鑽石舞台

近日，券商中國記者獲悉，又一家中大型券商着手公司內部組織架構調整，將零售業務與機構業務「打包」合併為財富與機構業務委員會，並撤銷經紀業務管理總部，力推財富管理轉型，謀求多元化收入。

業內人士認為，隨着券商同業間佣金費率競爭加劇、成本壓力攀升，純粹的通道類業務靠利潤率支撐的模式難以維繫，從交易通道向綜合財富管理轉型升級勢在必行。同時，財富管理轉型的過程中，對各業務板塊的有機協同、資源整合提出了更高的要求，促使券商財富管理業務愈加市場化和專業化。

從近期券商調整組織架構的具體措施來看，撤銷零售業務部或經紀業務管理總部，成立財富管理中心，成為主要路徑。

近日，券商中國記者獲悉，南方一家中型券商日前啟動內部組織架構調整，合併零售業務委員會與機構業務委員會，更名為財富與機構業務委員會，並新設置相應的產品和績效管理等部門，網絡金融部改為數字金融部等。

值得一提的是，該券商還撤銷了經紀業務管理總部以及一些布局在一線的大客戶部門。組織架構變革後，對新成立的部門提出了包括牽頭產品和服務部門，對接機構和服務機構，提升機構經紀業務的市場份額，創造更多元的機構業務收入。

在券商中，採取類似操作的還有天風證券。去年7月，天風證券公告了組織架構調整消息，撤銷零售業務總部，設立財富管理中心，原零售業務總部下設各部門調整至財富管理中心；撤銷機構經紀業務部等。調整後，天風證券財富管理中心下設兩大部門，即零售業務部和機構業務部，其中機構業務部主做機構業務協同和機構經紀業務。

此外，中小券商華林證券也在去年推出「部落制」， 採取三線管理模式，即「智能管控線」、「科技金融線」和「傳統業務線」，並撤銷了研究所。

華林證券的「部落制」改革，意在打破金融機構常見的金字塔、樹狀式的冗重組織架構，華林證券結合自身特性與發展戰略，提出縱橫打通、閉環運營，在縱向設置小隊、部落，橫向設置分會、行會，實現業務與科技高效協作，從而能夠實現更加敏捷發現機會和快速決策並執行。

「這背後對於公司內部來說，也是一種博弈，涉及到包括高管、中干和員工的人員重新調整。但是在這種存量競爭的市場時代，證券公司不得不去嘗試一些新打法。」一位券商中層人士對券商中國記者表示。

粵開證券首席策略分析師陳夢潔對券商中國記者表示，在大財富時代背景之下，券商財富管理轉型提速，通過組織架構調整以實現資源整合、業務協同，為客戶提供更好的財富管理服務。

一如數量龐大的投資顧問逐漸取代經紀人，多家券商在組織架構調整中，撤銷了經紀業務管理總部或零售業務總部，並建立起零售與機構業務一體的財富管理部門。

除了上述中型券商和天風證券，去年4月長城證券也將「經紀業務總部」改名為「財富管理總部」，並在財富管理業務線增設「網絡金融部」和「信用業務部」。

陳夢潔分析，一方面，近年來隨着居民理財觀念的提升，居民理財需求更加多元化，這為券商財富管理業務帶來更加多元化收入的同時，對券商To C業務提出了更高的要求。

另一方面，隨着券商同業間佣金費率競爭加劇、成本壓力攀升，純粹的通道類業務靠利潤率支撐的模式難以維繫，從交易通道向綜合財富管理轉型升級勢在必行。

東吳證券分析師非銀團隊分析認為，證券行業逐步重資本化，業績支撐由經紀業務等輕資產逐步轉向投資交易等重資本業務轉變。2008年至2021年，證券行業淨資產從0.36萬億元增長至2.57萬億元，年化複合增速16.32%，佣金率下滑導致經紀業務收入占比持續下降，經紀業務收入占比從71%下降到31%。

「從國內證券行業的目前發展現狀來看，資管新規實施後，公募基金、理財子公司等在資本市場角色越來越重，投資者結構方面日益呈現出機構化和專業化態勢。」華南一家小型券商經紀業務部總經理對記者表示，而機構客戶的需求具有綜合化、專業化和個性化特點的，對券商服務機構客戶的綜合資源匹配、響應效率都提出了更高的要求。

陳夢潔表示，財富管理轉型的過程中，關鍵在於如何更好的將各業務板塊進行有機協同，其中輕資產發展模式相對更受青睞，通過設立更為獨立、專業的綜合性部門以及C型營業部，有利於加強資源整合，協同各項業務，促進券商財富管理業務愈加市場化、專業化，推動行業整體ROE上行。

對於組織架構調整，天風證券副總裁劉全勝此前對券商中國記者表示，一方面將在財富管理賽道布局重兵。另一方面，進一步加強機構經紀業務，嘗試推進主經紀商業務，即將資管、研究所、投行、兩融、衍生品等業務打通，完成機構經紀業務的閉環。

陳夢潔表示，當前居民財富管理逐漸呈現出多元化和線上化的趨勢，財富管理轉型有利於降低券商對傳統經紀業務的依賴度，收入結構更加均衡。同時財富管理還有利於券商實現降本增效，通過金融科技手段降低營銷和運營成本，提升經營效率。中長期來看，財富管理、科技金融等具有差異化管理的公司將有望實現更高質量發展，收入結構完成由周期向成長風格轉型。