鑽石舞台

當前，世界經濟持續低迷，未來國際形勢仍不穩定，科技、文化、安全、政治等格局都在發生深刻調整。從國內看，轉變增長動力、轉變發展方式、優化經濟結構是我國經濟亟需解決的課題。建築業則正處於由傳統產業向現代產業轉變的進程中。後疫情時代，建築企業不僅要適應疫情常態化發展所帶來的衝擊，還要努力兼顧疫情防控與企業高質量發展。大環境的緊迫性與不確定性在未來會愈發凸顯，因此，建築企業亟需思考：如何推進適應性組織變革？

▌1. 新發展階段提出了高質量發展訴求

「一帶一路」倡議帶來了廣闊的市場發展空間，RCEP 等多邊協議創造了新的發展機遇，新基建、新業態發展帶來了新動力，京津冀、長三角、粵港澳大灣區城市群發展成為市場新引擎，對建築企業產業結構升級、組織模式變革、創新能力提升等方面提出了挑戰，也為建築企業轉變發展方式，實現效益變革帶來了重大利好。

▌2. 需求端變化加速推動技術水平提升與服務模式升級

面對當前行業高端產品和服務能力不足、創新力度不夠、行業轉型瓶頸等發展壓力，以及美麗宜居城鄉建設、碳達峰和碳中和帶來的新需求，以及綠色低碳建築發展、新型環保材料與綠色建造技術體系帶來的新契機，建築行業需要通過科技創新與建造方式升級來實現行業生產方式變革，加快發展新型工程建設組織模式，以適應需求端的新變化。

▌3. 數字化技術帶來全新市場與價值增長空間

數據作為新的基礎性和戰略性資源，其賦能、賦值、賦智的作用正日益凸顯，以5G、工業互聯網、雲計算、大數據、區塊鏈等為代表的新一代信息技術正加速與各行各業融合，帶來智慧城市、數字城市等巨大的市場空間。數字時代的來臨對建築行業提出了數字化轉型要求，要以數字化為方向改造生產方式，升級技術手段，提升效率與服務品質。

面對錯綜複雜的外部環境，為推進適應性組織變革，建築企業可以從以下四個方面進行思考：

▌1. 轉變管控模式，注重價值創造

組織管控概念是一個老生常談的組織議題，體現在平台型集團對下屬分子公司、業務單元的管控模式、授權體系、決策體系等方面。尤其是在國企體系及以投併購為主的控股型集團平台當中，出於風險厭惡，往往會採用較強的組織管控，但快速變化的外部環境要求企業在面向市場多元、多變、快速的需求時要能夠及時做出調整，因此，在「賦能一線」的大方向下，集團的授權與決策中樞下移已經成為一種趨勢。那麼對於上一級單位而言，要從「管控者」的身份向「價值創造者」的身份轉型，一個重要的思維轉變點在於，上級單位為業務、為一線創造了何種價值？總部型組織的定位從「管控管制」走向「價值創造」，可能是建築企業組織變革未來的一個重要建設方向。如中交集團積極推動總部職能轉變，推動集團管控模式由管資產向管資本轉變。制定《總部去機關化改革實施方案》，總部部門由27個精簡為18個，對所屬企業正面管控事項總量減少65%，會議和檢查同比壓減22%和37%。制定《總部機構與事業部設置方案》，設立國內直營事業部等五大事業部，完成業務管理與發展主體從「專業事業部」到「功能事業部」，再到「公司化事業部」的轉型升級。

▌2. 打破路徑依賴，主動選擇變革

在企業的長期經營發展中，往往會在組織內部形成「路徑依賴」，具體體現在：組織惰性——樹大根深，難以大刀闊斧地改革；組織慣性——沉迷歷史經驗，難以轉換賽道；組織目標局限性——追求短期目標，忽視長期可持續能力建設。過去，部分建築企業對於組織的「路徑依賴」始終保有較高的容忍度，甚至對於維持組織現狀具有極強的傾向。但伴隨外部環境變化的不確定性，不管是被動接受或主動選擇，愈來愈多的企業正逐漸意識到「組織只有保持變化才是永遠的不變」。

對於建築企業而言，也許2022年將是一個全新的起點，應該開始重新審視既往以維穩為主的組織觀，並開始逐步拾起組織變革的勇氣。以中建三局為例，中建三局推動以數字化轉型為導向的組織體系變革有以下五個舉措：一是開展內部資源重組，2021年成立了中建三局智慧事業部，作為企業的創新平台，立足於智慧產品的創新研發和行業數字化轉型服務，打造成為智慧+產品的實體實施單位；二是成立中建三局信息技術研究院，統籌全局的數字化轉型頂層設計、能力孵化和應用開發，為企業管理信息化、智能建、智慧+產品提供IT技術和應用研發支撐；三是成立中建三局科創公司，負責全局智能建造體系研究、裝備研發、需求落地，產品和服務推廣，探索新的商業模式和價值增長點；四是統籌中建三局城市投資運營公司、中建三局壹品投資公司、中建三局綠色投資公司等投資主體開展協同，將企業數字化能力落實到城市升級、地產開發、環境治理中，培育新的商業模式；五是成立中建三局先進技術研究院，開展底層基礎技術研究，為應用拓展提供能力支撐。通過組織變革，逐步形成局總部流程與信息化牽頭、業務系統協同、科研機構研發、實體單位落地的信息化組織體系。

▌3. 聚焦降本增效，突出崗位建功

據羅蘭貝格數據顯示，2019年世界500強公司平均規模為2010年平均規模的4.5倍，但組織綜合效率提升有限，歷史人均營收年化複合增長為5%，而人均利潤年化複合增長僅為3%，由此看來，降本增效是企業所面臨的共同難題。削減成本對於企業發展自然有諸多好處，但它可能是一把雙刃劍，因為企業對於外部環境變化的快速反應需要可靈活調配的資源，而人力資源的適度彈性至關重要。尤其在當下的環境，如果建築企業準備大刀闊斧地進行變革，那麼當變革與發展的窗口突然出現時，企業能否靈活調配資源，用最精簡的組織結構發揮最大的效能，將變得尤為重要。

以湖南交通水利建設集團為例，其優化職能設置，對功能定位、組織結構、管控模式、業務運營進行了全新頂層設計，突出戰略和投資管控職能，優化管理和風控職能，保留協同和服務職能，下放生產和經營職能，着力建立機構人員精簡、業務職責清晰、管理高效順暢的總部。集團設置職能部室11個，人員編制嚴格控制在100人以內，所有人員按照公開競聘方式從基層單位或企業外部擇優選拔，後續在不增設部室前提下，增加了項目管控、海外業務、法務風控職能，達到了機構精簡、功能完備的目的。

▌4. 回歸組織本質，聚焦能力培養

很多時候一談及組織，第一反應就是組織架構，似乎組織等同於架構，組織架構就是萬金油，只要組織架構變了，組織問題就能迎刃而解。但組織架構需要和組織能力相匹配，只有回歸組織能力建設的本質，從職能、流程、人才、知識的視角全方位培育組織能力，才能更好地促進業務的順暢運作，持續提升競爭能力。

例如中建新疆建工有限公司，積極加強組織能力建設，為企業發展塑型。一是健全「上」「下」機制，為各單位及班子成員「量身定製」差異化的經營業績考核指標，3年共提任C級領導人員86人，交流輪崗120餘人次，調整、退出18名中層管理人員，幹部隊伍崗位歷練更為紮實，整體戰鬥力、凝聚力顯著提升；二是暢通「進」「出」通道，提升人均創效水平，打造以人員總量與人均創效相掛鈎的引培機制，連續舉辦全國高校論壇，從源頭精準招聘，提升人才質量，校園招聘本科占比提升至96%，促使青年員工迅速成才；三是優化「增」「減」機制，帶動員工幹事創業，秉承「價值創造、效益優先」的分配原則，建設效益獎金與利潤增長強關聯、薪酬分配管理標準化、人均創效、人均工資穩步增長的科學管控體系，近三年，人均工資增長2倍，員工與企業共享發展紅利。

組織是企業戰略的落腳點，是業務運轉的引擎，同時也是培養人才的土壤。只有勇於變革，注重價值，聚焦能力，全面提升組織管理能力和水平，才能推進適應性組織變革，建設系統完備、科學規範、運行高效的現代建築企業組織體系。

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