
另外，再大的困難，也不設限，不抱怨，不解釋，一切精力和時間投入都指向完成目標拿到結果。
聰明（算力強）
這個比較看天資了，大佬們確實聰明，算力強，看本科學校就能判斷出來。
具體表現在幾個層面吧，首先是反應快，特別在會議場合，面對一些突發問題能快速反應，其次能延展性思考，基本從一個點就能牽出一個面，最後是語言表達都流暢和精準。
說完了大佬們的12個能力，那麼對於普通人來說，有哪些是可以學習的呢？
客觀來說，我們很難達到大佬們在這些能力項上的深度，但至少方向是可以學習的。
12個能力中，如果按照信息、算法、算力去分類，大部分是偏向算法的，算力可能更看天資（比如第10和第12項），信息和所處位置相關性比較高（比如第4項），但至少算法是可以去刻意練習的，特別是如果有一個好的項目機會，能跟着大佬一起去做項目的情況下，是完全可以學習和精進的。
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