鑽石舞台

很長一段時間，我不是很喜歡「拆解」、「解構」這兩個詞。

但凡是強烈的情感，無論是喜愛還是厭惡，往往反映的是我們內心深處的某些東西。

我想，我之所以不喜歡這兩個詞，就是因為它似乎在彰顯着，我們已經掌握了世界運行的規律。

但熟悉我的人都知道，我最不相信的就是這個。

在我眼中，無論是過去還是未來，這世界無人知曉。

1

小時候看到學習好的同學，無論是班主任還是家長，總會告訴我們 TA 做了哪些事情：

比如說經常學習到半夜；

比如說上課認真聽講做筆記；

比如說閱讀了大量的課外書籍；

……

但我一直很疑惑，這些看上去正確的原因，很多時候是矛盾的。

我身邊的好學生里，既有學習到半夜的，也有基本不做作業的；既有認真聽講的，也有連課都不怎麼上的；既有酷愛閱讀的，也有其它興趣廣泛的。

我到底應該學誰？

人天生喜歡歸因，是因為我們需要簡單的規律去應對未來世界的不確定性。

但問題是，一個事實（比如學習好）背後可能是由很多因素交織在一起造成的。

你找到的那些原因，很有可能並不會對最終的結果有決定性的作用。

2

前一段和一位對產品頗有研究的朋友聊天，他說：

孟岩，有知有行 app 有一個功能我特別特別喜歡，這個功能實在是太巧妙了。

我聽他說完，內心笑了一下。

這個功能其實是我們為了某些原因加上去的，並非刻意為之，但在他眼中變成了充滿洞察和思考的功能。

類似的故事還有很多。

也許是因為這些年的經歷，某種程度上解決了基金行業的一些問題，因此行業里也經常能看到很多分析、拆解我們所做的事情的文章和報告。

這些報告我看過很多，如果說得客氣一點，很多都沒有說到點子上。如果說得不客氣一點，有些是在一本正經地胡說八道。

人總是先有結論，再來尋找論據和理由。

在大家眼裡，孟岩和他的團隊擅長產品、內容，也曾經做出過一些成功的案例。

因此，似乎他們的每一個舉動都經過了邏輯縝密的推演，以及充分的思考。

但其實，我可以坦誠地告訴你：

我們的很多動作也都是在試錯，我們的不少決策也很草率。

從成功的結果去倒推做對了什麼，遠比我們想象的要難很多。

3

2007 年第一次創業時，經常和一個朋友聊天。

那時，他做了很多把美國成功的互聯網項目借鑑到中國的嘗試。

他對我說過兩句話：

1）人的底層需求都是相近的。美國人有的需求，很有可能中國人也會有。只不過我們會稍晚一些；

2）借鑑的時候就要全盤借鑑。最好，一個像素都不要有差錯。

這兩句話，我到現在都還記得。

我理解他的意思，既然是借鑑，或是抄，那就不要在裡面再摻雜其它有可能破壞邏輯鏈條的因素。

我們對成功的拆解以及解讀，大概率是錯的，用這個框架去選擇抄什麼，也大概率是錯的。

無獨有偶，我忘了是華為還是聯想，講過類似的話：

當你借鑑一個成功企業自己總結的方法論的時候，一開始最好全盤借鑑，不要自以為是地做篩選。

4

可是，抄襲永遠不可能變成核心競爭力。

更何況，現在的產品和服務越來越複雜，遠遠不像十多年前 web 2.0 時代一個網站那麼簡單。

如果說我之前做的且慢算是有一些成功的話，要去借鑑哪些呢？

不同的人會得到不同的答案，比如說：

1）產品形態和其它金融產品很不一樣；

2）四筆錢的分類清晰合理；

3）引入了長贏指數投資等優秀策略；

4）利用公眾號完成了第一波種子用戶的獲取；

5）孟岩每周會寫一篇周報來陪伴用戶；

6）團隊文化容易建立用戶的信任；

7）對用戶進行人工智能大數據分析（來自某研究報告）；

……

你選擇借鑑哪些？

如果從中照搬幾個功能，甚至是整個產品的交互設計，最終當然不可能複製那個結果。

5

張維迎教授把企業家分為「創新型」和「套利型」兩種。

我個人非常喜歡創新型企業家。

如果讓我去總結的話，我覺得我們看到的在各個行業嶄露頭角的那些企業以及它們背後的產品，都是這些企業家以及團隊隱形知識的體現。

所謂的隱形知識，是指他們可能都無法真切說出來的那些，他們的經歷、他們在行業里的積累、他們的視野和洞察。

正是這些東西，當然還有勇氣，最終支撐着他們做出一個又一個決策。

這些決策有的成功，有的失敗，累積在一起，在時間的加持下，最終變成了我們看到的那些產品。

6

這不是說不需要思考了。

我想說說最近些年經常被討論的「第一性原理」。

第一性原理是什麼意思呢？是從問題的本質開始思考，是從原理而不是表象出發，去思考問題的解法。

馬斯克在特斯拉特別推崇這個詞，他說：你無法知道豐田一年生產 50 萬輛車是因為產能到了極限還是因為用戶需求到了頂，與其去猜測這些背後的歸因，不如從第一性的角度來思考問題。

他甚至一直挖到了物理規律的深度。

忽略看到的表象，去思考靠近底層本質的東西，這樣的推理可能更接近事實本身。

如果用我們的行業來舉例的話，可能是這樣的：

如果有知有行解決了一些問題的話，

1）它解決的根本問題是什麼？

是基金賺錢而基民不賺錢的問題。

2）為什麼會出現這個問題？

因為基民自己的行為，比如買什麼、什麼時候買、什麼時候賣、是否應該持有等等，最終損耗了基金本來的收益。

3）有什麼方法可以「控制基民的行為」？

比如說，

a）發行封閉式基金；

b）類似美國的 401 K 計劃。

前者通過封閉的方式管住基民的手，後者通過稅收遞延的小誘惑「助推」用戶做出正確的決策。

但兩種方法也都有各自的問題。

比如說，對於封閉式基金，其實對於用戶非常不友好。且不說被封閉的資金的流動性，從用戶需求上來說，經常有現金流，但總不能把每一筆錢都封閉着管起來吧？

4）那怎麼來辦？

行（行為）的背後是知（認知）。

如果真的想解決這個問題，或多或少，我們必須要解的題就是：影響投資者的認知或心智。

5）可是真的能改變一個人的想法嗎？這太難了。

確實很難。

但如果「基金賺錢基民不賺錢」是你真正想解決的問題，你就不會覺得這件事情很難。反而會在約束條件下找解決問題的辦法。其實，無論是產品、內容還是其它，有大量可以做的事情。

7

這周看了一篇蔚來汽車聯合創始人秦力洪的專訪，其中剛好他也回答了類似的問題：如何解構和借鑑。引用他的回答作為今天這篇文章的結尾。

「的確現在很多公司都在參考蔚來，這些公司大都是行業前輩，比我們的能力更強。我的看法是，在執行層面看起來跟蔚來很像，可能未必是一件好事；但如果跟蔚來有相似的思考過程和底層邏輯，但最後實際的執行方案看起來並不類似，卻反而可能是好事。就像我們中國人，不論收入如何，過年總要全家團聚，這家人可能是全家一起吃餃子，那家人可能是去南極探險。團聚的形式可能不同，但本質其實是一樣的，我們應該學的是全家團聚的本質，而非南極探險的形式。」

本周操作

無

最新淨值

實盤投資周報第251期，最新的資產是7,270,922.94，資金加權收益率為46.04%，最近三周增長0.67%。

市場有風險，投資需謹慎。本記錄不代表任何推薦之用，僅作為自己的長期投資驗證。投資者應保持獨立思考。