作者 | 禕雯
編輯 | Siete
「我們當時就覺得 4 月 5 號不可能解封的，所以提前把很多外地經銷商手上的貨買回來......」
自 3 月 25 日起，「珍田家」的品牌創始人周大為和他的團隊就全員居家辦公了，而面對 3 月底仍然不停發生的市民物資短缺的情況，儘管受到庫存有限、物流受阻、工廠停工等諸多限制，他們依舊決定行動起來，參與到這場與時間賽跑的物資保供行動中。
日常價 169 元的套餐，以 129 元的價格出售——開始參與到社區團購的一周內，珍田家就售罄了一萬多套速食麵，不少小區的團長甚至組織鄰居復購了兩三次，同時，品牌也收到了不少用戶表示願意在疫情後繼續吃珍田家的面。
套餐團購鏈接，cr 珍田家小程序
「珍田家」是創立於 2020 年 9 月的全新速食品牌，品牌以速食麵作為市場切入口，目前推出了麻醬花椒拌麵、濃香咖喱牛肉麵等多種口味，「食藝復興」是珍田家的品牌 slogan，也表達着品牌堅持向消費者傳遞「美食就是藝術」的觀點。
「藝術」這一品牌價值點與創始人周大為的「特殊身份」不無關係。除了珍田家創始人的身份，他同時還是藝術從業者、收藏家、ART021 藝術博覽會創始人之一，並創辦 Cc 基金會與 Cc 藝術中心，現在還是「TX淮海」最重要的合作方之一。
在「珍田家」抗疫間隙，刀法研究所邀請創始人周大為就疫情期間的觀察與啟發進行了一個簡短的交流，得到了關於定位核心用戶與聯結產品力與品牌力的幾點思考。
01
上下一心：員工做司機，全員當客服
刀法：珍田家開始組織上海社區團購的時間？以及人員分工情況？
周大為：3 月底，我們看到浦東的物資短缺情況比較嚴重之後，就開始啟動了社區團購項目。關於團隊分工，我們調動了 30 個人左右，除了各自調貨、安排配送、對接團長的工作外，全員都要 24 小時輪流當客服，外地的員工則在外地幫我們調配物資，更是有幾位員工參與到上海市區內貨物配送的工作，臨時做起了貨車司機。
員工客服社群內對接用戶，cr 官方公眾號
刀法：在組織社區團購的過程中遇到了哪些困難？團隊是怎麼解決的？
周大為：主要有 3 點困難：
產品物資緊缺：我們的主倉庫在嘉興，但是存貨也不足，所以我們在 base 外地的同事的協助下，把經銷商和代理手上的貨從外面買回來；
外地物資難以進入上海：貨全都集中在嘉興倉庫後，上海已經封高速了，為了更快解決用戶需求，許多同事都在推動拿到合規通行證的流程；
上海市內運力緊缺：貨物進到上海後，我們員工自己當送貨司機，一共有 3 部車參與配送，每天加起來需要送達上百個小區，司機非常辛苦，基本上一天只能睡五六個小時。
我們在開始社區團購後的一周內，完成了一萬多組套餐的配送工作。
團購訂單配送到小區，受訪者供圖
刀法：珍田家是通過哪些渠道了解到用戶需求從而展開團購的？
周大為：我們全體員工主動地去了解有沒有需要幫助的、囤貨不足的小區和居民，主要渠道有幾個：
聯繫外部的團長；
員工在朋友圈發布品牌援助的信息、主動詢問朋友，以及在各個業主群尋找需要幫助的對象；
在小紅書、抖音等大流量的主流社交媒體發布品牌信息。
通過這些渠道觸達到有需求的用戶後，他們會主動來聯繫我們，所以我們又需迅速地增加了兩個針對這次疫情的私域群。而其中，我們發現了，最有效的渠道還是回到了朋友與朋友之間，也就是與我們準確定位的「熱愛美食」的用戶群體。
02
觸達用戶：流量抵不過「朋友之間」
刀法：經過此次社區團購工作，有沒有收穫到可以複製到以後工作中的實戰經驗？
周大為：我覺得這次還是有很多收穫和認知改良的，例如：
精準定位用戶和產生復購的方法論；
不再追求渠道數量，而是集中在能接觸到核心人群的渠道上。
優化整體供應鏈，接下來會選擇更多的倉儲的合作，在物流上面和配送上面會更加多元化；
刀法：您剛剛提到「精準定位用戶」，疫情之後，珍田家會聚焦在哪些用戶上？
周大為：那結合我們產品定價較高、品牌的美食文化底蘊濃厚的特點，「珍田家」的核心用戶可能會是那些真正懂得和欣賞美食文化、有高品質要求的人群。
我相信品牌背後一定代表的是一種文化和人群，而中國不止一種文化，不可能讓不同文化的人都接受同一個品牌。因此，我不想用年齡或者是地域的標籤去劃分用戶，而是把尊重美食和熱愛食品文化、對產品品質有要求的這些人群看作是我們的核心用戶。
並且，我之前在藝術行業從業多年，而藝術行業的消費人群具有「小眾但高轉化」的特點，因此疫情之後，我可能還是會回到之前擅長的「人群生意」。
刀法：那麼如何更加精準地定位到這群人呢？有方法論可以分享嗎？
周大為：首先，通過這次疫情期間的社區團購我們接觸到的復購用戶，以及接觸復購用戶的渠道，我們更加相信「食藝復興」這道路是對的。只是我們以前沒有在 marketing 上面更多地強調這點，以前還是靠流量和直播，之後我們會更聚焦在自己的品牌文化和精神上，尋找更多有共鳴的人群。
其次，我們把現在核心私域裡面的用戶當做一個小sample，觀察他們同時在習慣購買哪些品牌，那這些品牌的用戶群體也許也是我們的用戶群體；那麼，基於這些用戶群體平時的消費軌跡和消費渠道，我們就有可能把投放做到更加精準。
而且，我們之後在渠道上也會有所取捨，會探索多元化，但也會更加聚焦與集中，會選擇能觸達到我們核心用戶的渠道，而不是一昧追求流量。
刀法：您提到的流量抵不過「朋友之間」很有意思，這次經歷之後您對流量有什麼新的思考嗎？
周大為：經過這次疫情，我越來越覺得，品牌和流量是兩碼事。做品牌的核心是細分人群，而越想做大流量的品牌，則越是容易陷入平台遊戲規則和邏輯的陷阱，越不可能做出真正有品牌力的品牌，因為它沒有觸達到消費者的底層需求，或者從本質上去吸引核心消費群體。
我們之前也走過彎路，投入大量成本買流量，換取營業額。例如，我們 21 年上半年和 20 年下半年的千萬的銷量主要都是靠直播和流量轉換，ROI 基本上是 1.2 或者 1.3，而這種轉化並不會帶來復購，也不會在消費者心中留下與其他品牌的差異化。
我認為過去幾年我們的消費市場是「生病」的，平台和流量時代的「狂歡」養成了「燒錢」的邏輯，在這樣的邏輯下，產品成本只能一降再降，而這樣的環境其實不適合孵化出有優質產品的品牌，當「狂歡」結束了以後，大家都進入到一個迷失狀態。
這次社區團購，通過我們全體當客服對接用戶，相比之前得到了更真實的反映，用戶吃完之後表示都認可珍田家，並且會繼續支持。這讓我們更加堅信了我們沒有迷失在流量時代的「洪流」中。比起流量，品牌核心點應該回到產品品質與服務用戶上。
03
做好品牌：用產品的故事性放大品牌力
刀法：您能說一下該如何理解「食藝復興」這一理念嗎？
周大為：我對它的理解是，讓人們在吃東西的同時，能夠回到食品的文化里去思考和食物的聯繫，從多方位的立體的角度去享受食品。
舉個例子，就像日本的茶道文化，喝茶的同時也是有文化背景在背後的，又比如《舌尖上的中國》能有這麼多關注度，也是因為它回到了「人與食品文化的關聯度」這一話題。
產品照片，受訪者供圖
刀法：珍田家的產品都處於一個較高的價格段位，基於這個前提下，您是怎麼看待品牌力與產品的？
周大為：我認為，定價與成本是有關聯性的，重點不在於貴或者不貴，而在於要有合理的利潤。消費品不是奢侈品，不可能做到高價高利潤，消費品也不能在流量「狂歡」里去做維持不了經營的 0 利潤，這是不健康的市場，而是應該在合理利潤範圍內做好產品。
珍田家的價格都是基於成本和合理利潤來制定的。就像這次疫情中的社區團購，原價 169 元的套餐，我們只賣 129 元，並且不收取配送費用，算上物流成本與產品成本，就是 0 利潤在做這個事情。
其實，品牌力和產品力是對我來說是一體化的，不是分開的。太多人把二者分開了，把市場部和產品研發部變成了一個很公司化、體制化的東西。而對我來說，只有我們的品牌理念——「食藝復興」才是對的事情，所以產品也一定是跟着這個理念走的，這是一個我們的核心的價值點。
刀法：您認為產品力與品牌力不能分開，那珍田家又是如何做到二者相互賦能的？
周大為：首先，我們在做產品的同時，也不忘推動「食藝復興」的這個基本品牌力。比如，我們每款產品它都是有廚師在背後精心設計與烹飪的，每種食材用料都是有故事的。比如我們有一款陳釀花雕雞湯麵，把黃酒中的花雕酒與雞湯相融合，它背後就是蘊含了藥食同源、以食進補的古人智慧。產品本身的故事性可以放大品牌力。
陳釀花雕雞湯麵宣傳圖，cr 官方公眾號
而「食藝復興」這個品牌力，也能反作用於產品。它將產品的核心拉回到吃本身，在好吃健康的同時，還給產品賦予了文化屬性與藝術屬性；同時，我們會去採用高品質、高成本的食材，這樣的產品才會有競爭力，品牌也才能持續擴大影響力，進而擴大規模。我覺得這是一個合理的路線。
「珍田家」在創辦初期，我對它的期望就是：講述「食藝復興」背後的人與故事。我們現在主營的速食麵，是一個不錯的切入口，今後我們也會針對熱愛美食的人和認同我們品牌理念的用戶，開發出更多的新產品。而且，我們計劃在今年的 9、10 月份在上海開一個線下體驗店，它會是一個集合了麵館、食品鋪子和美食遊樂場的綜合體驗店，希望能進一步宣傳我們的品牌理念。
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