鑽石舞台

中國企業走進國際市場從事海外工程承包已經40年，成績斐然，算是步入中年，過而立而不惑，但由於管理中或多或少存在一些問題，導致業內的質疑，甚至直述「困惑」，用懷疑的眼光看待過去和未來，有杞人憂天之嫌，這不是辯證的觀點。其實，任何一件事情的發展過程都不會一帆風順，只要大的方針正確，信念不應該動搖，至於存在的問題，如果不涉及原則，都有改進的空間。本文梳理出的下列帶有普遍性的問題，列出這些問題，目的不是挑剔，而是希望業內重視，通過討論診斷改進，輕裝再進。

▌1. 盲目跟進，內部爭鬥

由於我國企業大多是政治掛帥的，所以對「走出去」和「一帶一路」趨之若鶩，爭先恐後，不考慮自身的能力與水平，明明駕馭不了市場，還是一個勁地往前沖，導致海外片區市場中國公司泛濫，同質化嚴重，互相殘殺，國際工程市場有中國公司的地方基本都是一片紅海，不少公司國內都管不好，更不用說海外了，奉行「沒有戰略就是戰略」，多元化擴張，使管理跟不上。不少熱門市場，一個集團數十家公司扎堆，為了完成指標，互相拆台，斗得不亦樂乎。有些照搬國內的墊資帶資，把本來平和的市場搞得混亂不堪。其實海外經營並不需要全民參與，有能力的公司發展到一定程度，自然會向外擴張，尋求新的市場，產能過剩的企業為調整結構，也會向低洼地轉移，這些都應該是自發的商業行為，泛政治化不利於對外經營。

▌2. 急功近利，經營錯位

由於不少企業走出去是趕潮流，並非業務需要，走出去不是以效益為目標，而是政治工作的需要，所以出國前缺乏規劃，去哪裡、怎麼去、幹什麼全都不明確，出去後採取的戰略戰術也不清楚，反正是別人走我也走，別人幹啥我也幹啥，抱着個指標當戰略，行不行無所謂，簽了合同再說（包括商務合同甚至是MOA），公司也是根本不給海外哺育期，出國第一天就帶着指標，還不會走路就需要產出，急功近利，竭澤而魚，成交一批劣質項目，弄得虧損收場或項目根本落不了地，最後不了了之。有些企業集團走出去，二級單位走出去，三級單位也走出去，都在同一個市場，內部協調都很困難，有些不經集團公司批准，私自借牌子接工程或違規註冊、非法經營，以為外國遍地都是黃金，以為「一帶一路」人人都有機會，最後雷聲大雨點小，花了錢、虧了本，又悄悄地退回原地。筆者所工作的菲律賓就是這樣，幾家大的集團內部企業每家都擁入幾十家，空耗幾年，大都沒有正經業務，疫情來了，很多又都打道回府了，留下的又把國內那套帶資墊資帶到了菲律賓，弄得行業苦不堪言。

▌3. 管理失控，發展乏力

有些公司海外發展快，合同簽了一大堆，仔細一看，有質量的簽約少之又少，潛在風險十分明顯。這就是為什麼咱們資產最多的企業淨利潤不高，成交額最大的企業營業額不大，項目最多的企業效益卻不盡人意，等等，這一方面是我們的統計口徑出了問題，攀比心態讓領導頭熱，另一方面是企業虧的不是自己的錢。這些追求表面光鮮的行為導致海外經營粗放，片面追求規模，上行下仿，領導喜歡規模，海外就拼命成交，反正在平台經營下，營銷和履約是兩張皮，大不了到時候相互推責，很多機構管理混亂，履約管理隨意，弄得稅務緝查，勞工糾紛，成本失控，整天疲於應付，成交時高興，履約時頭疼，結算時哭訴，機構還沒有發展起來就唵唵一息，根本談不上發展後勁。

▌4. 頭重腳輕，國內思維

不少企業剛剛開始從事海外經營，國內就弄一個大大的海外管理機構，而其中絕大多數人員卻沒有海外經驗，由於內外利益不綁定，從一開始就形成對立 ，國內天天定製度，喊口號，將國內管理的體系改頭換面就套用海外，多於牛毛式會議、宣貫，讓海外疲於應付，各部門不交圈的文件規定，讓海外左右為難。總部美其名曰是搞風控，實際上是攬權力、謀私利。正如有人指出的：大家都搞管理，誰來做經營？

▌5. 創新無力，接軌困難

海外的競爭應該像田忌賽馬一樣，是用自己強項對敵人的弱項，用核心競爭力去突破市場，可海外技術進步普遍比不上國內，創新能力弱，在國內一流的企業在海外只能幹二流的活，二流的企業根本就不會幹活，相反的，三流企業反而在海外更能夠適應。這麼多年來咱們很難進入主流市場，除了體系的原因外，咱們的規範與標準還不為國際市場普遍接受，技術與管理的嫁接存在障礙也是重要因素。同時，我們技術專業人員語言能力差，溝通交流存在問題，更因為自己挾央企國企身份而自重，很難融入本土社會。

▌6. 資金失控，效益低下

中國建築企業負債率普遍偏高，很多正規招標項目被財務能力要求擋在門檻之外，而且還出現數個不同的公司把國內同一個項目列為自己的業績。而私人項目又面臨帶資和墊資的問題，由於項目管理多為中國人主導，加上項目佣金，還有一大筆開銷進不了成本，而且私人項目經常存在工程款拖欠，而且國內不允許海外項目在當地融資，只能由國內輸血補充流動資金，匯出的資金由於管理方面的問題不能進入財務體系，導致虛增利潤加大稅收。

▌7. 文化缺失，持續性差

由於外國人的身份，機構經常游離在主流社會之外，既不是完全的中國文化，又沒有適應本土文化，企業運作有點四不像，由於海外人員的派出與輪換頻繁，新人還沒有融入並形成對機構的管理思路就可能被調走了，海外長期經營得不到保障，海外機構管理存在中外員工也同樣存在兩張皮的現象，中國人和外國人無論是在待遇、休假還是醫療保險各個方面都是一國兩制，一個不能統一度量衡的企業如何能夠有凝聚力？

▌8. 體系不同，能力不強

海外經營真刀實槍的，個人能力要求比較高，國內的花拳繡腿在海外吃不開，國內項目的總承包管理模式不適應小班組作業，習慣了利用體系力量的中國企業在外面顯得能力很脆弱，項目管理是一種技能，就像醫生一樣，實踐越多越有經驗，一般情況下，我們常見的海外的項目經理經常是白頭髮而咱們的項目經理則是小毛頭，坐在一起都不對等，更不用說見多識廣，具備共同語言了。

▌9. 人才缺乏，思想閉塞

國際化人才嚴重不足分兩個方面來看，一方面是咱們應試教育體系，考試管用，實踐不行，海外是實用型教育體系，教的是可以操作的東西，出校門就能夠應用，這就形成了中國學生高分低能的現象，我們經常說「成績好的給成績不好的打工」也是這個原因；其次是咱們放不開放吸收國際優秀人才，眼光總是盯着自己那一畝三分地。國際上職業人才多的是，為什麼不能為我所用呢？除了語言溝通障礙，對外人不放心，政治思想考核不過關外，還有就是領導容不得比自己能力強的人。這種完全依靠中國人做海外的路子會越走越窄。

▌10. 資源整合有待於提高

中國公司在海外任勞任怨，會幹活，但知識結構單一，複合能力不強，與人談話，十分鐘過後就無話可說了，且海外派出負責人多為工程類，他們都是實在人，思想僵化，黑白分明，既不懂金融，也不擅長公關，更不知道建渠道設平台，整合資源，干「羊毛出在狗身上豬來買單」的活，往往喜歡沒錢找總部，有困難找總部，形成對總部的依賴關係。

指出問題不是目的，解決問題才是我們所需，任何企業的經營都是以圍繞經濟效益和社會效益這兩個核心問題，所以，企業走出去，一定要尊重市場規律，在商言商，在崗言崗，融入當地社會，合法合規經營。具體地講：

▌1. 要做自己最擅長的

首先是做好定位，做自己最擅長的，通過嫁接自己在本國的核心優勢，走差異化發展路子，立足當前，着眼長遠，保證項目做一個成一個。同時，要通過升級商業模式，推進自營+平台+合作，擴大規模，走規模效益的路子，讓海外成為企業的業務一極。

▌2. 提升管理能力

項目實施上變「重成交」向「重成效」轉變，精打細算，保證項目效益算得到就拿得到，別指望先交學費再賺錢，海外經營往往過了這個村就沒有這個店了。我們的內派人員要通過項目的實踐，提高自身素質和管理能力，學會按國際慣例辦事，並通過引進國際先進理念，幫助企業改進管理工作。

▌3. 差異化發展戰略

在海外經營，重點在於應用，把國內好的技術與管理帶出去，形成自己獨特的優勢是戰勝競爭對手的必殺秘訣，只有比較優勢發揮得越充分，我們的海外經營才走得越遠。

海外經營，要發揮比較優勢，靠的是人才，在目前咱們的海外人才政策還不利於出國工作，好的人在國內有位置，不好的人又幹不成事，在當前出國工作派人「選不到，派不出，干不長」的情況下，要改變人才政策，眼光對外，吸收國際化的職業人才和本土人才。

▌4. 走「文化興企」的路子

海外經營，前三年靠的是領導人的個人能力和魅力，3-5年後靠制度，10年之後靠文化，一支有文化的軍隊是任何力量都擊不垮的。企業不能形成自己的文化，也就沒有自己的特色，終究只是烏合之眾，何能與強手對恃？

▌5. 市場營銷與公關同步進行

與政府各部門維持正常的關係，合法合規經營，敬畏紅線與底線，做一個好公民。重視與客戶的關係，客戶即使不是上帝，至少是衣食父母，以客戶為中心，做客戶所需，想客戶所想，通過良好的服務，引出更多的客戶。

重視與總部的關係，總部決策對的事情，要堅決執行，總部決策錯的事情，要正確地執行。

維持分供方良好的關係，保證施工工藝不走樣，材料供應優質及時，價格及付款條件的優惠。

善待自己的員工，他們是與公司同進同退的夥伴，尤其是當地員工，他們成也蕭何、敗也蕭何，讓員工有歸屬感，企業才有成就感。

尊重競爭對手，世間沒有永恆的敵人，也沒有永恆的朋友，競爭對手能夠促進自己改進，只有讓競爭對手尊重，才能在業內樹起口碑。

點擊關注我們，隨時了解行業動態。

點讚，在看，安排一下？