鑽石舞台

家辦的三大要素

在我看來，家辦具有三大核心職能——管錢、管人以及風險管控。

一，管錢。

與做GP的LP不同，在管錢上，家辦對於流動性管理的需求更強。家辦需要確保即使在最糟糕的情況下，家族的資產仍然能夠維持家族成員的體面生活。

綜合來看，家辦的投資組合需要保障流動性，確保每年都能有分配給家族成員資金的計劃。因此，家辦配置一級市場、二級市場及收租金的不動產，是一個非常有挑戰性的話題。

在資產配置層面，家辦的核心邏輯是先保值再增值。目前我遇到一些超高淨值家族，出於對風險和不確定性因素的考量，大部分資產都是現金，等度過高不確定性時期後再進行投資布局。

對於家辦而言，在投資之外，也需要着手設置資產回流到家族成員的保障機制。在資產結構上，大部分家族都通過設立家族信託來保障和控制家族資金的分配，維護家族成員的體面生活，同時也不必讓家族成員直接擁有過多的財富。

二，管人。

在家辦中，至少需要有一個人負責滿足家族成員的各類需求，大至健康管理、子女教育規劃、家族成員的國際身份規劃等核心需求，小至休假中的旅遊規劃、身份證件更新，以及境內外銀行、保單、法律文件的管理等。目前，我見到只有極少部分家辦在提供相關服務，但是從長期來看，這是一個必然的需求。

家族辦公室設立的宗旨，是服務家族成員，減少家族成員的日常精力付出，所提供的服務比傳統的英國管家覆蓋的領域更為寬廣。

三，風險管理。

家辦是家族的「綜合風險官」。在當前充滿了不確定性的環境中，家辦為家族構建一套完備的風控體系變得尤為重要。

在風險管理體系中，既包括積極風險管理，如家族成員的健康與人身安全，也包含了消極風險管理，如家族成員是否應在名下企業中過多擔任董事席位、家族成員是否要在家族企業中擔任職位等。在我看來，超高淨值個人在企業中擔任的職務過多並不是一件好事，其中暗藏着諸多風險。

風險管理也包括安全性布局。譬如很多俄羅斯富豪家族在塞浦路斯、倫敦或者美國置業，除了投資目的之外，也考量到在發生區域性衝突或其他導致不方便在原居住地生活的情形下，家族成員還有其他體面的居住地。我們的一些客戶在家族成員身份規劃中，也考慮到在突發情況下，哪個國家/城市能夠作為備選的長期生活地。

此外，我們也看到，歐洲的大家族會通過私家偵探，對子女交往的對象、朋友進行盡調，確保家族成員的交往安全，也會對保姆、司機等近身服務家族成員的外部人士，進行背景調查。

目前，我們應客戶要求，在為一位成員較多的實業家族準備一份家族的風險報告，其中囊括了稅務身份、家庭成員婚姻、持股結構、資產布局等諸多維度。

家辦如何定位？

對於希望籌建家辦的超高淨值家族而言，對家辦進行定位是其首要關鍵節點，其中包括了確定家辦短期角色與長期目標，以及明確家辦的出發點以及最終方向。

其中，家辦的短期角色，決定了需要配備哪些員工、聘用哪些外部顧問。家辦要想實現最終目標通常需要多年積澱，而非一蹴而就。

在確定家辦的定位時，家族owner首先要做一道選擇題，即會投入多少精力與資源，從而確定家族owner或二代子女對於家辦的參與度。

第二，在投資層面，家辦作為LP是否願意去交學費，拿出部分資產嘗試投資一些早期黑馬基金，通過投資不斷調整，尋找最適合家族風格的GP。

對於在投資領域缺乏資源的家族而言，在籌建家辦時，則需要具備一定的耐心，同時要有願意交學費的心理準備：無論是聘用合適的人，還是形成自己的投資體系都需要耐心，甚至需要試錯，其中可能會支付一定的學費。

近期，我在協助一位離開能源行業獲得大額現金的客戶的家辦做整體的資產管理規劃。通過與家庭成員的反覆溝通，就布局一級市場我們形成了一個 「721原則」——70%資金投資GP，20%資金跟投項目基金，10%用來「探新」，例如投資Web3.0、前沿科技等方向。

需要注意的是，家辦不可複製他人的模型，直接「抄作業」成功的概率極小。一個完美的家辦的模型需要跟隨時間的發展，不斷進行自我調整。

某位早年做平台創業成功的家辦，此前在投資方向上只圍繞自身的服裝產業的上下游進行布局，投資紡織、服裝原料等相關項目。對於服裝產業中的投資機會，這位家辦的owner非常熟悉，不需要專業的職業經理人，只需要律師幫忙看文件。但隨着他年齡的增加及在行業的活躍度的逐漸降低，目前我建議他拿出一小部分資金試水前沿科技方向，並為其對接了投資硬科技的基金。

目前，我們在為客戶做家辦定位服務時，需要進行大量的內部訪談，剖析家族內部數據、資產結構、以及家庭成員的訴求等。這一服務已經產品化，並且以選擇題的方式，來引導客戶認識搭建完整家辦的流程。我們過去服務的客戶，即包括只管自己的錢的單一家辦，也包括管自己的錢並已經或有意管理身邊朋友的錢的聯合家辦。

家辦的兩大初期形態

在與客戶接觸過程中，我們發現初步成立家辦往往分為以下兩大形態：

一，老闆資源型家辦。

對於「資源型老闆」來說，憑藉個人強大的影響力與人脈關係，往往能夠拿到別人拿不到的項目份額與投資機會。因此，老闆只需要招聘幾位初級員工幫助自己，完成投資決策，並交給律師等專業人士予以落實。

對於這類家辦而言，首先不應浪費老闆所帶來的資源。其次需要注意的是，老闆資源型家辦很難實現可持續發展。當老闆隨着年紀增加，在業內逐漸隱退之後，原有的投資機會將逐漸萎縮，因此需要提前布局，做動態調整。

二，母基金型家辦。

在服務諸多家辦的過程中，我意識到其中存在一個悖論——如果家辦的規模不夠大，就難以招聘到業內的頂尖人才，也無法組建一個成熟且強大的行業與數據分析團隊。此外，我們也常常會看到，個人能力很強的員工在離開原有的投資平台加入家辦後，也會喪失很多信息和資源，而這一問題很難通過購買數據庫完全彌補。

對於家辦而言，完全進行直投項目的風險太大了。從捕獲投資機會的角度出發，我的建議是從母基金型的家辦開始，有助於挖掘投資機會，鍛煉家辦人才。

當老闆資源型發展模式行不通的時候，我認為家辦應轉型為母基金，尋找黑馬基金，將錢分散投資在不同的基金之中。

對於家辦而言，保持克制非常重要。其中，單一家辦需要保持克制，在成熟之前不往聯合家辦方向發展；對於聯合家辦來說，則需要控制好資產規模，不盲目擴大所服務的家族的數量。假如聯合家辦所服務的家族數量過多，就不能稱之為聯合家辦了，而是成為了一家資產管理公司。

搭建與管理家辦團隊

家辦招募什麼樣的人才，至關重要。

對家辦而言，首先需要確定人才畫像，再去招人。其中，家辦需要確定自己招聘的人才是資源型還是技術型。其中，一級市場人才應以資源為主，二級市場則以技術為主。

在人才招聘上，家辦最難的一個命題就是如何平衡信任的人和專業人士。據我觀察，很多家族一代在搭建家辦團隊的時候，希望讓跟隨自己多年的員工負責相關核心業務。實際上，這類員工往往很難實現「可持續發展」，具體表現在服務家族一代成員的員工在與家族二代子女溝通時，往往存在一定隔閡。此外在外部資源對接與判斷能力方面也可能呈現停止增長甚至下降的趨勢。對於「不碰錢」的專業人士，如專業律師則在很多情況下較容易得到家族owner的信任。

實際上，對於家族owner來說，真正信任的人是基於血緣的親人。在這一情況下，家族成員要不要進入家辦？家族成員進入家辦後需扮演怎樣的角色？在我看來，短期而言，家族成員深度介入家辦，對構建一個適合本家族的家辦，是一個利好；長期而言於機構化運作的家辦而言，家族成員往往扮演的是「觀察員」與「吉祥物」的角色，家族成員過度的參與可能不是一個好事。

在人才管理上，家辦需要通過制度進行管理，其中包括如何設立激勵機制，是否給員工分Carry、是否設立強制的跟投機制等。其中，家辦設置員工跟投機制十分關鍵，有助於將家辦人才與家族的利益深度綁定。

目前，國內家族一代對於資產的控制欲以及親自下場投資的想法仍然很強，在這一情況下，往往會擠壓專業人士和職業經理人的發展空間，很多專業人才的能力無法得到認可。此外，當家辦逐漸機構化運作相對成熟之後，也存在家族二代成員空降，將專業人士「踢走」的風險。

對於這類問題，我認為核心在於，在家辦創立伊始便設計好決策機制及利益分配機制，避免利益衝突，讓家辦架構更加穩固。

近期，我們在為一個單一家辦做一項有關強制跟投機制的研究，其中包括自願跟投與強制跟投兩個選項，家辦需要設置強制跟投的最低份額，以及自願跟投的最高份額，將VC基金的部分成熟的利益分配規則應用到家辦。

家辦團隊運營中的「坑」

在家辦團隊運營中，職業經理人與家辦「分手」的現象難以避免，其中存在諸多因素。譬如，當職業經理人的個人能力足夠突出、業績足夠好時，就不滿足於管理單一家辦的資產，而是希望管理更多的資金。

其中，從收入層面來說，職業經理人在單一家辦獲得的收入，與基金管理人「Carry和管理費」的收入模型相比，想象空間較低。因此，我們看到一些職業經理人在家辦工作數年後，往往選擇自立門戶成立基金，並吸納家辦成為自己的LP。

此外，投資不活躍的家辦，往往容易導致職業經理人在市場上的聲音越來越小，從而失去行業影響力，致使職業經理人不得不與家辦「分手」。

與律師一樣，投資人也需要持續向前滾動。投資人一旦停下來就喪失了自己賴以向前發展的資源和信息。

一位互聯網新貴的家辦在組建團隊時，曾高薪挖到一位知名投資機構的高管加入，然而這位投資人在該家辦任期未滿兩年就離職了，選擇重新回到大型投資機構工作。

其中，一個很大原因是，家辦的投資往往由老闆主導，職業經理人的參與感不強。因此，儘管這位職業經理人的基礎薪資高達數百萬，但是因為在家辦可為的空間較小，導致個人的行業影響力走下坡路。而對於一位年紀40歲的職業經理人來說，正值當打之年，仍有機會再向上沖一衝。

這一點與海外家辦不同，海外家辦的員工比較佛系，在高收入崗位上，往往能夠長期工作數十年。

對於家辦來說，找到合適的員工是一個漫長的試錯過程。在起步階段，家辦可以先內置投資人員，法務、財務等需求則可以通過外包來完成。

在家辦成立初期，外部專業人士往往能更好為家辦賦能。譬如，作為律師，當我們服務的家辦足夠多時，就能夠從中總結一些家辦的發展規律，幫助家辦避免在早期階段踩坑，從而儘快步入正軌。

作為家辦架構師，目前除了投資層面之外，我們能夠完整搭建家辦的架構。值得注意的是，這一架構可能需要五年來實現，而非一兩年就能完成。在過程中，我們每年會對家辦的現狀進行深度復盤並進行調整，積極參與家辦的塑造。當家辦發展成熟時，我們也就回歸到隱形的家族顧問與投資的法律顧問的角色。