鑽石舞台

不難發現這兩年對於民營企業家的輿論環境不太友好，對聯想集團及柳傳志、楊元慶的攻擊非常尖銳，更早時曾經風頭最盛的馬老師也成為嘲諷批評的靶子，像恆大許家印這樣犯了明顯經營錯誤的，不少人恨不得他淨身出局，不得翻身。

當然，支持這些企業家的也有很多。北京大學張維迎教授頂着巨大的壓力，一直堅持不輟地強調企業家的重要性，近來再次重申他於1984年提出的觀點「企業家是經濟增長的『國王』」。

中國企業家的老朋友、正和島創辦人劉東華在2022年初的一次演講中提到，中國改革開放40年創造了舉世罕見的奇蹟，這個奇蹟當然源自各方面的參與與貢獻，但是中國企業、中國企業家和企業家精神的貢獻肯定是至關重要、不可替代的，而這樣的貢獻值得整個社會深致敬意。

那麼，我們到底應該如何看待中國的企業家，包括他們的優點和缺點？對他們的批評應作何理解？是純粹的攻擊，還是「怒其不爭」？更重要的是，中國企業家無論是作為一個整體，還是個體，未來應該走向哪條路？

這個問題實在太複雜了，本文也只能蜻蜓點水，抽一條線索出來——那就是企業家究竟是怎樣的一群人以及企業家應如何處理自己與這個世界的關係，簡言之企業家的精神動力問題。這是理解和解決很多問題的出發點。

「企業家」是怎樣的一群人？

弗蘭克·奈特（Frank Knight），美國著名的芝加哥經濟學派創始人，諾貝爾經濟學獎米爾頓·弗里德曼、喬治·斯蒂格勒的老師，100年前在其博士論文《風險、不確定性和利潤》（1921年）提出了一個理論，利潤並不是如同一般人理解的來自風險，而是來自不確定性，不確定性與風險不同，風險可通過概率來評估，但不確定性卻不能。

大多數人是風險規避者、厭惡者（更不要說不確定性了），他們更願意接受固定的、可預期的回報，只有少數人（也就是企業家）是風險偏好者，他們喜歡變化，願意承擔不確定性，通過捕捉變化中蘊藏的機會來獲得利潤。這就是為什麼成功的企業家比一般人富有得多的原因（當然，作為不確定性的「另一面」，失敗企業家比一般人要窮得多）。

奈特的理論是對熊彼特創新理論的有力補充。在1912年出版的《經濟發展理論》中，這位來自奧地利的經濟學家提出企業家的創新——對生產要素的重新組合——是經濟發展最重要的推動力量，也是解釋經濟周期波動的主要因素。

這也就是說，早在100年前，關於企業家的三個核心特徵已經讓熊彼特和奈特說得很清晰了：敢於冒險、敏於機會、善於創新。

《管理學》在講「決策」一章時，根據奈特的理論區分出三種決策：確定性決策、風險決策、不確定決策。據此，本文作者將人類生存的世界區分為三個小世界：確定性世界、風險世界和不確定世界。

大多數人更願意生活在確定性世界中，而喜歡在風險世界中生活的人要少得多，至於敢在不確定世界中闖蕩的人就更少了。越接近後者，從結果上來說，績效差異就越大，身家巨萬、名垂千古者有之，負債纍纍、功敗垂成者也數不勝數，「眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了」。

這也意味着，看起來大家生活在同一個世界裡，實際上卻生活在不同的小世界裡，正如魯迅曾言「人類的悲歡並不相通」。企業家就是那些在風險世界、尤其是不確定性世界中生存的人，與他們同類的還有很多科學家、哲學家、政治家、藝術家、文學家等，他們是「同類」，也是人類中勇於探索、創造變化、帶來革新的「少數派」（圖1）。

圖1 生活在不同世界的人類

最近閱讀了中歐國際工商管理學院幾年前出版的一個家族傳承案例集，其中的李錦記案例給我留下很深印象，它能很好地說明了企業家的稀缺性。李錦記創建於1888年，源自廣東、發跡於澳門、香港，是全世界華人圈知名度最高的醬料品牌。

130多年歷史遭遇巨變無數，曲折起伏，最驚險的就是家族內的兩次大分裂。第一次是「第二代」，創始人李錦裳的三個兒子李兆榮、李兆棠和李兆南之間，第二次發生在李兆南兩個兒子李文達和李文樂之間，均鬧得沸沸揚揚，第二次還上了法院，李錦記被勒令停業幾個月。

幸運的是，每次都是由更有進取心、更有能力的一方掌握了公司控制權。當李兆南的兩個哥哥安於現狀之時，李兆南卻認為家業不能靠守，必須要不斷創業，堅持將公司總部從澳門遷往香港，隨後借着香港作為自由港的特殊地位在市場影響力上取得質的突破。而在李文達手裡，李錦記實現了從單一蚝油生產商向綜合型醬料製造商的轉型。

李兆南和李文達身上所表現出的不斷創業、求新求變的精神，就是典型的企業家精神，非常旺盛，而他們的兄弟或者匱乏，或者曾經有，後來減退了。

我們可以設問，如果沒有碰巧有李兆南（同輩三兄弟）、李文達（同輩2男6女）這樣的企業家，是否還會有今天的李錦記，還是會和大量家族企業一樣折戟於「富不過三代」的魔咒？所謂「富不過三代」，主要原因就是優秀企業家、企業家精神的稀缺。

喬布斯1997年回歸蘋果後推出「Think Different」的廣告，沒有談論任何產品，但卻影響巨大，極為出色地傳達了「蘋果之所以是蘋果」或者說「喬布斯之所以是喬布斯」的精神內核。

廣告中列出了包括愛因斯坦、鮑勃·迪倫、馬丁·路德·金、理查德·布蘭森、約翰·列儂、愛迪生、甘地等十數人的影像，在本文作者看來，他們正是生活在不確定的世界的那群人的傑出代表。最難得的是，喬布斯為他們撰寫的廣告詞非常精準地捕捉了他們獨特的思維與行為模式，請允許我把它們錄在下面：

「這裡要向那些瘋狂的傢伙們致敬……他們我行我素……他們桀驁不馴……他們惹是生非……就像方孔中的圓樁……他們從不同的角度來看待事物……他們既不墨守陳規……也不安於現狀……你盡可以引用他們……否定他們……頌揚或是詆毀他們……但是唯獨不能漠視他們……因為他們改變了事物……他們讓人類向前跨越了一大步……他們是別人眼中的瘋子……卻是我們眼中的天才……因為只有瘋狂到認為自己能夠改變世界的人……才能真正地改變世界。」

「企業家」不等於「企業家精神」

毫無疑問，當我們以某種「完美」的語氣來描述企業家（或作為「同類」的科學家、哲學家、藝術家）時，我們一定忽略了這些人身上的缺點，比如有可靠證據表明愛因斯坦、馬丁·路德·金、愛迪生等人都有明顯的道德瑕疵，比如愛迪生對尼古拉·特斯拉（Nicholas Tesla）的打壓和排擠，沒錯，今日鼎鼎大名的特斯拉汽車就是以他的名字命名。

喬布斯已去世10年，但仿佛依然活在我們身邊，從未離開，像他這樣影響力的企業家在歷史上屈指可數，但他也經常被人認為有性格缺陷，自大、自私、冷漠，逃避撫養親生女兒的責任等等。

因此，我們要區分現實的企業家和作為理想型的企業家——後者應該被稱為「企業家精神」（Entrepreneurship）。企業家是企業家精神的人格載體，但很遺憾，兩者不能劃等號。對於如下幾點，我們應該有清醒的認識：

1）企業家精神也許是完美的，但企業家不是，任何一個成功的企業家都不是「完人」。他們身上可能有各種各樣的問題，比如性格問題，王石、任正非脾氣都很大，有些人認為這有利於形成領導威懾力，但實際上脾氣大的人遠多於優秀企業家，兩者並無關聯。缺點就是缺點，連他們自己都承認，不需要在「暈輪效應」下牽強附會。除了這些「小毛病」，還有一些企業家有更嚴重的「毛病」，如道德品質問題，個別的甚至走向違法犯罪。

2）除了「企業家精神」這個功能之外，企業家是一個更複雜的存在——自然人、經濟人、社會人、自我實現人等等，他們有着多樣的需求、欲望和目標。換言之，就其構成要素的廣度來說，「企業家>>企業家精神」，有些對企業家精神有助益，另一些則是損害的，使得一些曾經的企業家慢慢就不再是企業家了。

3）從「企業家精神」功能發揮的角度看，企業家也是不穩定的。一些企業家曾經有着旺盛的企業家精神，但是隨着在他們身上企業家精神的消逝，雖然世人仍稱其為企業家，但在實質意義上，他們已經不是了，而只有在歷史意義上我們承認他們是企業家或者著名的企業家。自始至終都能有旺盛的企業家精神，那是企業家中的「少數派」。

通過上述分析，我們就能理解為何財經專業人士與社會大眾就企業家整體或者某個特定的企業家（如前文提到的柳傳志、馬雲等）經常有針鋒相對的看法，前者看重企業家的企業家精神，後者則常常關注他們身上的各種「毛病」。這看起來像是「盲人摸象」，各自抓住一部分，「公說公有理，婆說婆有理」。

問題在於，離開企業家，並不存在純粹的企業家精神的。一個很顯然的結論是，如果我們想要更多的企業家精神，就需要更多的企業家，那麼社會就要創造一個對企業家寬鬆、寬容的環境。

因為在社會意義上，他們是少數人，是稀有物種，正如前文所說，有多少人願意生存在風險世界、不確定世界呢？通過身邊的例子很容易發現，大多數人都希望自己的子女找一份穩定的工作，很多經商家庭並不願意下一代接班，反倒希望進入體制，或者與體制內的人家「聯姻」，不就是因為他們深知不確定世界的「喜怒無常」以及由此帶來的巨大心理壓力嗎？

太多的例子表明，即使財富巨萬，但也可能因為一次經營失誤或經濟周期「波動」化為烏有。就以許家印為例，僅僅3年以前還榮膺2018年度《福布斯》「中國首富」，367億美元，超越馬雲、馬化騰等，而現在則是如臨深淵，前途莫測。

很多人曾經提問：中國會不會出現喬布斯？大多數人的答案是「不會」或「很難」，原因是中國的大環境不夠寬容、多元和開放，這是從教育、社會評價等方面來說的。

回顧喬布斯的成長和創業環境，作為一個被收養的孩子，取得如此輝煌成就，確實有很多美國獨特的環境在發揮作用，父母和學校教育給他留下的自由空間、1960、70年代的嬉皮士精神、他對多元文化（日本禪宗）的領悟和感受，都塑造了喬布斯獨特的個性。

也許比他更突出的是馬斯克，被視為喬布斯之後最偉大的企業家，但也同樣一直伴隨着巨大的爭議。特斯拉創業早期一直有很多人不看好，認為它很快就會破產——也確實在2018年上半年差一點兒破產。

馬斯克在公開場合上也屢有出格表現，先是聲稱私有化特斯拉，隨後又宣布沒湊夠錢取消，直播時吸食大麻，頻頻點評比特幣、狗狗幣等數字貨幣等。

我們不妨考慮一個由法律、社會和政治三者構成的「三角」框架。每一個都會以自己獨特的方式發出信號，就法律來說是各種法律條文及判例（如對張文中、顧雛軍、蘭世立等企業家的法律判決），社會基於文化傳統、道德觀念等而形成社會輿論，道德評價，政治則是通過政府領導人的講話、指示、文件等，這些信號相互交織互動，就形成了關於企業家的一系列評判（如圖2所示）。

圖2 事物評判的形成機制

利於企業家大批湧現的友好環境需要在政治、法律和社會等三個維度上做出努力，包括政府高度認可企業家在經濟發展中的重要作用，並在法律上給予保護，如私有產權的嚴格保護、禁止濫用刑法涉入民事案件等，在社會維度上，則是要對企業家有更大的善意，認可他們對社會的各種形式的貢獻。

因為當前「卡脖子」問題嚴重，所以很多人很青睞、期盼「硬核」企業家，這沒有錯，也的確是趨勢所在，但也不能因此而否定創造其他價值的企業家，包括效率的提升、品質的加強、成本的節約、更豐富和更方便的選擇等等——在任何一個國家、任何一個社會，這些多元的價值都是需要的、重要的。

現在的問題是依然缺乏足夠的「共識」，也使得企業家的地位在歷史的不同時期波動很大，但這個問題卻不容易解決。在其中、在當下，最能夠影響這個「輿論場」的依然是政府，它必須要通過各種方式發出強有力的信號，如果持續、穩定、強勁，其效果是可以預期的。

但在另一方面，企業家們也必須要意識到，自己需要學習和改變，特別是把自己「擺」進中國改革開放、經濟發展的大潮流中，自己取得的任何成就都離不開「大勢」的成就，而如果想要取得更大的進步，就需要調整自己的思維方式、行為模式，順勢而為。很多針對企業家的批評，有着深刻的社會和文化根基，需要慎重地對待，這是一種務實的態度。

前段時間，馬化騰在2022年新年的一段講話流傳於微信的朋友圈，他說：

「騰訊只是國家社會大發展期間的一家普通公司，是國家發展浪潮下的受益者，並不是什麼基礎服務，隨時都可以被替換。未來，騰訊在服務國家和社會的時候，要做到不缺位、做到位、不越位，做好助手、做好連接器。」

這段話有很多的解讀，但是我們認為這反映出了馬化騰通透的適應智慧。更多企業家需要向他學習。對這一問題的思考放在歷史情境下會看得更清楚，因此，接下來我們將從歷史延伸到未來，探討中國企業家作為一個整體他們是如何發展而來的，以及未來應該如何發展，從而與社會更好地融合，攜手發展。

中國企業家的昨天：「本我」的狂歡

從1970年代末的「百廢待興」，到1980年代的「啟蒙轉向」，1990年代的「再度出發」，2000年之後的「全球征戰」，再到2008年之後的「新常規」、「供給側改革」，中國經濟走出了一個S型曲線，目前屬於高位的平台整理期、重構期、「二次創業」期，理想情況是再起一條「第二曲線」，進入一個更優的發展狀態，也就是可持續發展、高質量發展，如果不理想的話，則可能陷入人們常說的「中等收入陷阱」。

圖3 中國經濟發展的勢頭

此處所講的「昨天」主要是指上述曲線的啟動、向上成長的時期，大概是1978-2008年之間，2008年歐美金融危機標誌着全球化高潮告一段落。這個長達30年的歷史時期有很多標籤，北大周其仁教授曾有個形象的說法——「水大魚大」，我們的理解，首先是「水大魚多」，然後才是「水大魚大」。

「水」是經濟發展水平和發展速度，一般用GDP相關數據來描述。根據國家統計局數據，1978年中國的GDP是3678億人民幣，2008年是31.4萬億，簡單計算的話，30年增長了100倍，此前幾年先後超越意大利（2000年）、法國（2002年）、英國（2006年）、德國（2007年），兩年後還將超過日本，成為世界第二大經濟體。

在很多方面，中國已經成為了世界第一，比如非常重要的社會零售總額已與美國相當，約40萬億人民幣。

「水」由小到大的過程，創造了普遍的、巨大的商業機會，自然很多「魚」就出現了，也就是個體工商戶、小企業，然後從中冒出來一些規模大、能力強的大型企業，也就是「大魚」。當然，從地域來看，分布非常地不均衡，沿海地帶最為受益，而自其出發由東向西呈現階梯式下降。

這種分布與當地是否「盛產」企業家是密切相關的，與老百姓關係最為密切的主要是民營企業家。民營經濟活躍是一個地方的「福音」，當地的民營經濟越發達，該地的經濟越發達、收入普遍較高，典型就是廣東、浙江、江蘇等地。

經濟學已經揭示得很清楚，一個地方民營經濟是否活躍取決於兩個層次：一是宏觀因素構成的營商環境，主要包括：制度環境（決定了合法性空間及其法治水平、規範程度）、基礎設施環境（決定了物理、信息的流通的效率和成本、各種資源的獲取成本）、社會環境（人們是支持、讚許還是反對經商創業）。中國東北的衰落主因正在於此，東南地區營商環境普遍更好，優於北方，也是公認的。

第二個層次，舞台再好，也必須是演員來出演，經濟活動「主角」永遠只有一個，那就是企業家。這些企業家在「廣闊天地」中誕生、成長，很大程度上是「天生的」、「野生的」。

在成為企業家之前，他們是輟學的小學生、初中生、高中生，可能是農民、木匠、瓦工、水泥工、照相館和飯館小老闆，或者中學老師、大學老師、政府公務員、普通的企業職員，沒人（包括他們自己）會預測到之後的輝煌。

除了外部環境的助力之外，他們主要是憑藉着自己的強大的「本能」在商業世界中創造屬於自己的成功。「本能」這個詞一般用起來是總是與「欲望」聯繫在一起，並不那麼好聽，但從更大背景去看並非如此，因為它可以孕育出蓬勃的生命力、天馬行空的創造力。

對西方經濟崛起的研究（從16世紀大航海到19世紀第一次工業革命）總是會追溯到更遠的文藝復興時代（從14世紀開始），那場運動把「人」從對「神」的依附中解放出來，人的欲望得到尊重（「人」取代「神」成為西方藝術的主角），對於財富的追求正當化（「天命論」）和受到越來越嚴密的保護（「個人權利」、「私有產權」）。

1492年發現美洲新大陸的哥倫布既是偉大的航海家，也是一個精明的商人，他和西班牙王室的約定是航海發現、占領、獲得的土地和財富的10%歸他，且能為後代繼承。亞當斯密在《國富論》（1774年）有一段精彩的描述，他說：受着一隻「看不見的手」的指導，每個人追求自己的利益的同時，往往使他能比在真正出於本意的情況下更有效地促進社會的利益。

與其類似地，在中國經濟真正啟動之前是思想的啟蒙與解放，而且同樣是在文學、文化、思想領域開始的，主題就是「痛、反思與啟蒙」，如「傷痕文學」（梁曉聲等）、港台音樂的傳入（鄧麗君等）、搖滾音樂的興起（崔健等）、對美的嚮往（李澤厚的《美的歷程》）、對「極左」政治及其思想淵源的反思（顧准等）。

這一系列縱橫交錯的行動所帶來的結果是相似的，就是使得人回歸活潑的生命狀態，而不再是某種「工具」。

企業家就是在這個洪流之中深入到經濟領域來釋放其欲望、發揮其才能的一批人，本質上與那些開拓性的文學家、藝術家、哲學家一樣。他們創辦企業，研發產品，擴大規模，為自己創造巨大財富的同時，充分地展示其個性，舒展其「自我」。不過，在這個過程中也發生了大量企業家與道德規範、法律制度之間的衝撞，而使得這個群體從一開始就蒙上道德、法律的「陰影」。

這裡面也要分幾種情況：第一種是被迫違法，根據當時的制度或者政府文件，經營活動本身就是違法的——比如定義為「投機倒把」，但從後來的發展來看，其實是「歷史的錯誤」；

第二種是企業發展需求與制度環境滯後之間的矛盾，企業發展需要充足的原材料供應、人才引入、能源供給、政府許可，但在很多時候這些資源大多被限制在體制內，企業要獲得他們就要從體制內贖買，手段包括行賄、搞關係、掛靠、「戴紅帽子」等。這是一種制度性割裂和扭曲所帶來的問題，具有內生性，是所有經歷制度轉型的國家（如東歐）都會經歷的過程。

其他類型就更多是企業家們主動去做的，包括主動與體制內的權力擁有者進行利益的交換和捆綁而獲得超額利益，經營過程中利用權力、規模、暴力等優勢對其他利益相關者（員工、客戶、供應商）的壓榨、剝奪、欺騙等，從而出現了「一人得利，他人受害」的情形，還有大量與獲得財富後在個人生活中的非道德行為（炫富、包養等）。

這裡借用弗洛伊德的「本我-自我-超我」的人格理論，我們將這個階段企業家的動力結構在總體上定義為「本我」，它的核心原則是「滿足欲望」、「追求快樂」。

它以最本真的姿態表達欲望，追求欲望的滿足，既有憑藉「膽子大」、「直覺准」從而實現自我、創造價值、收穫財富的積極面，也有為富不仁、不擇手段、侵害他人的消極面，使得企業家這個群體（切記，作為企業家的人和企業家精神不能劃等號）一直承受着兩種相反的評價，直至今天，甚至也可以追溯到歷史上的任何時候。

中國企業家的今天：「自我」的覺醒

根據弗洛伊德的觀點，「自我」介於「本我」和「超我」之間，「本我」是旺盛的、紮根於數十萬年漫長演化過程的欲望和本能，「超我」則代表來自社會的道德規制、倫理要求。

「自我」可以理解為一種狀態——它回答的問題是「我是誰」，更應該理解為一個過程——一個人長大的過程就是尋找自我、發現自我、實現自我的過程。從結構上來說，這是在「本我」和「自我」兩種力量的衝撞夾擊下尋求平衡和融合。

那麼，人們如何能夠找到「自我」呢？是理性，是人類思考和認知的能力。比如現在餓了，但是手邊的糧食有限，那麼是馬上吃了它呢，還是要有規劃地食用？越是靠近後者，理性能力就越強。人們需要運用理性來認知世界，尋求規律，按照規律來行事，最大的敵人就是要克制欲望、恐懼等。

過去的幾十年裡，在中國經濟發展的洪流中發生了大量「成功——瘋狂——破滅」的案例。甚至在改革開放40年後的今天，安邦、海航以及恆大以更大的規模再一次地上演這樣的過程。令人唏噓，也令人感嘆，這些都說明「本我」蘊含的欲望力量真是太強大了，而理性是如此地稀缺。

不過，在一些非常優秀的企業和企業家身上，我們能夠清晰地看到理性的力量，帶領它們從曲曲折折的「昨天」走到了「今天」，成為中國企業的傑出代表，比如聯想的柳傳志、萬科的王石、美的的方洪波等。

他們都嘗試去把握經營企業、構建組織的規律，柳傳志總結的「搭班子、定戰略、帶隊伍」、萬科的「專業化+職業化」影響了不止一代企業家。站在今天房地產行業動盪不安的今天，萬科依然是穩健的，而這正是理性的價值所在。

華為被美國政府打壓數年，影響巨大，但是任正非依然表現出很強的理性精神，堅稱要「向美國學習」、「美國是一個偉大的國家」。這絕不是「故作姿態」，要知道過去二十年裡，華為花費了300億以上聘請數十家歐美諮詢公司改造自己的研發、生產、物流、財務等價值環節的業務流程、管理體系。

理性還代表着獨立思考，不盲從，不盲目地迎合趨勢，也不會因為是誰說的、誰做的就追隨。

方洪波於2012年正式接班何享健，何享健在退位之前尚有「再造一個美的」的憧憬，但是很快就證明原來粗放的以追求規模為主要目標的經營模式有問題，何享健與方洪波非常敏銳，迅速調整戰略方向，從規模向效率轉型，退還工業用地，壓縮產品線規模，3年後開始收穫「碩果」，營收與2011年相當，但是利潤是後者的3倍。

此後，更是大力推廣「T+3」運營模式，企業運營效率持續大幅提升。據媒體報道，何享健曾經評價年輕時的方洪波「很理性」。

如果說理性是「地基」，上面蓋出來的「房子」會有很多「房間」，其中一定有一間叫「自我」。這正是西方社會發展的基本邏輯，由理性而啟蒙、而「祛魅」、而自由、而自我。

放在企業身上也是，我們今天看到的歐美著名企業，無一不是獨特的、自我的、與眾不同的。因此，哈佛商學院教授邁克爾·波特給戰略（競爭戰略）下的定義就是：戰略是關於如何讓一個企業與眾不同。

就中國的大多數企業來說，理性的發育程度還是遠遠不夠的，無論是在戰略、經營還是管理層面。高水平的理性能夠為企業帶來獨特的戰略定位、鮮明的品牌形象、內部認同的核心價值觀、規範的流程、嚴謹的工作方式，在一定程度上就如同一台組織「機器」。

不過，太理性的人往往不討人喜歡，尤其在講究「情理法」的中國社會，人們更看重情感連接及情緒互動。柳傳志當初棄「技工貿」，選擇「貿工技」，是在衡量了自身的能力、承擔風險的意願之後做出的「理性」選擇，到了今天反倒成為了人們批評他的「一大罪狀」。

王石帶領的萬科在2008年汶川地震之際捐款200萬元，遠低於同行，內部募捐也建議普通員工捐款以10元為限，理由是「不要讓慈善成為負擔」。無疑，這些考慮都顯得很「理性」（也許過於「理性」了），但也讓王石成為眾矢之的，經歷了個人歷史上最黑暗的時期。

除此之外，對於個人及企業來說，理性確有其局限與副作用。整個20世紀，一方面是理性在理論與實踐層面的狂飆突進（無論是歐美，還是中國），另一方面則是對它的反思和批判。

來自哲學的批判尤為深刻，主要體現在兩個方面：其一是馬克斯·韋伯提出的「現代的鐵籠」（the iron cage），意即全面理性化的組織如同一個「鐵籠」，將組織成員豐富活潑的一面「切割」掉，只留下了工具的一面，造成了工具理性的普遍認知，當然也使得人和其他人、組織之間的關係也變得「工具化」。亨利·福特曾說過的一番話頗能表達這一認知：我只想僱傭一雙手，卻來了一個人。

其二是意義的缺失。當所有人只從理性來思考問題時，終極的問題，也就是意義、信仰的問題，比如人為什麼而活着、什麼才是衡量價值的標杆，卻難以獲得解答。即使是在西方，也出現了嚴重的信仰危機，否則尼採為何會喊出「上帝死了」的驚世警言呢？兩者合在一起，即是工具理性太發達，而價值理性卻很孱弱。

對於企業來說，當其作為「不完全經濟契約」的組合來運作，置身於無垠的空間與時間之中，並需要越來越頻繁地進行外部調適、內部整合以及組織變革時，我們要問的是：它的動力從哪裡來？決策與行動是否有共同的依據、標準、思維方式以及語言體系？如何克服在這些情景下與「不完全經濟契約」相伴的高額交易成本？

對於第一個問題，我們的解答是，理性不是萬能的，本能也非一無是處，燃燒的激情、難以解釋的直覺都是本能的一部分，而且是一個企業發展壯大過程最吸引人的部分、不可或缺的動力之源。

理性不應該湮滅激情、個性與創造力，將人和組織都變成「機器」。尤其對於企業家來說，就其核心職能來說——處理企業面臨的不確定性問題，這些力量更是至關重要、不可或缺。不止是企業家，將企業中每一個有動機、有想法、有能力的人的主動性、創造性發揮出來，是近二十年來眾多企業探索新組織形態的努力方向。

對於第二個問題，解決的思路是在「不完全經濟契約」基礎之上建構「意義契約」（或者「文化契約」），讓組織成員在意義的層面上尋求最大的共識。而這正是中國企業家接下來要面臨的重要任務，即構建屬於自己的「超我」。

中國企業家的明天：構造「超我」

「超我」可以理解為外部社會規範、價值觀、信仰的「內化」所形成的人格結構的特定構成部分，它對於本我和自我起到監督、節制、調節的作用。因此，弗洛伊德認為「超我」遵循的原則是道德原則。當人們做一個事情感到「良心不安」時，就是「超我」在起作用。

「超我」還有一個重要功能就是意義供給，它讓個體的生命與更大的生命體（家庭、家族、社會、國家）或者抽象的生命體驗（如「愛」）、價值原則（如「自由」、「公眾福利」、「對他人的責任」）建立聯繫，並通過它們之間的關係為個體帶來意義感和價值感。

「超我」越強大，人們越能依靠它來對抗來自本能的「向下的拉力」。很多偉大人物之所以偉大，正在於其「超我」的強大，他們捨棄榮華富貴、物質享受、個人利益乃至生命，投入於其中，綻放出燦爛的「意義之花」；如果普通人能夠做到這一點，也會煥發出別樣的光彩。

中國企業家在很長時間裡是為自己、為家人，謀取物質上的利益，這無可厚非。但是，隨着他創辦的企業越來越大，作為一個社會組織以及「一組契約的組合」，擁有了越來越多的利益相關者——無論是合伙人、員工、顧客、合作夥伴，還是當地社區、政府——之時，無論他是否意識到或者是否承認，他的企業已經「社會化」了，成為更大社會網絡的組成部分之一，並與其它構成部分之間發生着物質、信息、知識等各種交換與協作，相互影響，休戚與共。

由此，在企業家的「本我」、「自我」意識與嵌入更大社會系統的現實之間，就形成了一種結構性的緊張關係。如果處理不好，就會產生矛盾、衝突，正像在1980、90年代為數眾多的企業通過「坑蒙拐騙」的方式來掙錢一樣。

但是，就如同博弈論中「單次博弈」和「重複博弈」實驗所顯示的那樣，如果人們認為當前的交易或合作屬於「單次博弈」，那麼最佳策略就是投機（比如欺騙對方）——誰最先投機，誰最先獲利，但是如果人們意識到交易、合作是「重複博弈」時，人們就會改變策略，實驗證明最有效的策略是「針鋒相對」策略（Tit-for-tat Strategy，我不喜歡它的另一個翻譯「以牙還牙」策略，因為它只強調了壞的一面），即「你對我好，我就對你好；你對我壞，我就對你壞」。

按照這個邏輯，一個企業家如果追求其長期利益最大化，他的最佳策略就是「對其他利益相關者好」，這樣可以換取「其他利益相關者也對他好」，也就是員工投入、顧客忠誠、合作夥伴努力等。管理學研究告訴我們，這些要素對於企業的成功來說至關重要。

這樣做的一個結果，就是企業家的「格局」大了；或者反過來，只有企業家的「格局」夠大，所以他才會採取上述最佳策略，就像任正非一樣慷慨地把股權分配給員工，把利益分配給大家，強調「以客戶為中心，以奮鬥者為本」。

因此可以說，「格局」幾乎和「超我」可以畫等號，它們的核心含義是一樣的，即考慮別人的利益，為更多的人創造更大的價值，只有如此自己才能獲得利益，而且是可持續的。

從1990年代開始流行的使命（Mission）、願景（Vision）以及核心價值觀（Value）——三者合稱「MVV」，就是嘗試說服企業必須要有更大的格局，但是很多時候，它們只是口號或裝飾，最直接的原因就是作為企業老闆的企業家是否真的擁有與之對應的「超我」，也即發自內心地認可MVV。

對於規模稍大的企業來說，除了可見的市場、技術、管理上挑戰，更難的、也更個人化的挑戰就是企業家（以及他所領導的企業）如何構建獨屬於自己的「超我」。

過去幾年，企業家中頗為流行陽明心學（致良知）、求佛問道、參禪打坐、正念等以及登山、跑馬拉松等，看似五花八門，實際上都指向「超我」的構建，投入頗大，熱鬧非凡，然而實踐效果如何卻沒有切實的證據。

實際上，「超我」的構建在原則上很簡單，就是考慮別人的利益，尋求長遠的、共同的利益。

在實現方式上，則包含了主動承擔企業社會責任、ESG等。從實踐操作來看，則應是自願的、個性化的、漸進的，逐步地擴大利益共同體，從核心骨幹到普通員工，從顧客到合作夥伴。這是一個沒有止境的、創造性的過程，又是實實在在的過程。

當然，「超我」層面發生的改變也必然會對原來的人格結構產生影響，實際上，它會在構成與交互作用上變得更複雜，尤其對「自我」的要求更高，因為它需要以更加創造性的方式來整合來自「本我」、「自我」（歷史）以及「超我」的需求，實現更高程度的融合——讓它們每一部分的積極力量都能夠連接起來，協同地發揮作用。這無論對於企業家還是他們領導的企業，都是一個嚴峻的挑戰，以及領先下一個時代的機會。

結語

企業家是活生生的人，一定會有很多缺點，企業家也不等於企業家精神，但是他們的確是企業家精神的載體，而後者作為經濟活動中最具有統攝性、創造性的角色，不可或缺。

因此，營造對於企業家的寬容、認可和支持的環境就格外重要（當然不是縱容，也不是允許其破壞法律），這包括了寬容失敗、鼓勵探索、允許個性。畢竟，從社會角度來看，他們屬於珍稀的「少數派」。一旦他們大規模地減少了，整個社會的經濟活力都會受到削弱。

反過來，從歷史演化和企業家自身角度來看，中國的企業家也需要提升。之所以很多時候他們的形象並不好，主要是因為「本我」過於旺盛，而很多企業家在成功之後很快失敗，主因是理性水平不足，「自我」迷失。

而從未來來看，最欠缺的則是引入和構造「超我」，從更高的利益層面來思考、引領企業的發展。這是在微觀層面上促進企業與社會的和諧共生、可持續和高質量發展的必由之路。

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