整理/ 野象
2022年已經過去六分之一，疫情仍在反覆，股票時常波動，不確定性充斥着我們的生活。
商業的魅力正在於它的不確定性和無限可能性，而成功的商業是用確定性打敗不確定性，將「可能」變成「可以」。
過去的一年，分眾傳媒董事長江南春與1000家企業的創始人、領導者進行交流，發現成功的企業各有成功之處，但背後又有相近的方法論，他總結為8個字：「搶占心智，深度分銷」。
中國的創業者如何在動盪的市場中找到「確定性」？不同發展階段的企業如何做好搶占心智和深度分銷？2022年新消費品牌的機遇在哪裡？吳曉波老師和江南春老師針對這些問題做了探討，希望能夠為創業者提供一點啟發。
◈ 江南春：研究公司凱度做過總營銷回報率的分析，發現從長時間去看，一個企業70%的銷售是由它的品牌資產貢獻，而只有30%的銷售來源於它短期做的流量。
中國非常多的品牌把90%的精力投入到效果立馬可見的促銷和流量當中。促銷和流量可以幫助品牌達到下個月的銷售額增長的目標，但是它不能幫助品牌走出價格戰和流量戰，不能讓品牌走進消費者心智，很難取得應有的利潤。結果是價格不斷下降，流量成本不斷上升，利潤變得越來越稀薄，這就是焦慮的源泉。
同時，互聯網下半場當中企業有很多的誤區。
第一個誤區是在互聯網時代只要有極致的產品、極致的性價比，就會有消費者。因為互聯網時代有口碑傳播，每個人在網上都可以發出聲音。事實往往相反，你的品牌在種草，你的競品在反向種草，這麼多不同的觀點，用戶最後依舊無法作出判斷，更加依賴品牌來做出消費決策。對精力有限的消費者來說，品牌作為信息的一個簡化器的作用會越來越大，實際上最終是一個品牌的選擇。當別人還在種草的時候，你應該去種一棵大樹。
第二個誤區，互聯網會讓溝通變得更有效嗎？實際上也不是的，虛擬世界是無窮的，品牌再多的投入也很容易被淹沒。而現實世界是有限的，只有打爆消費者有限的生活空間，在現實世界有限的空間中去引爆品牌，才能去取得更大的露出和更大的可視性。
◈ 吳曉波：你剛才講到了一個概念「種草」，現在處在一個碎片化的時代，整個傳播已經不再是金字塔式的，大家也不知道消費者在什麼地方，所以會在一些社交媒體上通過場景化的描述，讓消費者形成認知最後導流來購買，這是所謂的種草行為。那麼「種樹」就是變成另外一回事了，什麼是種樹？
◈ 江南春：2022年的媒體趨勢總結一下就是三點：
第一就是用中心化媒體引爆品牌，對抗信息傳播的碎片化。所謂的種樹，就是通過中心化媒體形成集中引爆，然後把品牌的形象打入消費者心智。很多品牌是被引爆起來的，無論它是分眾引爆的，還是頂級衛視欄目引爆的，這叫種樹。
0—1億的品牌可以去種草，培養原始的種子用戶。大多數的公司在超兩三億之後需要引爆破圈，才會帶來真的銷量的增長。所以種樹和種草不矛盾。菲利普·科特勒先生講要形成社會共識，必須打動5種人群：購買者、決策者、影響者、體驗者、傳播者。今天我們看到「貨找人」的精準分發，提高了交易的效率，但是「人找貨」才是品牌的打造。打造品牌需要中心化的媒體來代替碎片化，來建立主流人群的群體認同。
第二個趨勢，用不斷重複對抗用戶在信息爆炸環境下的遺忘速度。諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中介紹人們對於熟悉的東西會認知放鬆，做出舒服而輕易的判斷。品牌就是要通過重複，建立消費者的安全感信任感，在品類當中成為標準和常識，成為消費者不假思索的直覺反應。
第三個趨勢，用確定性的媒體邏輯，對抗不確定的發展環境。找到核心媒體，長期累積品牌心智，這樣複利效應才會越來越大。誰都想創造當年最火的營銷事件，但是它成功率很低，很難複製，可遇不可求。
凱度集團（Kantar）的CEO Doreen在Top100強品牌排行榜的發布會上，強調了「雙微一抖一分眾」的概念，她認為「雙微一抖一分眾」是當前傳播的有效範式，即線上以「雙微一抖」為代表的社交媒體進行內容營銷，和線下以分眾為代表的媒體在公寓樓、寫字樓、電影院的場景營銷相組合。
新消費的發展到頭了嗎？
◈ 吳曉波：前段時間喜茶開始裁員了，去年海底撈好像也開始裁員，大家就會說新消費、新國貨是不是已經做到頭了，你對這些觀點是怎麼看的？
◈ 江南春：我覺得新消費發展的過程當中有很多創新，也有許多需要回歸的地方，但我堅信新消費的未來是光明的。因為新一代人有新一代的需求，一定會催生新一代的品牌。今天新消費起來稍快了一些，過於依賴流量紅利，所以根基略顯不穩。
今天對新消費來說，流量紅利的放緩會帶來一次回歸。今天的新消費品牌要解決兩個問題：
第一個問題是有些新消費品牌過度追求精細化運營，戰術上的勤奮解決不了戰略上的問題。做到2億—5億之後你沒有去破圈，鐵杆粉再多也就是這點量。所以他們要人群破圈，搶占更廣泛的消費者心智，從網紅品牌變成公眾品牌。
另外一個問題是渠道太依賴線上，我預測中國新消費的下一波浪潮是線下化。當真正建立了強有力的線下渠道滲透率的時候，公司才能實現更大規模的增長，才能真正具有比較強的盈利能力。因為線下是有限貨架、有限心智。
◈ 吳曉波：我覺得很多新消費品牌都在經歷補課階段，這些所謂的新消費勢力，原來可能都不在這個行業。因為他們掌握了流量能力，在非常短的時間裡通過流量投放和電商的風口期，實現了爆發式的增長。
但它們面臨兩個問題，第一是供應鏈的問題。做美妝的也好，做牙膏的也好，做雪糕的也好，做到一定規模以後都去買地建工廠，回到供應鏈本身。因為如果製造能力不夠的話，就沒有一個產品的生產能力和定價能力。
第二個是線下渠道的問題。（新消費品牌）和傳統意義上的消費品公司已經沒有太大的區別了。在上世紀八九十年代開始進入一個行業的時候，第一件事不是去找消費者而是找一個生產線，然後把品牌設計出來，通過分銷商的渠道賣給大家。現在可能是通過流量化的方式先獲得一批用戶。但回過頭來，該補的課、該踩的坑、該做的事都得重新做一遍。所以我們要用更長的周期性的心態來看一個企業。那麼你認為今天的新消費品牌怎麼辦？
◈ 江南春：我做了30年消費品的營銷，最大的體會是整個新消費要回歸到本質。總結為8個字：深度分銷和搶占心智。
渠道滲透率高，心智滲透率高才是王道。首先產品一定要好，沒有好產品根本進不了決賽，但進入決賽之後你也不一定會贏，因為同一級別的優秀的公司跟你同場競技。這時候很重要的是渠道滲透率。
第二，你在消費者心智當中等不等於一個品類、等不等於一個特性？你搶占了消費者心智嗎？在消費者心智中有沒有一個選擇你而不選擇別人的理由？
強品牌有更強、更長期的競爭力和免疫力。強品牌有溢價能力，即使它促銷的時候還有利潤，弱品牌已經沒利潤。在經濟低迷時，消費者其實會把錢花在更穩妥、更具確定性、信賴感更強的強品牌上。危機期間，強品牌敢於出手，反而是一個拉開差距，擴大份額的好時機。
2022年，企業如何做品牌
◈ 吳曉波：你覺得一個品牌，應該先去打動消費者的理性那一面，還是感性的一面？品牌打造的節奏到底是什麼？
◈ 江南春：我認為最重要的問題是在消費者心中擁有一個差異化的價值，不同的階段有不同的打法。
比如說創業起步0—1的時候要有獨特的功能賣點，要麼代表一個品類，要麼代表一個特性。這個時候通過精準分發和社交種草，抓住原點人群。
你跑到幾個億之後，精準分發、社交種草進入了瓶頸，之後要通過品牌定位引爆破圈，要成為一個細分人群的首選。
從幾個億開始奔向幾十個億，這時會進入第二個瓶頸，需要新品迭代和場景開創。絕味鴨脖以前廣告主打味道麻辣鮮香，但要實現再增長，就需要場景引爆。比如分眾在寫字樓給絕味做的電梯廣告「沒有絕味鴨脖加什麼班」，在公寓樓電梯裡投放的是「沒有絕味鴨脖追什麼劇」，這就開創了場景，有可能激發潛在需求，創造商業增量。
當企業發展到百億級，已經是個行業領導品牌，就要提高品牌勢力，輸出價值觀，建立文化認同，成為領袖品牌。很多公司的失敗在於方法都懂，但是階段錯位了。很多公司起來的時候就講情懷，但是今天情懷往往是成功者的特權。
◈ 吳曉波：在過去兩年裡面，你覺得最成功的案例是什麼？
◈ 江南春：妙可藍多和元氣森林。他們都是首先把公司戰略目標聚焦在非常好的細分賽道，然後選擇聚焦公司全部的資源和火力，迅速打知名度破圈，在細分品類中建立起了絕對的領導地位。
當你在消費者心中建立了認知，提起0糖0脂0卡，大家就想起元氣森林；提起奶酪棒，大家就想起妙可藍多。這樣的品牌形成了虹吸效應，真正建立了品牌的護城河，公司就可以非常穩定持續地發展，品牌是最持續的流量。
◈ 吳曉波：一個真實的潛在的品類賽道，怎麼來進行甄別？
◈ 江南春：其實挺難判斷的，我認為有兩個判斷方法：第一個判斷方法是你看看這個品類當中有沒有一個做大的。比如做蒙牛優益C的時候，有個對標公司是養樂多，養樂多已經做到了五六十億，所以我們覺得這個賽道一定可以。第二個是判斷偽需求和真需求。元氣森林當時做了100多種產品，把這些產品在網上通過精準分發，先做小規模測試。最後只有4個產品賣得動，賣不動的就迅速淘汰。
◈ 吳曉波：剛才南春其實給創業者兩個啟發點，比如你做男裝市場，可以去研究一下，在全球的男裝市場裡，哪種流行風格或者品類現在在成長，做國際市場的對標研究。第二件事要敢於試錯。那比如說我也在做羽絨服，但是這個行業里已經有一個波司登了，該怎麼辦？
◈ 江南春：中國市場足夠大，有很多可以創新的地方。要麼細分一個人群，要麼細分一個場景，要麼細分一種功能。商業的戰略定位主要是4種：老大通常是封殺品類，品牌等於品類，比如購物「上天貓就夠了」；老二則是進攻老大，突出自己的特性，「多、快、好、省上京東」，核心是送貨快；老三垂直聚焦，唯品會「專門做特賣的網站」，聚焦一個細分領域；再後來者開創新品類，在無人地帶降落，拼多多「拼得多，省得多」，開創了社交拼團模式。
◈ 吳曉波：給所有的創業者一個建議，就是你的行業裡面出現像山一樣的競爭對手，對你來講可能也是一件很幸運的事情。你有兩個選擇：第一選擇撤了，離開這個行業；第二是死磕，在你巨人的身影之中，去尋找生存的可能性。通過差異化的競爭、專業化的戰略尋找自己發展的可能性。我覺得商業就是一個智力的極致拼搏，是智力的遊戲，這正是商業性感和讓人激動的地方。
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