出席領導：IRD 王總
業績回顧與展望
Q4受疫情擾動較大，但分店型：
成熟門店的消費者習慣培育的好，加上成熟的管理、業績維持較好。
Pro店主要是21年下半年新開的，因為疫情，因此爬坡期久了一些，疊加人力成本沒有優化。Pro店的店效受到衝擊。
公司2022年重點是降本優化
今年我們數字化是重點動作。門店的盈利情況是分層的，而且主要是人力、租金等剛性成本導致。數字化是為了解決人力成本問題。店效精確到按小時排班。節省前期培訓成本，增加兼職占比，以全職兼職比例來調控人力成本。計劃門店人員成本占營收＜30%。
今年計劃新增350家門店，主要是純扣點的收費模式，＜15%的租金提成。而不是以前的保底+抽成的模式。從成本端管控租金成本。
所以今年就是圍繞着人力成本、租金成本管控去精細化運營。
疫情受影響。22Q1yoy-20%，原因是門店密度大的上海、深圳受影響。我們發現也有好的跡象，一是深圳疫情期間，店效最低是疫情前的50%，我們認為這部分是剛需；二是恢復極快，深圳解封後立刻回到1月份疫情前水平。
Q&A
Q1：350家新店會注重在哪些重點城市？
主要開在一線、二線，新一線等。奈雪在深圳已有220家門店，上海、北京才50-80家，橫向比較空間還很大，以及看好武漢、杭州等新一線。
主要新開Pro點，對商圈有要求。一類Pro店要求特別高，二類Pro店能夠靈活增加門店密度。
Q2：深圳疫情影響？華東疫情影響？
上海門店全部關停。
深圳的3月中旬，城市交通都停了，員工都隔離了、沒法上班，大部分門店都關了，還剩50家門店運營；50的門店還有50%店效，我們認為這是疫情期間的剛需。好的方面是，深圳疫情解封後，快速恢復到疫情前的1.8萬，清明三天＞2萬。
Q3：如果上海疫情後，恢復到21年情況（只有偶發性、零散病例，大規模封城較少），店效指引如何？
整體指引難以給出，不確定性。
今年不聚焦店效，更聚焦成本。比如以前2w店效盈虧平衡，以後可能1.5w就能盈虧平衡。
Q4：租金和人力成本如何降低？
2021年租金成本占15%，新簽門店都是純扣點方式，扣點比例＜15。純扣點的租約模式越來越高的話，至少2-3 pct的租金成本下行空間。
3月部分門店已經試點完全數字化排班，人效的提高非常明顯。未來希望能試點複製。
我們發現，人工排班過程中有很多人情因素，導致排班不合理。此外，店效少的門店，人員用工要優化。
總部人力成本也是一塊大頭，但這部分不會增加，未來規模增大而被攤薄。
Q5：公司客均消費下降，喜茶也是降價。今年客均價格趨勢如何？和經濟關聯度大麼？
全行業都有這樣的感受，因此推出了價位中端一些的產品。我們不是往中端市場走，而是中端價位更適合現有的市場環境，引流。
有一部分消費者覺得奈雪很貴，輕鬆購能吸引這類消費者。
輕鬆購（不含咖啡）現在占飲品收入的6-7%。
Q6：管理層特別看好Pro店UE，新開店都是Pro？
對，更小的面積、更少的人力，提供了接近標準店的店效，那實際的OPM會好很多。
開頭介紹，21年成熟店店效持平、不及預期主要來自Pro店。公司看還是疫情原因，不是點位選擇失誤。未來，提高店效預測的精準度，對店效不及預期的門店，60天觀察，能不能提升，同時觀察所處商圈人流，再過一段時間還不能提升，就歸因為點位選擇的問題。該關就關。今年希望看到大幅提升的門店NPM。
Q8：上游糖、鮮果、包材成本壓力？
上游供應鏈的管理，能保證公司長期和疫情極端情況下的發展。與主要的茶農果農開展了深入合作，從種植就和茶園、草莓園合作了，對上游的周期性有理解、和平滑。
包材，內部的觀點是無論品質還是價格，現在採購招標是公正的，同時也會繼續向市場去尋找更高性價比供應商。
茶葉不是最大成本項，鮮果才是原材料的成本項，規模性、品牌力奈雪有優勢。
不同區域的地采有不同的供應商。
Q9：門店的UE。
門店層面，材料33%、員工25%、租金15%。門店層面的主要支出，其他小的，折舊4-5%、配送服務費6%、水電開支2%。
總部成本，人力8%、廣告2.5% 物流2%、其他4%（包含行政、出差、第三方）。
上海、北京相比深圳的店效上差不多，但經營利潤率差很多，人力成本上比其他城市高，租金也是。
Q10：新品推出占收入比重。
每月（還是年沒聽清）推出一款熱飲、一款冷飲。每個月1-2款烘焙產品。
新品成不功成功是概率的，但是大公司積累經驗，能提高成功率。
最近的新品就是霸氣芭樂脆芒，芒果+辣椒粉共同使用，就是潮汕的傳統口味，改良大眾化。
新品占收入比，好的新品，油柑鴨屎香能占飲品10%、大部分是收入的2-3%。
現在輕鬆購系列7-8%、加上芭樂脆芒應該到10%。
Q11：今年350家店，會不會太激進了，而且爬坡期還挺久的。
壓力和挑戰是有的，因此今年沒有給營收、利潤指引。
樂觀，疫情會過去。租金方式的改變，能未來幾年都是很低的租金成本。
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