哈佛商業評論 - 所謂選擇恐懼症，只是因為你不會做決定－鑽石舞台

小佛爺說

人們在面臨很多事物時都需要做出選擇。消費者在面對超市貨品架時，需要做出決策；高中生在填報大學志願時，需要做出決策；公司是否進軍新市場、收購另一家公司或開發新產品，管理層也需要做決策。面對不同的問題，決策者需要培養兩種關鍵技能，一是辨別所面臨的決策類型，二是採用正確的對應方法。

決策的區分主要表現在兩方面。

一是可控性，即決策者能否改變選擇的內容與結果。例如，在面臨選擇時，我們是只能被動挑選，還是可以改變選擇內容？我們做出的判斷是一次性的且無法控制後果，還是在做出決策後能在一定程度上影響結果？

二是決策結果的衡量標準，即決策的成功是否與競爭對手有關。例如，我們的目標是出色完成任務，還是需要比他人更勝一籌？換言之，結果是相對還是絕對的？

決策的區分還涉及很多方面。一些是個人決策，一些是由組織領導者做出的決策；一些是一次性判斷，一些是連續性決策——當下的判斷將影響未來的決策。但是區分決策的最關鍵因素仍然是可控性和決策結果。結合兩者，我們可以把決策分為四種類型。

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1、日常選擇和判斷

當你在超市或百貨店購物時，會從貨架上挑選看中的商品，例如，一盒牛奶或一罐果醬。這些商品原來是怎樣就怎樣，你不能改變你的選擇。所以，你在決策上的可控性很低。不僅如此，你只需要挑選最適合你的商品，其他顧客的購買選擇與你無關。所以，決策表現是絕對的。

類似的還有個人投資決策。你可以選擇到底購買哪家公司的股票，但是一旦選定，你無法左右股票的漲跌。你想賺取高額收益，但並不需要與其他人競爭。你的目標是做好，而不是在比賽中爭先。

近些年來，由認知心理學家和行為經濟學家掀起的開創性研究發現，人們的決策行為並不吻合「經濟理性」概念（Economic Rationality，一種解釋人的社會性和經濟行為的理論，認為人能夠理性權衡成本與收益並做出實現利潤最大化的決定，美國經濟學家加瑞·貝克為早期倡導者——譯者注），人在行動中常出現系統性偏誤。這些研究揭示了很多關於一型決策的秘密。例如，現在我們知道，可選商品的呈現方式和外觀能影響我們的購買決定。

投資者對隨機事件常出現理解錯誤，想當然地認為，連續的收益就意味着市場調節在即，或在連續性損失後就一定能翻盤——這是「賭徒謬論」（Gambler’s Fallacy）的錯誤。他們也容易掉進「沉沒成本謬誤」（Sunk Cost Fallacy）的陷阱——為彌補無法挽回的損失而不斷投入新的資金。很多一型決策都可以借鑑這些研究，增強決策者對常見偏誤的識別能力並儘量減少失誤。

2、可改變結果的決策

在很多日常情形中，我們會投入精力，憑藉才能達成目的。我們做出的很多決策都不是簡單的被動選擇或對結果束手無策。

例如，我們需要決定一個項目的完成時間。這是一個可控的決策，項目的完成在於我們的努力。決策者如果擁有充足的信心，哪怕是過度的樂觀，也往往能改善最後的結果。當我們選擇股票時，無論是否樂觀，都不能改變股票的價值變化，但是對於二型決策，樂觀因素可能非同小可，因為我們能夠改變最後的結果。

有些活動中，我們需要在一型和二型決策之間切換，在兩者間轉換思維方式。這種學習方法被稱作「刻意練習（Deliberate Practice）」，這能帶來卓越的表現。

刻意練習指的是人們在行動前進行客觀和有意識的思考，行動時保持積極樂觀的態度與高度投入的精神，行動後進行冷靜的分析，即「事後總結」。對於許多需要不斷重複的短時任務，比如對於運動員和銷售員，有效轉換思維方式的能力都是卓越表現必不可少的因素之一。

3、須勝過他人的決策

第三類決策涉及競爭因素。成功的關鍵不在於決策者的絕對表現，而是他們相較他人是否做得更好。要做出最佳決策，你必須推算對手的動作，這正是戰略思維的核心。

普林斯頓大學教授阿維納什·迪可西特（Avinash Dixit）和耶魯大學教授巴里·奈爾伯夫（Barry Nalebuff）將其形容為「戰勝對手的藝術，你知道對手正在試圖做同樣的事」。股票投資通常屬於一型決策，但如果你需要打敗其他投資者在收益上奪冠，那麼你所做的就是三型決策。做三型決策時，你需要留心並預測對手可能做出的舉動，才可能獲勝。

大部分三型決策的指導理論都來自博弈論，它是對「動態競爭」（Competitive Dynamics，源於熊彼得創造性破壞理論，認為競爭是一個動態的市場過程，而非靜態市場結果——譯者注）進行研究的經濟學分支。比較有名的例子包括囚徒困境博弈和石頭剪子布遊戲，其中，全體局中人的策略將決定最終勝者。

博弈論被廣泛運用於各個領域，從價格競爭到地緣政治，但其局限性非常明顯，即博弈者不能改變遊戲規則，決策的可選範圍和輸贏大小都有事先規定。這種模式對構建理論模型很有幫助，但對管理者的意義卻不大。畢竟，管理的目的是為了改善結果。諾貝爾經濟學獎得主司馬賀在1978年領獎致辭時，將博弈論形容為雖然非常精密，但無法「完全描述人真實的行為」。因此，很多重要決策都不能通過博弈論獲得答案。

4、獲得戰略成功

第四類決策是我們討論的重點。在進行此類決策時，我們可以積極推動結果並需要勝過對手。這是戰略管理的獨到之處。

企業高管的決策結果不同於消費者挑選商品或投資者購買股票，高管卓越的領導力、溝通能力和影響力可能直接影響最終結果，這正是「管理」的定義。不僅如此，高管還需要保證所在的組織具備競爭力，能勝過競爭對手，這與戰略緊密相關。

是否進入新市場、研發新產品或收購一家公司都屬於第四類決策，但四型決策不只局限於商業領域。例如在體育行業，教練的決策能影響運動員的競技表現和團隊奪冠的可能性；又如在政治領域中，選民的投票決定顯然是一型決策，你只需選擇自己喜歡的競選者，而競選者所面臨的挑戰就要複雜得多。

四型決策往往包括我們做出的一些最重要的決策，但由於它的過程極端複雜，無法在人為的實驗條件下進行研究，所以我們對四型決策所知甚少。

怎樣的心理狀態最適合四型決策？如果我們能影響決策結果，高度自信的狀態將大有裨益；如果我們需要超越對手，那麼，自信心不只有用，而且至關重要。只有那些高度投入、意志堅定，甚至自信滿滿的人才可能成為贏家。當然，這並不是說漫無邊際的樂觀總是和成功掛鈎。但是，在面對激烈競爭時，積極的態度能改變結果，所以，勝出者必然屬於那些敢於打破常規的人。

鑑別家與多面手

在處理日常事務時，高管面對的決策往往包含上述所有類型。在決策前，高管需要首先辨別決策的類型。對那些我們既無法影響結果，也不用參與競爭的日常判斷與選擇，我們可以使用技巧迴避常見的認識偏差。對於其他類型的決策，我們則需要一套不同的技巧。

美國職棒大聯盟聖路易斯紅雀隊教練東尼拉魯薩（Tony La Russa）戰果纍纍。著名體育作家布茲·比辛格爾（Buzz Bissinger）將這位棒球教練形容為「一人兼備多種必備技能——他同時是一名戰術家、心理學家和賭徒」。

作為戰術家，你需要注意對手的一舉一動，並在出招後預測對手可能採取的行動，以便做出最周密的計劃與行動；

作為心理學家，你必須制定目標、帶動和鼓勵他人的士氣並不斷提供清晰直接的反饋來改變結果；

作為賭徒，你知道遊戲的結果不只是一堆冷冰冰的數字和概率可能。相反，通過洞察對手，你知道何時增加賭金、何時虛張聲勢、何時棄牌。