「春節前我們只是第二輪裁員，年後視情況還會有第三輪。」春節期間，某房企人力老總在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示，「大家都在裁員，這是大勢所趨，也就認命了。」他所在人力部門考核要求，既要在規定時間內對集團各部門完成指標優化，又要梳理今年的人員縮編數字。「人力老總也有自己的顧慮，其實大筆一揮也並非大家想得那麼大開大合。」A總表示，年前擔心指標完不成，年後擔心的是人員流失問題。「怕的是你想留的人留不住，不想留的人卻留了下來」。春節前，其他部門早早就放假了，而A總負責的人力部門卻一直堅守到除夕。A總告訴記者，行業整體下行背景下，對於不少房企而言，「活下來」「保交樓」、保證公司基礎經營才是最重要的，而公司人員的合理配置是人力部門的「一號」重點工作。「春節前我們只是第二輪裁員，年後視情況還會有第三輪。」A總所在房企和此前已爆雷的泰禾、華夏、藍光類似，由於快速擴張等因素導致流動性困難，旗下數百個項目一度處於停業或半停業狀態，導致銷售也呈斷崖式下降。A總告訴記者，房企提出的「提質增效」，放在組織架構上就是減去一些層級或部門，放在人力口就是裁高招低，放在營銷口就是壓縮費用，放在運營口就是工程該壓不該壓的賬都會再壓個幾個月。「隨着這類房企融資性現金流和經營性現金流斷檔，購房者也更加謹慎，對於即將爆雷的房企不敢再去買他們房子。除非政策端放鬆，這類企業將很難扳回這個局面。」A總看來，對於一家房企而言，只需留下工程、成本、營銷、財務、人力，就能夠運轉起來。因此，裁員的順序依次為投資類、客研類、融資端等，對於區域平台和集團平台的人，也是可以取捨的。除了部門整個裁撤和保留合併，對於部門內人員的去留則相對更謹慎了許多，這也是讓人力老總最頭疼的部分。「首當其衝的是『老白兔』，即資歷老又不親力親為，多以部門高級經理和副總監為主，第一波裁的就是這類人。第二波是剛入行一兩年的『小白兔』，這類人願意做事，但不能獨立承擔任務。」第三波才是管理人員，比如區域的營銷負責人，就可以讓集團營銷總兼任。管理崗位可以通過兼職的方式去壓縮，管理崗不是業務崗，而是通過管理目標和他人來達到經營結果，管理這個崗位的人對於專業度要求也沒那麼高。「最後才是有着多年工作經驗、執行力強的業務骨幹，這類人『活』得最久。」不過，降本是一方面，A總表示，「如果能夠把房子賣好，企業反而願意加錢找人來，增加的投入取決於他的產出。現階段，所有動作都圍繞着一個目標，那就是銷售和交付。」「以前企業為了擴張，執行的是三級管控。如今對於大部分房企來說，要做的就是穿透式管理，以最低的成本做最高效的事。在組織架構上，基本縮減成二級管控，穿透+扁平式管理是大趨勢。集團通過區域整合直接穿透式管理區域，使得區域平台不再重要。」在A總看來，如今房企縮編空間很大，例如一個案場20個人銷售和40人銷售未必有差異，20個置業顧問可能都沒客戶。「除非項目上購房者人流涌動，需要增加人手。」「先要活下來，才能活下去，最後才是活得好。活下來就是要扛過暴風驟雨，同時持續經營，接下來才考慮往前走一步的問題。」A總表示，每家房企情況不盡相同，目前面臨的局面也不同。在活下來的階段，要識別哪些區域是基本盤，哪些部門是需要保有的，同時對於現階段可以放棄的職能和區域，採取賣掉等方式，做組織架構收縮。「雖然大家面臨的形勢一樣，但不同房企在春節前的心態並不一樣。」對於碧桂園、龍湖、旭輝這類房企，依舊會維持穩健發展，包括人才組織上。比如龍湖，目前處在一個人員更迭周期，過往十年裡，龍湖快速引進行業精英，並從2012年開始就大量培養仕官生，如今這群人已成了企業的中流砥柱。「在行業大減員的時候，面臨自身的換代需求，畢竟有的人跟不上企業發展。此時，借勢做一些人員換倉，把跟不上的人淘汰，從其他房企招收一批不錯的人。」此外，有些企業覺得現在是擴張的絕佳時機，類似於萬科、金地、中海這類頭部房企，現階段做的是卡位，占住前幾名位置。他們會通過項目類的併購擴大市場規模，但相應的其組織架構不會快速擴張，區域平台不會大規模招人，只會在土建和項目上一些關鍵崗位做人員填補。再比如區域型國企建發、華發等，這類房企想承接遇險房企區域性項目，對於人才和擴張需求是最積極的，在人才端會採取更加主動的方式來實現規模的跨越。還有一些過去規模不大的區域型房企，以及沒有登陸過資本市場、在槓桿方面沒有用足的企業，這兩類公司目前壓力也相對較小。在新年這個節點上，用什麼樣的人力策略來保證人心？A總表示，「對於要保有的幹部會進行關注和傾斜，對於一些要收縮的地方會進行側重性的調整。」關於今天分享的內容，大家有什麼評價？歡迎留言告訴我們。
濤哥雜談，地產人都在看的公眾號，點擊下方卡片關注我，帶你全面認知房地產行業。
留言列表
留言列表