最近，鳳凰網一則關於「39歲大廠員工被裁「的報道在朋友圈廣為傳播。39歲的前大廠員工李豹剛在北京買房沒多久就被裁員。面對記者的採訪，他只剩感嘆：哪個公司還要39歲的員工？其實不止是一線員工，對HR來說，「大齡」同樣也是一個讓人敏感且尷尬的詞彙。一種是半路出家，沒有系統學過人力資源管理專業知識，但有豐富的業務部門工作經驗，因為各種原因轉型做HR。第二種是科班專業出生，接受過人力資源管理系統教育，而後順理成章走向HR崗位。兩種路徑形成了兩種先天不足：前者缺乏對專業的理解，後者缺乏對於業務的理解。△ 點擊預約北森公開課
當他們到了35歲以上，工齡超過10年，也就成了我們俗稱的大齡HR。這部分HR普遍處在職場調整期，他們共同的特點是：都會遇到各種各樣的瓶頸。作為HR，最重要的一個技能就是懂得用人，而如何用人正是每一個管理者需要掌握的必備技能。怎麼了解一個員工的特長，怎麼激發員工的潛力，怎麼讓員工獲得提升，如果能把合適的人用到合適的崗位，你做事就輕鬆很多。所以如果考慮轉做管理，HR會在快速組建團隊、有效組織工作方面有較大優勢。但需要注意的是，在這一過程，我們的角度和思維會開始發生轉變。我們的工作重心由原來只用關注 HR 業務本身，變成重點關注下屬業務熟練完成度和專業度。如果他們專業度有欠缺，那麼第一件事就是要培養他們的專業能力。其次，要開始關注公司的整體人員情況，作為人力資源部門負責人，我們會跟各種平行部門進行溝通協調，這非常考驗溝通協調能力和情商。因為你推進的任何一個 HR 工作，都會需要其他部門的配合和認可。不同公司對HR的定位都不一樣，比如阿里希望有個很強勢的HR，所以他們成立了自己的政委體系。因此這就需要我們培養全局思維，且有落實能力與技巧，對現實局面有獨特的指導意見，能有對應的戰略設計和判斷。當然，最重要還是需要確保我們的團隊素質，是否和公司的發展方向一致，以及能不能給公司和組織帶來實質性的幫助和提升。這就需要我們從公司業務視角出發，能夠面對現實，客觀科學的分析組織出現的問題，而不只是將目光局限在人力業務上。這種素質看起來簡單，但是想要學會並且擁有它，則是一個長期潛移默化培養的過程。隨着競爭越發激烈，現在越來越多的企業意識到人力資本（人的潛力發揮對企業的成功至關重要，尤其是越來越多企業商業模式的創新、產品競爭力提升、精益管理等等）的價值。因此管理者的管理時間和重心也在變化，他們加大了對人才管理的投入，管理者意識到選錯人的成本之高，因而對HR部門的要求更高。企業需要HR成為BP，HR不僅僅是管控者，也不僅僅是服務提供者，而是需要更加貼近業務、響應業務的需求，提供有效的人力資源解決方案。因此，HR的工作應當從理解業務和業務需求開始。只有理解了業務需求，才能找到HR工作的起點。按照最基本的供給-需求邏輯，無論任何產品或服務，無論供給有多豐富，但需求為零，那麼供給就沒有任何價值。如果HR只是在內部忙忙碌碌，卻不能為外部創造任何價值，比如不能幫助公司吸引、服務和留住客戶，那麼這種忙碌就毫無價值。多年來，HR部門與業務部門就像強行混合的油和水一樣，看起來貼得很近，實際上從未在一起。為了幫助HR克服專業的慣性，尤里奇曾經專門闡述了「從業務出發」的理念，並且提供一個小竅門：他建議HR在他們自己所說的挑戰之後加上兩個詞：So That。加上這兩個詞，可以讓HR來審視這些專業活動背後的業務訴求。HR就可以從關注所做的，變成關注所產出的；從關注所採取的活動，變成關注這些活動所創造的價值。HR在制訂出一項專業的計劃時，需要在洋洋灑灑的專業計劃背後，有着更為基本的目標，也就是回到業務的起點。基於此，大家可以嘗試主動下沉到公司的業務部門，在業務部門遇到人力問題時，為他們積極尋找「外援」，探尋綜合人力資源解決方案，並督促落地執行。綜上所述，對於HR的轉型之路，無論是想走管理崗還是轉BP，了解和熟悉業務都是我們必須要做的。
只有真正深入到業務中去，成為業務的驅動力，才能真正實現人力為組織服務，從而讓人力資本成為自己的核心競爭力。參考資料：康志軍《HR轉型突破：跳出專業深井成為業務夥伴》
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